第三章項目進度管理項目進度管理工作分解結構活動定義活動排序活動歷時估算制定項目進度計劃項目進度控制案例分析本章問題第三章項目進度管理項工作分解結構活動定義活動排序活動歷時估本章主要內容一、工作分解結構二、活動定義三、活動排序四、活動歷時計算五、制定項目進度計劃六、項目進度控制七、本章問題返回本章主要內容一、工作分解結構返回一、工作分解結構工作分解結構WBS（WorkBreakdownStructure）是活動定義的基礎、常用的標準和項目規劃的必須的方法。是根據樹形圖將一個功能實體（項目）先分解為子項目，再逐級分解成若干個相對獨立的工作單元，并確定每個工作單元的任務及其從屬的工作（或稱之為活動），以便更有效地組織項目的進行。

（一）進行項目分解1、進行項目分解的原因按照工作任務之間的邏輯順序來進行項目的實施。

通過確定任務來明確職責和權力。團隊人員更加清楚自己的任務性質和努力方向。明確完成項目所需的技術、人力資源、資金等要素，為資源配置提供依據。返回

下一頁一、工作分解結構工作分解結構WBS（Work2、把握工作任務工作任務，或工作單元或工作包，是實現項目目標所要完成的相關工作活動的集合。把握工作活動含義的原則：（1）同一工作任務中，只能包含相關的工作元素。（2）同一工作任務中，所有活動應該平行發生，期間不應該插入不相關的活動。（3）同一工作任務中，大多數工作應該使用相同的項目成員。3、合理利用有效資源同類的工作應該使用相同的工作標準。上一頁

下一頁2、把握工作任務工作任務，（二）構筑工作分解結構“五四”節日活動張新前期準備王云天現場服務吳潔云0級1級上一頁

下一頁（二）構筑工作分解結構“五四”節日活動前期準備現場服務0級1（三）工作分解結構的層次劃分工作分解結構的實質就是把較大的工作任務根據其各自不同的工作性質劃分為不同的組成部分。工作分解的步驟：1、總項目2、子項目或主體工作任務3、主要工作任務4、次要工作任務5、小工作任務或工作元素一個基本原則：在工作分解分解結構中，最低層次的工作任務也是在項目中將要運行的最小工作任務。但層次的劃分不是越低越好，工作的劃分也不是越細越好。劃分結構也可根據技術特征、地理位置等來進行。上一頁

下一頁（三）工作分解結構的層次劃分工作分解結構的實“五四”節日活動項目工作分解結構1.0前期宣傳1.1廣告策劃1.2海報張貼1.3入場券2.0現場服務2.1清潔2.1.1垃圾箱2.1.2場內衛生2.2泊車2.3保安2.4休息2.4.1設施2.4.2布置3.0食品供應3.1食品3.1.1食品的位置3.1.2烹飪設計3.1.3地點布置3.2食品4.0文娛節目4.1看臺4.1.1設計4.1.2音響4.1.3坐位4.2演員上一頁

下一頁“五四”節日活動項目工作分解結構1.0前期宣傳上一頁（四）項目的責任矩陣項目責任矩陣（LRC－線性責任圖LinearityResponsibilityChart）是用表格的形式來表述完成工作分解結構的工作中每項工作任務或工作活動的個人責任的一種明細方法。其中P為主要負責人，S為次要負責人上一頁

返回（四）項目的責任矩陣項目責任矩陣（LRC－線二、活動定義活動定義：是確定為完成工作分解結構中所規定的可交付物而必須進行的具體活動，并將其形成文檔的過程。活動定義要求必須明確所需進行的工作內容，特殊執行者也必須清楚自己所要進行的工作。（一）活動定義的依據1、工作分解結構；2、范圍說明（包括：資源、計劃、責任和項目目標等）；3、歷史信息；4、約束條件；5、假定（被認為是實事或確定性因素）。返回

