第三講國際企業人力資源管理第三講國際企業人力資源管理

技術變革曾是跨國公司全球競爭優勢的重要基礎，但在今后10年中，技術變革或許已不再是成功的全球公司背后的驅動力了。與企業運作的其他構成要素如資金、技術、原材料和信息等資源要素相比，公司人力資源是惟一具有可持續性開發并始終保持其競爭優勢的資源要素。

技術變革曾是跨國公司全球競爭優勢的重要基礎，但本講內容國際企業人力資源管理概述國際企業海外經理人員的選聘國際企業員工的招聘、培訓與激勵本講內容國際企業人力資源管理概述一、國際企業人力資源管理的特點二、國際企業人力資源管理的方法三、工作分析系統的建立四、國際企業人力資源工作中的績效評估第一節國際企業人力資源管理概述一、國際企業人力資源管理的特點第一節國際企業人力資源管理一、國際人力資源管理的特點

首先明確：區分國內人力資源管理與國際人力資源管理的關鍵變量，在于后者因在若干不同國家經營并招募不同國籍人員所涉及的廣泛性和復雜性，而不是兩者在人力資源活動實施方面的顯著差異。

一、國際人力資源管理的特點首先明確：

國際人力資源管理是對海外工作人員進行招聘選拔、培訓開發、業績評估和激勵酬勞的過程。從人力資源管理的職能來看，國內人力資源管理與國際人力資源管理都包括人員的招聘選拔、培訓開發、業績評估和激勵酬勞。跨國經營的企業里，由于人員配置、管理發展、業績評估和報酬方案等行為要受到各國勞務市場、文化環境、法律體系和經濟體系等諸多方面的迥然不同的影響而變得更加難以掌握。國際人力資源管理是對海外工作人員進行招聘選拔、

國際人力資源管理的特點主要表現：

（一）廣泛性與復雜性管理

1.人力資源管理活動的范圍擴大

2.人力資源管理面臨更大的風險

3.海外子公司經理人員選派的難度加大

國際人力資源管理的特點主要表現：

（二）跨文化管理應考慮當地特殊文化的影響

-適應或是試圖適當改變？

-適應或改變到什么程度？（二）跨文化管理美國、歐洲、日本、中國人力資源管理模式比較（一）美國人力資源管理模式其主要特征

1.人力資源的市場化配置主要表現為（1）企業的人力資源管理對市場的依賴性很強（2）人力主要工資價格水平的市場化決定

美國、歐洲、日本、中國人力資源管理模式比較（一）美國人力資源2.人力資源的全球化引進

3.人力資源管理上的高度專業化和制度化

4.人才提拔上的“快車道”

5.對抗性的勞資關系

6.人力資源管理戰略成為企業戰略的重要組成部分

7.人力資源管理專業人員的規范化2.人力資源的全球化引進（二）歐洲人力資源管理模式其主要特征

1.在選人制度上主要采用內部招聘方式

2.在育人制度上主要是為員工提供各種培訓，強化優質勞動力的培訓

3.在用人制度上強調勞資雙方雙向選擇、自由雇傭

4.在留人方面主要采用薪酬留人和文化留人相結合

5.在裁人方面強調政府協調作用，禁止突然解雇

（二）歐洲人力資源管理模式其主要特征（三）日本人力資源管理模式其主要特征

1.人力資源配置上主要依靠內部培訓

2.人力資源管理上具有情感式色彩

3.人力資源使用上采用有限入口和內部提拔

4.人力資源激勵以精神激勵為主

（三）日本人力資源管理模式其主要特征（四）中國人力資源管理模式

1.自我中心式，非理性化家族管理

2.以人為中心，理性化團隊管理

（四）中國人力資源管理模式二、國際企業人力資源管理的方法

比較項目

方式

民族中心

多中心

地區中心

全球中心標準制定、評估和控制通過母國的公司管理通過當地子公司管理在地區的各個國家內協調各國的標準與控制一樣的全球性

通信和協調從總公司到當地的子公司子公司之間以及子公司與母公司之間很少子公司與總公司之間很少，地區內的子公司較多或很多子公司之間完全由總公司的聯絡系統聯系

員工管理母國經理東道國經理經理可能來自地區內的某個國家最佳人選分配可能發揮最佳效果的地方二、國際企業人力資源管理的方法比較項目一、海外經理人員的素質二、海外經理人員的來源三、海外經理人員的選聘機制第二節國際企業海外經理人員的選聘一、海外經理人員的素質第二節國際企業海外經理人員的選聘一、海外經理人員的素質

不同任職條件下決定外派成功與否的因素優先程度外派成功因素任命時間長文化差異大與當地公民交往需求大工作復雜責任大專業技術能力高不確定中高交際能力中高高中國際動力高高高高家庭狀況高高不確定中語言技能中高高不確定一、海外經理人員的素質不同任職條件下決定外派二、海外經理人員的來源1.從母國選派

2.從東道國招聘

3.從第三國選聘二、海外經理人員的來源1.從母國選派

資料1：啟用當地管理者來替代母國人員的趨勢近幾年來，用母國人員的趨勢已經發生了一些變化。甚至在一直以來喜歡用母國人員的日本企業中也發生了變化(日本企業國外子公司的重要管理崗位本來不愿意用當地管理者)。比米什和英克彭(BeamishandInkpen)最近對3200家日本跨國公司進行了調查，發現在過去的40年中外派母國人員的百分比在穩定地下降。資料1：啟用當地管理者來替代母國人員的趨勢

