第二章 人力資源開發及其戰略第一節人力資源開發的概述1、 人力資源開發：開發者通過學習、教育、培訓、管理、文化等有效方式為實現一定的經濟目標與發展戰略，對既定的人力資源進行利用、塑造、改造與發展的活動。2、 任何一種人力資源開發活動，都有開發主體、開發客體、開發對象、開發方式、開發手段、開發目的、開發時間、開發計劃等要素。3、 人力資源開發類型，從空間形式來看，有行為開發、素質開發、個體開發、群體開發、組織開發、區域開發、國家開發、國際開發等不同的形式。從時間形式上劃分有前期開發、使用期開發與后期開發。從對象上劃分，有品德開發、潛能開發、技能開發、知識開發、體能開發、能力開發、智力開發、人才開發、管理者開發、技術人員開發、普通職員開發等。4、 人力資源開發的特點：⑴特定的目的性與效益中心性。綜合效益最大化是人力資源開發追求的最終目的。⑵長遠的戰略性。培訓是實現開發目標的一種手段，是人力資源開發的一種方式，但培訓本身決不是人力資源開發。培訓是針對現實工作需要而進行的活動。人力資源開發是人力資源中長期規劃實現的手段與途徑。⑶基礎的存在性。⑷開發的系統性。⑸主客的雙重性。開發的主體是人或組織，開發的客體也是人或組織，在人力資源開發活動中，人力資源開發的客體具有主觀能動性，開發主體的目的性必須通過被開發這的能動接受性才能產生預期的效果。⑹開發的動態性。由于人力資源具有可塑性，不進則退，因此人力資源開發還必須具有持續性與堅持性。第二節人力資源開發戰略及其價值1、 學習理論：近期的學習理論主要是從組織的的層面上探討如何通過組織的學習來提高人力資源的能力。彼得圣吉于20世紀90年代提出學習型組織的五個要素：系統思考、思維模式、共同愿景、團隊學習和個人進取豐富了人力資源開發理論。2、 績效理論：人力資源開發就是一個不斷通過雇員的能力挺高組織績效的過程。績效理論的出現，標志著人力資源開發從以“學習“為中心轉移到以”績效“為中心。3、 資源基礎論、學習理論、績效理論等相關理論的完善更加奠定了人力資源開發戰略的理論基礎，標志著人力資源開發戰略的形成。4、 所謂人力資源開發戰略，是指組織為了一定的組織目標，通過培訓、職業開發、組織開發等多種形式，促進員工與組織的共同成長，提高組織績效，進而實現組織的可持續發展的過程。5、 人力資源開發戰略的特點：（1） 前瞻性。（2）服務性。（3）全局性。（4）系統性。（5）彈性。（6）動態性。6、 人力資源開發戰略的作用：（1） 有助于增強組織競爭力。系統化的人力資源開發戰略則更加凸顯了人力資源所具備的三個特征：價值性、稀缺性與難以模仿性。（2） 有助于提高個人績效與組織績效。（3） 有助于組織的可持續發展。7、 人力資源開發戰略的內容與實施把開發人力資源作為整個管理工作的軸心。第三章工作分析1、工作分析是對企業各類工作的性質、任務、職責、勞動條件和環境，員工承擔本崗位任務應具備的資格和條件進行分析研究，并制定出工作說明書、任職資格說明書、職務說明書等文件的過程。它是現代人力資源管理所有職能工作的基礎和前提，是建立在對企業一切問題進行深刻了解的基礎上的。工作分析的術語工作要素一一不能再分解的最小動作單位。任務一一為達某種目的而進行的一系列活動。由一個或多個工作要素組成。工作——若干任務的組合。職責——一個或一系列的工作。職位一一崗位，是指擔負一項或多項責任的一個任職者所對應的位置。職位是以事為中心而確定的，職位是確定的，而任職者是可以更換的。職務一一是由一組主要責任相似的職位組成的，也稱為工作。在不同的組織中根據不同的工作性質，一種職務可以有一個或多個職位。職位分類：①職系。是指一些工作性質相同，而責任輕重和困難程度不同的工作。職組。是指工作性質相近的若干職系的總和。職級。