下一頁二、活動定義活動定義：是確定為完成工作分解結（二）活動定義的根據和技術

1、分解分解到可交付物足以支持未來的項目活動。一般按照項目的主要元素來進行分解，第一層次的劃分以生命周期為依據，第二層次以項目可交付物為依據。各個分支的組織原則可能也不相同。2、模板將以前項目的成功做法和清單，作為目前項目的樣板。（三）活動定義的輸出結果1、活動清單包括對每個活動的說明，以使全體成員能夠理解工作的內容和如何去完成。2、詳細依據包括：確定的假定、約束條件等。3、工作分解結構更新對工作分解結構的精練、完善。所更新的內容必須包含在有關文檔中。上一頁

返回（二）活動定義的根據和技術1、分解上一頁三、活動排序活動排序是確定各種活動之間的依賴關系。（一）活動排序的依據1、活動清單2、產品描述3、各種活動的關系包括強制性相互依賴關系、可自由決定的依賴關系、外部依賴關系等。4、其他約束條件以及假定返回

下一頁三、活動排序活動排序是確定各種活動之間的依（二）活動排序的工具和技術主要有前導圖法（PDM）、箭線圖法（ADM）1、前導圖法（PDM）是利用節點代表活動，并利用表示依賴關系的箭線將節點聯系起來的編制項目網絡圖的方法。有四種類型：AB完成——開始型AB完成——完成型AB開始——完成型AB開始——開始型上一頁

下一頁（二）活動排序的工具和技術主要有前導圖法（P2、箭線圖法（ADM）是一種利用箭線代表活動而在節點處將活動聯系起來表示相互依賴關系的編制項目網絡圖的方法21345上一頁

返回（三）活動排序的輸出結果1、項目網絡圖（PDM、ADM）2、活動清單更新2、箭線圖法（ADM）是一四、活動歷時估算活動歷時估算就是評定完成每一個單項活動所需要的工作時段數。（一）活動歷時估算依據1、活動清單、約束條件、假定；2、資源要求及資源能力；3、歷史信息。（二）活動歷時估算的工具和技術1、經驗類比估算法；2、利用歷史數據法；3、專家評定法；以及德爾菲法、三點法、模擬法等。（三）活動歷史估算輸出結果1、活動歷時估算；2、估算的基礎文檔；3、活動清單。返回四、活動歷時估算活動歷時估算就是評定完成每一五、制定項目進度計劃項目基本進度計劃是在工作分解結構的基礎上對項目、活動作出的一系列時間計劃，主要是制定活動的起始和完成的日期，目的是控制和節約時間。（一）制定進度計劃的依據1、制約因素包括：項目的規模、復雜程度、緊迫性、對細節的了解、是否有關鍵事項、技術力量和設備等。2、主要依據（1）資源庫描述（2）項目和資源日歷（3）約束條件（4）提前或滯后返回

下一頁五、制定項目進度計劃項目基本進度計劃是在工作（二）進度計劃的時間參數1、工期工期是完成活動所必須的時間。2、最早開始時間（ES）和最早結束時間（EF）EF=ES+工期3、最遲結束時間（LF）和最遲開始時間（LS）LS=LF－工期估算4、時差時差＝LS－ES5、計劃、基線和計劃安排時間計劃時間就是計劃日期，最初的計劃時間就是基線日期，當前的計劃就是計劃安排日期。兩者之間可能有差異。6、其他計劃時間給每個活動的時間賦值。7、所有時間參數（共17個）上一頁

下一頁（二）進度計劃的時間參數1、工期上一頁（三）制定計劃的根據和技術1、關鍵路徑法（CPM）根據指定的網絡順序邏輯關系和單一的歷時估算，計算每個活動的單一的、確定的最早和最遲開始和完成日期。其步驟如下：（1）求出各活動的時間參數ES和EF（2）求出各活動的LF和LS（3）計算時差活動總時差：在不影響整個項目完工時間的條件下，某項活動最遲開工時間與最早開工時間的差。活動單時差：在不影響下一個活動的最早開工時間的條件下，該活動的完工期可能有的機動時間。時差（F）＝LF－ES－工期時差表明各活動的機動時間，時差越大，時間潛力也越大。上一頁

下一頁（三）制定計劃的根據和技術1、關鍵路徑法（C（4）關鍵路線在網絡圖中：總時差為零的活動為關鍵活動。時差為零的節點為關鍵節點。從始點到終點，沿箭頭方向由時差為零的關鍵活動所組成的路線，就是關鍵路線，與工期的長短密切相關。上一頁