是什么導致了這個變化呢?以下4個原因說明了這個現象：

(1)日本在世界各地的子公司數量在增多，很難找到合適且勝任的母國人員；

(2)當地管理者隊伍在不斷地成長，從而沒有必要再依賴于母國人員；

(3)母國人員在海外工作的高成本會給公司的利潤帶來負面影響；

(4)日本的人力資源政策正在改變，舊的“米紙經濟高峰”也正逐漸消失。它曾阻止非日本籍的員工晉升到子公司高層。而這種舊的“米紙經濟高峰”的消失，特別是在美國，是因為日本人意識到其美國子公司不能有效地競爭。是什么導致了這個變化呢?以下4個原因說明了這

日本的母國人員被他們的美國競爭對手弄糊涂了，實際上，日本管理者根本不懂為美國市場銷售其產品定好基調，不知道怎樣調整市場方法以滿足不同的顧客細分市場，跟不上市場的變化節奏，缺乏靈活應變的能力，響應速度也難以和美國人競爭。除日本公司外，其他國家的跨國公司很有可能會順應這種潮流，起用當地管理者來替代母國人員。日本的母國人員被他們的美國競爭對手弄糊涂了，實

資料2：啟用當地管理者的理由

美國公司傾向于用東道國管理者。可能有4個理由：

(1)這些人非常了解當地的文化背景；

(2)懂當地的語言；

(3)薪酬比母國人員低；

(4)聘用他們有利于開展公共關系。

資料2：啟用當地管理者的理由

歐洲公司用當地管理者的兩個主要理由是其精通當地的文化和語言。日本公司的理由是東道國國民具有最能勝任該項工作的個人素質。“國際管理實踐：為外國人工作的重要忠告”就是一個很好的例子，說明了美國人是怎樣更好地適應國外老板的。

歐洲公司用當地管理者的兩個主要理由是其精通當地

資料3：啟用第三國管理者的優點

用第三國人員有很多優點：

(1)即使近幾年來差距在縮小，第三國人員的薪酬及福利通常要比母國人員低。

(2)第三國人員有很好的當地工作的技能，并能說和當地人一樣的語言。

資料3：啟用第三國管理者的優點

此外還包括：（1）就控制而言，與母國人員及當地管理者相比，第三國人員尤其是那些曾經在總部國家工作過的管理者能更有效地實現公司的目標。他們更能以一個外國人的角度深入理解公司的政策，而且和母國人員相比，他們能更有效地溝通并實施這些政策。（2）在快速擴張期，第三國人員不僅能在成長期替代那些母國人員，而且他們能從不同的角度去實施和發展業務，而這些往往是當地管理者和總部管理者所缺乏的。（3）在合資企業中，第三國人員可展示跨國公司的全球或跨國形象，并且他們能為公司引進其獨特的跨文化技能來處理員工關系。此外還包括：一、員工的招聘二、員工的培訓三、員工的激勵機制第三節國際企業員工的招聘、培訓與激勵一、員工的招聘第三節國際企業員工的招聘、培訓與激勵一、員工的招聘1.遵守東道國的勞動立法和社會傳統

2.注意東道國的種族及民族宗教等問題

3.員工本地化一、員工的招聘1.遵守東道國的勞動立法和松下公司的國際培訓松下公司的海外培訓，是在1951年松下幸之助首次美國之行之后提出來的。當時，松下幸之助從全球角度對松下全體員工提出了“為開創新事業而提早計劃”的呼吁，并強調了培養國際通用的員工的必要性。1958年，松下在日本總部設置了專門負責策劃對美戰略的部門。次年，在紐約當地設立了負責銷售的公司——松下電器(美國)公司，開始強化對美貿易。隨后，在1964年的企業經營戰略發布會上，公布了松下公司正式分成日本國內經營局和國外經營局兩個部分的決定，初步構建了拓展海外業務的整體架構。海外培訓到此也進一步提上了認事日程。1964年，松下第一次將新加入公司的大學畢業生派往海外實習，邁出了海外培訓的第一步。盡管由于當時日本經濟不景氣，松下電器也面臨收益降低的困境，但為實現松下幸之助的遠大計劃，松下仍然實施了“國際從業人員開發制度”。松下公司的國際培訓“制造產品前先制造人”，這就是松下電器最基本的思考方法。松下公司副社長、負責海外經營局的高橋荒太郎對負責松下海外業務工作的員工提出了如下四個方面的要求:(1)站在海外營銷工作第一線，深刻了解當地市場情況。

(2)構建在當地的人際關系網，磨煉對異域文化的適應能力。

(3)從學習當地語言開始，提高與當地人的交流能力。

(4)掌握松下電器海外業務拓展的方式方法。海外培訓人員的選拔工作由人事部門負責，根據文科系大學畢業員工的語言能力、健康狀況和適應能力進行選拔。加入松下的員工通常都有6個月的基礎培訓，海外培訓還要增加6個月的適應當地環境的培訓。這樣做的目的主要是讓新員工更好地了解松下電器海外業務的現狀，掌握更多當地知識，加深對貿易事務的理解，同時培訓技術性知識。就這樣，松下海外培訓制度被沿用至今，培訓人員已達500人。“制造產品前先制造人”，這就是松下電器最基本的