是指將工作內容、難易程度、責任大小、所需資格皆很相似度職位劃為同一職級，實行同樣的公開、使用和報酬。職業。是指在不同的組織中從事相似活動的一系列職務。職業的概念有較大的時間跨度，處在不同時期，從事相似工作活動的人都可以被認為具有相同的職業。如：教師、工程師、工人、服務員等。職權一一是指依法賦予的完成特定認為所需要的權力，職責與職權緊密相關。2、 工作分析的性質和作用（一） 工作分析的性質（1） 基礎性。工作分析是人力資源管理的基礎。（2） 系統性（3）動態性。（4）目的性。（5）參與性，小組由四類人員構成:人力資源部人員、部門經理（包括公司高層副總、總經理、根據實際情況也可以包括部門內業務主管）、員工代表、各個崗位代表。（6）應用性。（二） 工作分析的作用（1） 在工作設計方面。（2） 在人力資源規劃方面。規劃者首先要分析一個組織在某一動態環境中的人力資源需求，然后通過執行某些相應的活動來幫助組織適應這種變化。這種規劃過程需要相關各種工作對于技術、能力、水平所要求的精確信息，這樣才能保證在組織內部有足夠的人來滿足戰略規劃的人力資源需要。（3） 在員工聘用與甄選方面。如果招聘者不知道勝任某項工作所必需的資格和條件，那么，員工的招聘和甄選就是漫無目的的。（4） 在培訓方面。無論哪一種培訓都需要培訓者必須根據工作分析所提出的目的、任務、技術、能力進行有效培訓，才能使員工有效地完成工作分析所要求的水平。（5） 在績效評價方面。3、 工作分析的內容。工作分析的內容可分為7個問題的調查和5個方面的分析，具體如下：（一）7個問題的調查是指6個W和1個HWhowhatwhenwherewhyforwhom how（二）五個方面的分析（1） 工作名稱分析，包括對工作特征的揭示與概括，工作名稱的選擇與表述的分析；（2） 工作規范分析，包括對工作任務、責任、工作關系與工作強度的分析；（3） 工作環境分析，包括對工作的物理環境、安全環境與社會環境的分析；（4） 工作條件分析，包括對從事該工作的員工所必備的知識、經驗、操作技能和心理素質分析（5） 工作過程分析，包括對工作環節、人員關系與所受影響的分析。第二節工作分析的方法和程序1、工作分析的基本工具：⑴觀察法⑵訪談法⑶問卷法⑷工作日志法（5）主管人員分析法一、各工具的解釋及適用性觀察法是通過觀察，把有關工作各部分的內容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，把所獲得的崗位工作信息進行整理。觀察法適用于常規性、重復性工作不適用于以智力活動為主的工作。其分為直接觀察法、自我觀察法（工作日志）及工作參與法三種。訪談法是指通過訪問任職者，了解他們所做的工作內容，為什么這樣做與怎么樣做，由此獲得崗位工作的資料的方法。某些崗位，分析者不可能實際去做，或是不可能去現場觀察或者存在難以觀察的情況，或需要進行短時間或長時間的心理特征的分析，以及被分析的對象是對文字理解有困難的人，在諸如此類情況下，需要采用訪談法。問卷法是工作分析最常用的一種方法，具體來說，是指采用調查問卷來獲取工作分析的信息，實現工作分析目的的一種方法。通過有關人員事先精心設計的工作分析問卷可以獲得大量的信息。問卷調查要求在崗人員和管理人員分別對各種工作行為、工作特征和工作人員特征的重要性和工作頻次作出描述或打分評級，然后對結果進行統計與分析。工作日志法是任職者在規定時限內，實時、準確記錄工作活動與任務的工作信息收集的方法。工作日志又稱為活動日志、工作活動記錄表等。同文獻分析法一樣，工作日志法的主要用途是作為原始工作信息搜集方法，為其他職位分析方法提供信息支持，特別是在缺乏工作文獻時，日志法的優勢就表現得更加明顯。主管人員分析法是指由主管人員通過日常的管理權利來記錄與分析所管轄人員的工作任務、責任與要求等因素。