下一頁（4）關鍵路線在網絡圖中：上關鍵路徑法案例12345710111213698ESLSLFEF工期估計0－833－53－51313333338384040404040481134040113120120128128138105525253030105105112112120130120205106578103888125050100100505401004010040100389824840完工時間為130個工作日上一頁

下一頁關鍵路徑法案例12345710111213698ESLSLF（四）項目進度計劃的輸出結果1、項目計劃至少包括：每個詳細活動的計劃開始日期和預期完成日期，而資源計劃應該在項目計劃制定前完成。項目進度計劃的表現形式有表格和圖形等多種表現形式。工作任務分配表上一頁

下一頁（四）項目進度計劃的輸出結果1、項目計劃工作甘特圖工作進度上一頁

下一頁甘特圖工作進度上一頁下一頁2、詳細依據詳細依據至少包括所有設定的假定和約束條件文檔。例如，現金流預測、訂貨和交貨時間表、按時段的資源需求、替代進度計劃、進度風險估算等。3、進度計劃管理進度計劃管理說明進度中何種程度的變化需要進行管理，可以是正式的或非正式的、詳細的或大概的。4、資源需求更新資源平衡和活動清單對資源需求的初步估算可能會產生較大影響。上一頁

返回2、詳細依據詳細依據至少包括六、項目進度控制進度控制的內容：1、對造成進度變化的因素施加影響，保證變化向有利的方向發展。2、確定進度是否已經發生變化。3、在變化實際發生和正在發生變化時，對這種變化實施管理。返回

下一頁六、項目進度控制進度控制的內容：返（一）項目進度控制的輸入依據1、項目進度計劃2、執行情況報告3、變更請求4、進度調整計劃上一頁

下一頁（一）項目進度控制的輸入依據1、項目進度計（二）項目進度控制的工具和技術1、偏差分析2、因果分析法3、進度變更控制4、執行情況測量5、補充計劃編制6、項目管理軟件（三）項目進度控制的輸出結果包括：1、進度計劃更新2、糾正措施3、從中吸取的教訓上一頁

返回（二）項目進度控制的工具和技術1、偏差分析上偏差分析偏差分析是指實際成本、進度和質量指標對相應計劃的偏離。偏差計算公式：CV＝BCWP－ACWPSV＝BCWP－BCWS其中：CV為成本偏差，負表示超支，正表示節資；SV為進度偏差，負為落后，正為超前；BCWS為計劃工作預算，BCWP為已經完成的工作預算，ACWP為完成工作實際成本。計劃偏差率：成本偏差：CVP＝CV/BCWP進度偏差：SVP＝SV/BCWS返回

下一頁偏差分析偏差分析是指實際成本、進度和質量指標制定偏差允許值取決于：

所處的生命周期階段所處的生命周期階段的長短項目總生命周期的長短估算方式估算進度計劃成本研發階段認證階段生產階段時間萬元偏差允許上限偏差允許下限實際成本上一頁

返回制定偏差允許值取決于：所本章問題1、項目工作分解的原因2、活動定義的概念3、前導圖法的概念和類型（用圖說明）4、活動總時差、活動單時差、時差的概念5、項目進度控制的主要內容返回本章問題1、項目工作分解的原因返回項目生命周期的階段層次劃分圖“五四”節日活動前期準備現場服務廣告海報舞臺現場演出食品服務0及1及2及第一層次的劃分以生命周期為依據第二層次的劃分以項目可交付物依據下一頁項目生命周期的階段層次劃分圖“五四”節日活動前期準備現場服務工作分解結構中的組織原則“五四”節日活動前期宣傳現場服務文娛節目廣告海報入場券清潔保安休息看臺演員0級1級2級組織原則為交付物的不同形式組織原則為服務的不同種類組織原則為交付的有形物和無形物工作分解結構中的組織原則“五四”節日活動前期宣傳現場服務文娛有關時間參數1、最早開始2、周期3、最早結束4、最遲開始5、時差6、最遲結束7、基線開始8、基本時差9、基線結束10、計劃開始11、剩余時間12、計劃結束13、實際開始14、剩余周期15、實際結束16、計劃周期＝計劃結束－計劃開始17、計劃時差＝最遲結束－計劃結束返