松下海外培訓的具體做法如下:

首先，公司從具備一定語言能力(駐在國的語言)的員工中選撥培訓對象，這樣可以減少員工在海外培訓中由于語言沖突而造成的不便，提高海外培訓的效率。同時，強調在培訓過程中本國員工與當地員工的語言交流，這里涉及員工對所在國語吉技能的適應以及對海外公司語言的了解，而這在海外培訓的整個過程中通常被認為是十分必要的。其次，松下公司強調，員工在從事海外業務的過程中，應該注意構建在當地的人際關系網，磨煉對異域文化的適應能力。這通常被認為是對員工的海外培訓有實際意義的重要組成部分。因為員工在海外培訓過程中除了要面對語言沖突問題以外，還要面臨一系列包括文化意識沖突、行為方式沖突、生活范圍狹小在內的一系列問題。

松下海外培訓的具體做法如下:

為解決此類問題，公司一般會在員工出發前，提供一定的文化意識培訓，這通常被認為是防止和解決跨文化沖突的有效途徑，員工通過培訓可以對所在國的風土人情、習性等有初步的了解，但也只限于初步的了解，因為在實際的過程中存在著各種各樣的變數，并且文化意識培訓不是一時一地的一次性培訓，而是一個過程，員工只有通過自己對兩種不同文化差異的親身體驗才能去完成與異域文化的融合，最終為海外培訓掃除障礙。再次，松下指出，海外業務人員要“站在海外營銷工作第一線，深刻了解當地市場情況”。這是出于積累員工實際海外工作經驗的考慮提出的，這是海外培訓的主要方面，也是其培訓目的所在。通過對海外市場的實地考察，可以給員工帶來對海外市場更加直觀與感性的認識，這有助于員工回國后對海外貿易作出更加精準的決策!為解決此類問題，公司一般會在員工出發前，提供一

最后，松下要求海外業務人員要“掌握松下電器海外業務拓展的方式方法”。這主要要求海外員工能夠盡快融入海外公司的經營管理模式，在了解海外營銷或其他一些具體工作的前提下，能夠對海外公司以后的發展戰略及前景有所了解和見地，能夠積極地參與海外公司的決策制定，這種經歷可以為員工回國以后或者到其他國家工作提供一定的海外經驗。1964年，松下首批結束培訓的15名員工，都成為以后活躍在海外業務中的核心人物，同時企業也因此達到了“培養國際通用人才”的目的!

資料來源:林新奇《國際人力資源管理》，上海:復旦大學出版社2004年版，第269-270頁。最后，松下要求海外業務人員要“掌握松下電器海外二、員工的培訓

（一）培訓的目的

培訓(training)是改變員工態度、行為以實現組織目標的過程。

對駐外經理人員的培訓，是為了讓他們獲得國際經營管理知識、經驗，而最重要的是提高他們對不同文化的敏感性，使他們具有文化差異意識，即使他們明了自己的文化背景和文化狀況，以及培養他們對別國文化特征的理性和感性分析能力，從而了解影響人們行為的文化因素。

二、員工的培訓（一）培訓的目的

（二）培訓項目的類型

對物色、選拔好的駐外經理人員，應根據他們的能力差異，在其任職前后，有步驟地進行如下針對性培訓：

(1)一般文化培訓和地區性研究

(2)特定文化和語言培訓

(3)導向培訓和了解東道國的經營環境

(4)海外監督和支援性服務

(5)回國工作

（二）培訓項目的類型

（三）培訓的主要內容

1.管理方面

2.會計和審計方面

3.財務方面

4.市場營銷方面

5.投資方面

6.生活條件（三）培訓的主要內容

（四）培訓的方式

1.外部培訓（標準培訓）

2.內部培訓

（定制化培訓）

3.在職培訓（四）培訓的方式

阿根廷占據了南美洲的大部分地方。該國呈三角形，大約有110萬平方英里的面積。它西邊是智利、北邊是玻利維亞和巴拉圭、東邊是烏拉圭和大西洋。阿根廷大約有3800萬人口(在南美洲只有巴西面積比它大，人口比它多)。許多來自歐洲的移民居住在阿根廷。他們之中的大多數來自西班牙和意大利。在阿根廷的城市中還存在歐洲的風俗習慣，并且時裝、藝術、文學和建筑等方面還在繼續受到歐洲的影響。

案例1：阿根廷案例1：阿根廷國家的大部分財富來自土地(阿根廷比其他國家出口更多的牛肉)。阿根廷經濟遇到一些問題。到2002年經濟到了動亂的程度，政府的不斷更替，比索貶值。對未來經濟的展望也是充滿危險和不確定性。

在過去的2年中，沃倫·沃西(WarrenWorthy)的美國公司已經在布宜諾斯艾利斯和科爾多瓦分別開設了一家工廠。雖然工廠還未產生利潤，但是它們已經比公司在阿根廷零售業掙了更多的錢。國家的大部分財富來自土地(阿根廷比其他國家出今年年初，沃倫派他的一個高級管理者保羅·弗萊克斯納(PaulFlexner)去檢查公司的一個小工廠的情況，并看看那里是不是有什么變化。分廠有8個高級管理者，其中一位到機場迎接保羅。保羅有一個翻譯隨行。在他逗留的時間里，有機會對工廠進行視察，并與許多相關團體進行了交流。保羅能夠將很多他認為有用的建議結合起來。他認為，總體上工廠最大的問題在于許多派往阿根廷的美國人并沒有接受足夠的培訓。他們缺乏對阿根廷語言和文化的認識。當保羅就此問題詢問一位外派管理者時，這位管理者這樣告訴他，“我們一邊工作一邊學習，如果有什么事情我不了解，就問我的翻譯”。今年年初，沃倫派他的一個高級管理者保羅·弗萊

保羅也注意到，美國管理者對參與并不熱心。他們的管理模式是發號施令，然后便指望阿根廷籍員工去執行。保羅相信采用這種管理方法的原因在于，美國人并不知道如何去做，因而他們寧愿不參與。他一回國，就立即建議設立一個詳細的培訓方案，每一個被派往阿根廷的員工必須接受這樣的培訓。保羅尤其希望培訓的重點放在文化和語言上。在他離開之前，他對一位美國管理者提出了他的一些想法，但似乎這位外派人員并不接受。他告訴保羅：“并不需要克服所有的困難，我們依靠翻譯也能做得很好”。

保羅也注意到，美國管理者對參與并不熱心。他們的

問題

1．阿根廷現在面臨的問題是什么?今天在阿根廷做生意的環境怎樣?2．你是否同意保羅關于語言培訓是必需的觀點?3．這個公司是否必須開發一個標準化或定制化培訓項目?

案例2：向南美洲擴張

一個快速成長的小型美國灌溉設備公司準備向南美洲市場擴張它的業務。這家公司成立于8年前，每年有2500萬美元的銷售額，并且以每年增長25％的速度在成長。盡管公司正努力開拓印度市場，去年公司的銷售額也達到了100萬美元，但公司的絕大部分業務仍集中于美國。

案例2：向南美洲擴張

這家公司銷售一種高性能的專利性灌溉設備。公司現在最大的問題在于許多客戶愿意購買知名公司的產品，所以公司必然在價格上與對手進行競爭。這樣，公司董事會考慮進入那些競爭相對不是非常激烈的市場。董事會主席最近和公司的高級管理層談到：“在南美洲市場上很少有灌溉設備出售，為什么我們不進入這個市場，看看我們是否能夠找到立足點?當然，那些農業社區里的人不如住在城市里的人知識面廣，但我們可以從基礎做起。”按照這樣的建議，公司派了3名代表前往南美洲進行市場調查。這些人一致認為那些存在一個很大的有潛力的未開發市場，可以作為公司海外擴張的基地。結果，公司做出了在委內瑞拉、巴西、智利和秘魯進行投資的初步計劃。這家公司銷售一種高性能的專利性灌溉設備。公司現

如果產品在這4個國家的銷售很好，公司將會將業務擴張至南美洲其他國家。這家公司想與一個外國公司達成合作協議，公司提供設備，合作伙伴進行銷售。每一個國家將設立一個銷售代表處，作為公司與當地銷售商的連接紐帶。銷售代表處的最高管理者由公司總部任命，其職責在于為當地的銷售商提供幫助，并且讓總部的高級管理者了解當地市場的進展情況。銷售代表的人員配備包括2名公司外派人員和3名當地人。起初的計劃是打算在未來的18個月內在每個國家設立第一個分支機構。如果事情發展與計劃一致，未來3年內每個國家的分支機構將增加到3個。在這種情況下，公司將首先在每個國家的農業中心設立第一個業務機構，然后逐漸向其他地區擴張。如果產品在這4個國家的銷售很好，公司將會將業務

問題

1．對于這些外派經理，你將會推薦那種類型的培訓?2．你是否推薦使用文化同化訓練?如果不，為什么?如果是，為哪些人提供?

問題三、員工的激勵

（一）激勵理論

（二）激勵方法

1.成就激勵

2.能力激勵

3.物質激勵

4.感情激勵

5.環境激勵三、員工的激勵（一）激勵理論案例分析可口可樂公司的國際化人力資源管理戰略案例分析可口可樂公司的

可口可樂公司在其100多年的發展歷史中，絕大多數時期都是作為國際化公司在全球范圍內進行經營活動。目前，該公司在世界160個國家擁有分公司，在全球雇用了大約40萬人。可口可樂的名言之一是：我們不僅僅需要對資金的投入，而且也需要對人的投資。可口可樂國際人力資源管理戰略的核心是，雇用全球最優秀的管理人才，以保證公司全球經營績效。為適應全球化發展的要求，可口可樂每年都要將300多名專業人員及管理人員從一個國家調往另一個國家，而且這種跨國調動的人數正逐年增長。可口可樂公司在其100多年的發展歷史中，絕大

可口可樂的一位人力資源管理部門的經理對公司的這種戰略作了如下的評價：“最近我們得出的結論是，我們的人才必須多國化，再多國化……”為保證公司擁有足夠的、可以適應全球競爭的優秀管理人才，可口可樂公司建立了自己獨具特色的管理人才“蓄水池”。公司要求其21個業務部門中的每一個部門，必須尋找、招聘和開發這樣的管理人才，即使他們可能現在并不是急需的，但是他們未來必然是公司最需要的管理精英。一旦在全球某一個地區由于業務發展的特殊要求，需要這些管理人才的話，公司可以馬上將這些管理人才安排到所需要的管理崗位上去。可口可樂的一位人力資源管理部門的經理對公司的這

可口可樂公司的人力資源管理經理這樣說：“用一句體育行話來說，我們公司必須有大量的強有力的‘板凳隊員’，他們隨時可以被委以重任。”在可口可樂經營戰略中，對未來人力資源來源狀況的預測是整個戰略的重要組成部分，其中也包括公司制定的人員招聘與雇傭甄選標準。例如，公司期望應聘者一般能熟練掌握兩門以上的語言。因為公司認為，這樣的雇員可以隨時被調往其他國家或地區工作。這種對國際化的強調，在可口可樂高層管理機構中也表現得非常明顯。例如，公司總裁羅伯特·戈杰塔(RobertoGoizueta)就是一位出生在古巴的美國人，在公司21人的董事會中，只有4個人是美國人。可口可樂公司的人力資源管理經理這樣說：“用一

大學畢業生招聘計劃是可口可樂國際人力資源管理戰略的重要內容之一。可口可樂不僅在美國本土之外招聘大學畢業生，而且特別注重招聘那些在美國大學中學習的外國留學生。這些學生一旦在美國被可口可樂聘用，公司便會對他們進行為期一年的培訓，然后再把他們派回到他們自己的國家中的可口可樂分公司工作。可口可樂公司還專門為那些對公司感興趣的外國留學生提供假期實習的機會。大學畢業生招聘計劃是可口可樂國際人力資源管理

這種實習可能是在美國進行的，也可能是在這些留學生自己的國家中進行的。這種實習通常按小組進行，公司為每個實習小組制定研究課程，實習結束后，每一個參加實習的外國留學生要向公司經營管理人員匯報研究結果。在這種研究結果中必須說明公司的經營績效如何，特別是公司在經營過程中存在一些什么問題。同時，可口可樂公司也對每個學生的報告作出評估，以便確定他們未來在可口可樂公司工作的可能性。可口可樂公司確信，這種方法有助于公司在全球范圍內物色到出色的未來經營人才，公司通過這種方法，可以獲得大量可能被別的公司挖走的經營人才。這就是可口可樂公司在國外的銷售收入要比在美國本土的銷售收入多得多的原因。這種實習可能是在美國進行的，也可能是在這些留學討論問題

1．可口可樂公司是從什么樣的角度看待人力資源管理的?公司為什么要這樣做?2．可口可樂公司以什么樣的基本標準來選擇全球管理者?請描述其中的兩種標準。

3．可口可樂公司的管理者要熟練地掌握兩種以上的語言，這對可口可樂公司有什么作用?為什么?討論問題視頻：1.跨國公司如何選拔和培養職業經理人2.跨國公司銷售人員訓練課程視頻：第三講國際企業人力資源管理第三講國際企業人力資源管理

技術變革曾是跨國公司全球競爭優勢的重要基礎，但在今后10年中，技術變革或許已不再是成功的全球公司背后的驅動力了。與企業運作的其他構成要素如資金、技術、原材料和信息等資源要素相比，公司人力資源是惟一具有可持續性開發并始終保持其競爭優勢的資源要素。

技術變革曾是跨國公司全球競爭優勢的重要基礎，但本講內容國際企業人力資源管理概述國際企業海外經理人員的選聘國際企業員工的招聘、培訓與激勵本講內容國際企業人力資源管理概述一、國際企業人力資源管理的特點二、國際企業人力資源管理的方法三、工作分析系統的建立四、國際企業人力資源工作中的績效評估第一節國際企業人力資源管理概述一、國際企業人力資源管理的特點第一節國際企業人力資源管理一、國際人力資源管理的特點

首先明確：區分國內人力資源管理與國際人力資源管理的關鍵變量，在于后者因在若干不同國家經營并招募不同國籍人員所涉及的廣泛性和復雜性，而不是兩者在人力資源活動實施方面的顯著差異。

一、國際人力資源管理的特點首先明確：

國際人力資源管理是對海外工作人員進行招聘選拔、培訓開發、業績評估和激勵酬勞的過程。從人力資源管理的職能來看，國內人力資源管理與國際人力資源管理都包括人員的招聘選拔、培訓開發、業績評估和激勵酬勞。跨國經營的企業里，由于人員配置、管理發展、業績評估和報酬方案等行為要受到各國勞務市場、文化環境、法律體系和經濟體系等諸多方面的迥然不同的影響而變得更加難以掌握。國際人力資源管理是對海外工作人員進行招聘選拔、

國際人力資源管理的特點主要表現：

（一）廣泛性與復雜性管理

1.人力資源管理活動的范圍擴大

2.人力資源管理面臨更大的風險

3.海外子公司經理人員選派的難度加大

國際人力資源管理的特點主要表現：

（二）跨文化管理應考慮當地特殊文化的影響

-適應或是試圖適當改變？

-適應或改變到什么程度？（二）跨文化管理美國、歐洲、日本、中國人力資源管理模式比較（一）美國人力資源管理模式其主要特征

1.人力資源的市場化配置主要表現為（1）企業的人力資源管理對市場的依賴性很強（2）人力主要工資價格水平的市場化決定

美國、歐洲、日本、中國人力資源管理模式比較（一）美國人力資源2.人力資源的全球化引進

3.人力資源管理上的高度專業化和制度化

4.人才提拔上的“快車道”

5.對抗性的勞資關系

6.人力資源管理戰略成為企業戰略的重要組成部分

7.人力資源管理專業人員的規范化2.人力資源的全球化引進（二）歐洲人力資源管理模式其主要特征

1.在選人制度上主要采用內部招聘方式

2.在育人制度上主要是為員工提供各種培訓，強化優質勞動力的培訓

3.在用人制度上強調勞資雙方雙向選擇、自由雇傭

4.在留人方面主要采用薪酬留人和文化留人相結合

5.在裁人方面強調政府協調作用，禁止突然解雇

（二）歐洲人力資源管理模式其主要特征（三）日本人力資源管理模式其主要特征

1.人力資源配置上主要依靠內部培訓

2.人力資源管理上具有情感式色彩

3.人力資源使用上采用有限入口和內部提拔

4.人力資源激勵以精神激勵為主

（三）日本人力資源管理模式其主要特征（四）中國人力資源管理模式

1.自我中心式，非理性化家族管理

2.以人為中心，理性化團隊管理

（四）中國人力資源管理模式二、國際企業人力資源管理的方法

比較項目

方式

民族中心

多中心

地區中心

全球中心標準制定、評估和控制通過母國的公司管理通過當地子公司管理在地區的各個國家內協調各國的標準與控制一樣的全球性

通信和協調從總公司到當地的子公司子公司之間以及子公司與母公司之間很少子公司與總公司之間很少，地區內的子公司較多或很多子公司之間完全由總公司的聯絡系統聯系

員工管理母國經理東道國經理經理可能來自地區內的某個國家最佳人選分配可能發揮最佳效果的地方二、國際企業人力資源管理的方法比較項目一、海外經理人員的素質二、海外經理人員的來源三、海外經理人員的選聘機制第二節國際企業海外經理人員的選聘一、海外經理人員的素質第二節國際企業海外經理人員的選聘一、海外經理人員的素質

不同任職條件下決定外派成功與否的因素優先程度外派成功因素任命時間長文化差異大與當地公民交往需求大工作復雜責任大專業技術能力高不確定中高交際能力中高高中國際動力高高高高家庭狀況高高不確定中語言技能中高高不確定一、海外經理人員的素質不同任職條件下決定外派二、海外經理人員的來源1.從母國選派

2.從東道國招聘

3.從第三國選聘二、海外經理人員的來源1.從母國選派

資料1：啟用當地管理者來替代母國人員的趨勢近幾年來，用母國人員的趨勢已經發生了一些變化。甚至在一直以來喜歡用母國人員的日本企業中也發生了變化(日本企業國外子公司的重要管理崗位本來不愿意用當地管理者)。比米什和英克彭(BeamishandInkpen)最近對3200家日本跨國公司進行了調查，發現在過去的40年中外派母國人員的百分比在穩定地下降。資料1：啟用當地管理者來替代母國人員的趨勢

是什么導致了這個變化呢?以下4個原因說明了這個現象：

(1)日本在世界各地的子公司數量在增多，很難找到合適且勝任的母國人員；

(2)當地管理者隊伍在不斷地成長，從而沒有必要再依賴于母國人員；

(3)母國人員在海外工作的高成本會給公司的利潤帶來負面影響；

(4)日本的人力資源政策正在改變，舊的“米紙經濟高峰”也正逐漸消失。它曾阻止非日本籍的員工晉升到子公司高層。而這種舊的“米紙經濟高峰”的消失，特別是在美國，是因為日本人意識到其美國子公司不能有效地競爭。是什么導致了這個變化呢?以下4個原因說明了這

日本的母國人員被他們的美國競爭對手弄糊涂了，實際上，日本管理者根本不懂為美國市場銷售其產品定好基調，不知道怎樣調整市場方法以滿足不同的顧客細分市場，跟不上市場的變化節奏，缺乏靈活應變的能力，響應速度也難以和美國人競爭。除日本公司外，其他國家的跨國公司很有可能會順應這種潮流，起用當地管理者來替代母國人員。日本的母國人員被他們的美國競爭對手弄糊涂了，實

資料2：啟用當地管理者的理由

美國公司傾向于用東道國管理者。可能有4個理由：

(1)這些人非常了解當地的文化背景；

(2)懂當地的語言；

(3)薪酬比母國人員低；

(4)聘用他們有利于開展公共關系。

資料2：啟用當地管理者的理由

歐洲公司用當地管理者的兩個主要理由是其精通當地的文化和語言。日本公司的理由是東道國國民具有最能勝任該項工作的個人素質。“國際管理實踐：為外國人工作的重要忠告”就是一個很好的例子，說明了美國人是怎樣更好地適應國外老板的。

歐洲公司用當地管理者的兩個主要理由是其精通當地

資料3：啟用第三國管理者的優點

用第三國人員有很多優點：

(1)即使近幾年來差距在縮小，第三國人員的薪酬及福利通常要比母國人員低。

(2)第三國人員有很好的當地工作的技能，并能說和當地人一樣的語言。

資料3：啟用第三國管理者的優點

此外還包括：（1）就控制而言，與母國人員及當地管理者相比，第三國人員尤其是那些曾經在總部國家工作過的管理者能更有效地實現公司的目標。他們更能以一個外國人的角度深入理解公司的政策，而且和母國人員相比，他們能更有效地溝通并實施這些政策。（2）在快速擴張期，第三國人員不僅能在成長期替代那些母國人員，而且他們能從不同的角度去實施和發展業務，而這些往往是當地管理者和總部管理者所缺乏的。（3）在合資企業中，第三國人員可展示跨國公司的全球或跨國形象，并且他們能為公司引進其獨特的跨文化技能來處理員工關系。此外還包括：一、員工的招聘二、員工的培訓三、員工的激勵機制第三節國際企業員工的招聘、培訓與激勵一、員工的招聘第三節國際企業員工的招聘、培訓與激勵一、員工的招聘1.遵守東道國的勞動立法和社會傳統

2.注意東道國的種族及民族宗教等問題

3.員工本地化一、員工的招聘1.遵守東道國的勞動立法和松下公司的國際培訓松下公司的海外培訓，是在1951年松下幸之助首次美國之行之后提出來的。當時，松下幸之助從全球角度對松下全體員工提出了“為開創新事業而提早計劃”的呼吁，并強調了培養國際通用的員工的必要性。1958年，松下在日本總部設置了專門負責策劃對美戰略的部門。次年，在紐約當地設立了負責銷售的公司——松下電器(美國)公司，開始強化對美貿易。隨后，在1964年的企業經營戰略發布會上，公布了松下公司正式分成日本國內經營局和國外經營局兩個部分的決定，初步構建了拓展海外業務的整體架構。海外培訓到此也進一步提上了認事日程。1964年，松下第一次將新加入公司的大學畢業生派往海外實習，邁出了海外培訓的第一步。盡管由于當時日本經濟不景氣，松下電器也面臨收益降低的困境，但為實現松下幸之助的遠大計劃，松下仍然實施了“國際從業人員開發制度”。松下公司的國際培訓“制造產品前先制造人”，這就是松下電器最基本的思考方法。松下公司副社長、負責海外經營局的高橋荒太郎對負責松下海外業務工作的員工提出了如下四個方面的要求:(1)站在海外營銷工作第一線，深刻了解當地市場情況。

(2)構建在當地的人際關系網，磨煉對異域文化的適應能力。

(3)從學習當地語言開始，提高與當地人的交流能力。

(4)掌握松下電器海外業務拓展的方式方法。海外培訓人員的選拔工作由人事部門負責，根據文科系大學畢業員工的語言能力、健康狀況和適應能力進行選拔。加入松下的員工通常都有6個月的基礎培訓，海外培訓還要增加6個月的適應當地環境的培訓。這樣做的目的主要是讓新員工更好地了解松下電器海外業務的現狀，掌握更多當地知識，加深對貿易事務的理解，同時培訓技術性知識。就這樣，松下海外培訓制度被沿用至今，培訓人員已達500人。“制造產品前先制造人”，這就是松下電器最基本的

松下海外培訓的具體做法如下:

首先，公司從具備一定語言能力(駐在國的語言)的員工中選撥培訓對象，這樣可以減少員工在海外培訓中由于語言沖突而造成的不便，提高海外培訓的效率。同時，強調在培訓過程中本國員工與當地員工的語言交流，這里涉及員工對所在國語吉技能的適應以及對海外公司語言的了解，而這在海外培訓的整個過程中通常被認為是十分必要的。其次，松下公司強調，員工在從事海外業務的過程中，應該注意構建在當地的人際關系網，磨煉對異域文化的適應能力。這通常被認為是對員工的海外培訓有實際意義的重要組成部分。因為員工在海外培訓過程中除了要面對語言沖突問題以外，還要面臨一系列包括文化意識沖突、行為方式沖突、生活范圍狹小在內的一系列問題。

松下海外培訓的具體做法如下:

為解決此類問題，公司一般會在員工出發前，提供一定的文化意識培訓，這通常被認為是防止和解決跨文化沖突的有效途徑，員工通過培訓可以對所在國的風土人情、習性等有初步的了解，但也只限于初步的了解，因為在實際的過程中存在著各種各樣的變數，并且文化意識培訓不是一時一地的一次性培訓，而是一個過程，員工只有通過自己對兩種不同文化差異的親身體驗才能去完成與異域文化的融合，最終為海外培訓掃除障礙。再次，松下指出，海外業務人員要“站在海外營銷工作第一線，深刻了解當地市場情況”。這是出于積累員工實際海外工作經驗的考慮提出的，這是海外培訓的主要方面，也是其培訓目的所在。通過對海外市場的實地考察，可以給員工帶來對海外市場更加直觀與感性的認識，這有助于員工回國后對海外貿易作出更加精準的決策!為解決此類問題，公司一般會在員工出發前，提供一

最后，松下要求海外業務人員要“掌握松下電器海外業務拓展的方式方法”。這主要要求海外員工能夠盡快融入海外公司的經營管理模式，在了解海外營銷或其他一些具體工作的前提下，能夠對海外公司以后的發展戰略及前景有所了解和見地，能夠積極地參與海外公司的決策制定，這種經歷可以為員工回國以后或者到其他國家工作提供一定的海外經驗。1964年，松下首批結束培訓的15名員工，都成為以后活躍在海外業務中的核心人物，同時企業也因此達到了“培養國際通用人才”的目的!

資料來源:林新奇《國際人力資源管理》，上海:復旦大學出版社2004年版，第269-270頁。最后，松下要求海外業務人員要“掌握松下電器海外二、員工的培訓

（一）培訓的目的

培訓(training)是改變員工態度、行為以實現組織目標的過程。

對駐外經理人員的培訓，是為了讓他們獲得國際經營管理知識、經驗，而最重要的是提高他們對不同文化的敏感性，使他們具有文化差異意識，即使他們明了自己的文化背景和文化狀況，以及培養他們對別國文化特征的理性和感性分析能力，從而了解影響人們行為的文化因素。

二、員工的培訓（一）培訓的目的

（二）培訓項目的類型

對物色、選拔好的駐外經理人員，應根據他們的能力差異，在其任職前后，有步驟地進行如下針對性培訓：

(1)一般文化培訓和地區性研究

(2)特定文化和語言培訓

(3)導向培訓和了解東道國的經營環境

(4)海外監督和支援性服務

(5)回國工作

（二）培訓項目的類型

（三）培訓的主要內容

1.管理方面

2.會計和審計方面

3.財務方面

4.市場營銷方面

5.投資方面

6.生活條件（三）培訓的主要內容

（四）培訓的方式

1.外部培訓（標準培訓）

2.內部培訓

（定制化培訓）

3.在職培訓（四）培訓的方式

阿根廷占據了南美洲的大部分地方。該國呈三角形，大約有110萬平方英里的面積。它西邊是智利、北邊是玻利維亞和巴拉圭、東邊是烏拉圭和大西洋。阿根廷大約有3800萬人口(在南美洲只有巴西面積比它大，人口比它多)。許多來自歐洲的移民居住在阿根廷。他們之中的大多數來自西班牙和意大利。在阿根廷的城市中還存在歐洲的風俗習慣，并且時裝、藝術、文學和建筑等方面還在繼續受到歐洲的影響。

案例1：阿根廷案例1：阿根廷國家的大部分財富來自土地(阿根廷比其他國家出口更多的牛肉)。阿根廷經濟遇到一些問題。到2002年經濟到了動亂的程度，政府的不斷更替，比索貶值。對未來經濟的展望也是充滿危險和不確定性。

在過去的2年中，沃倫·沃西(WarrenWorthy)的美國公司已經在布宜諾斯艾利斯和科爾多瓦分別開設了一家工廠。雖然工廠還未產生利潤，但是它們已經比公司在阿根廷零售業掙了更多的錢。國家的大部分財富來自土地(阿根廷比其他國家出今年年初，沃倫派他的一個高級管理者保羅·弗萊克斯納(PaulFlexner)去檢查公司的一個小工廠的情況，并看看那里是不是有什么變化。分廠有8個高級管理者，其中一位到機場迎接保羅。保羅有一個翻譯隨行。在他逗留的時間里，有機會對工廠進行視察，并與許多相關團體進行了交流。保羅能夠將很多他認為有用的建議結合起來。他認為，總體上工廠最大的問題在于許多派往阿根廷的美國人并沒有接受足夠的培訓。他們缺乏對阿根廷語言和文化的認識。當保羅就此問題詢問一位外派管理者時，這位管理者這樣告訴他，“我們一邊工作一邊學習，如果有什么事情我不了解，就問我的翻譯”。今年年初，沃倫派他的一個高級管理者保羅·弗萊

保羅也注意到，美國管理者對參與并不熱心。他們的管理模式是發號施令，然后便指望阿根廷籍員工去執行。保羅相信采用這種管理方法的原因在于，美國人并不知道如何去做，因而他們寧愿不參與。他一回國，就立即建議設立一個詳細的培訓方案，每一個被派往阿根廷的員工必須接受這樣的培訓。保羅尤其希望培訓的重點放在文化和語言上。在他離開之前，他對一位美國管理者提出了他的一些想法，但似乎這位外派人員并不接受。他告訴保羅：“并不需要克服所有的困難，我們依靠翻譯也能做得很好”。

保羅也注意到，美國管理者對參與并不熱心。他們的

問題

1．阿根廷現在面臨的問題是什么?今天在阿根廷做生意的環境怎樣?2．你是否同意保羅關于語言培訓是必需的觀點?3．這個公司是否必須開發一個標準化或定制化培訓項目?

案例2：向南美洲擴張

一個快速成長的小型美國灌溉設備公司準備向南美洲市場擴張它的業務。這家公司成立于8年前，每年有2500萬美元的銷售額，并且以每年增長25％的速度在成長。盡管公司正努力開拓印度市場，去年公司的銷售額也達到了100萬美元，但公司的絕大部分業務仍集中于美國。

案例2：向南美洲擴張

這家公司銷售一種高性能的專利性灌溉設備。公司現在最大的問題在于許多客戶愿意購買知名公司的產品，所以公司必然在價格上與對手進行競爭。這樣，公司董事會考慮進入那些競爭相對不是非常激烈的市場。董事會主席最近和公司的高級管理層談到：“在南美洲市場上很少有灌溉設備出售，為什么我們不進入這個市場，看看我們是否能夠找到立足點?當然，那些農業社區里的人不如住在城市里的人知識面廣，但我們可以從基礎做起。”按照這樣的建議，公司派了3名代表前往南美洲進行市場調查。這些人一致認為那些存在一個很大的有潛力的未開發市場，可以作為公司海外擴張的基地。結果，公司做出了在委內瑞拉、巴西、智利和秘魯進行投資的初步計劃。這家公司銷售一種高性能的專利性灌溉設備。公司現

如果產品在這4個國家的銷售很好，公司將會將業務擴張至南美洲其他國家。這家公司想與一個外國公司達成合作協議，公司提供設備，合作伙伴進行銷售。每一個國家將設立一個銷售代表