二、 各工具的流程觀察法確定觀察目標一一制訂觀察方案一一選拔和培訓觀察人員一一實施觀察一一數據整理及分析一一檢驗與修正一一編制調查問卷、訪談提綱、職位說明書等。訪談法確定訪談目標一一制訂訪談計劃一一培訓訪談人員一一進行訪談一一訪談信息整理問卷法確定調查目標一一設計問卷一一試調查一一修改問卷一一正式調查一一問卷統計分析工作日志法工作者本人連續記錄自己所完成的工作任務，一般要記錄10天以上，包括工作任務、工作程序、工作方法、工作職責、工作權限以及各項工作所花費的時間等；分析者對這些記錄內容進行歸類和分析；對記錄分析結果進行必要的檢查。主管人員分析法主管人員分析法的程序是由工作分析人員根據工作分析的目的，設計或選用工作調查分析表或職位調查分析表，交由主管人員填寫，由其對其下屬的工作進行說明，最后由工作分析人員對主管人員填寫的分析表進行分析和整理。三、 各工具的優缺點觀察法優點：（1）真實性。（2）深度性。（3）靈活性。（4）有效性。缺點：（1）時間。在通常情況下，同等規模的工作分析，采用觀察法所需的時間要遠遠多于采用訪談法、問卷法所需的時間。（2）成本。成本較高。（3）難度。一般觀察法只適合于對數量少、重要性高、重復性強的操作崗位進行職位分析。（4）任職者反應。（5）表面性。訪談法優點：（1） 通過訪談雙方面對面的交流，能深入廣泛的探討與工作相關的信息：目標職位的特征，任職者的態度、價值觀和信仰，以及其語言等技能水平，但無法準確收集任職者思維層面的信息。（2） 工作分析者能對所提問問題進行及時解釋和引導，避免因為雙方對書面語言理解的差異而導致收集信息的不準確。這對于閱讀有困難的任職者更為重要。（3） 工作分析者能根據實際情況及時修正訪談提綱中的信息缺陷，避免重要信息的缺失。（4） 工作分析者能及時對所獲得的信息與任職者進行現場確認。在現實操作中，在訪談結束時，工作分析者與任職者就訪談成果進行溝通確認，這將會極大地提高職位分析的效率，必要時，可以由雙方確認簽字。（5） 對于對工作分析有敵對情緒的任職者，可以通過工作分析者與之的溝通、引導，最大限度使其參與其中，必要時可以更換訪談對象。缺點：（1）工作分析者在訪談過程中容易受到任職者個人因素的影響，導致收集的信息的扭曲，比如種族、性別因素等。（2） 訪談法會影響任職者的工作甚至組織日常運轉。訪談的雙方需要充足的時間進行溝通，在大規模的訪談過程中，這個弊端表現得更加明顯。（3） 由于訪談雙方的公開性，可能導致任職者的不誠實行為或自利行為，特別是在勞動關系緊張、勞資雙方缺乏必要的信任的組織，會極大的影響職位分析的可信度。問卷法優點：（1） 適應性強。（2） 較高的信度與效度。（3） 問卷法與訪談法具有極高的互補性，二者結合使用，是目前職位分析的主流方法。（4） 定量結構化問卷是在相應理論模型和假設前提下，一般采用封閉式問題，問卷遵循嚴格的邏輯體系，分析結果可通過對信息的統計分析加以量化，形成對職位的量化描述或評價，例如PAQ、MPDQ等。缺點：（1） 問卷設計與問卷設計者素質高度相關，常常存在主觀性較強、準確度不夠、問題設計隨意性高等缺陷（2） 問卷回收難度較大，一般員工不愿花時間正確地填寫問卷表，因此需要上級主管的支持（3） 設計問卷并進行測量所耗費的錢財和時間較多，多用于規模大，職位設置繁雜的組織（4） 不容易了解被調查對象的態度和動機等較深層次的信息，不易喚起被調查對象的興趣（5） 調查之前，需要說明，否則調查對象會理解不同，產生信息誤差。工作日志法優點：工作日志法是一種經濟的工作信息收集方法，主要側重于勾勒整個工作活動的結構與次序。相對于其他職位分析法，日志法更容易操作、控制及分析。在以連續同員工及其主管進行面談為輔助手段的情況下，這種工作信息搜集方法的效果會更好，對工作可充分的了解；采取逐日或在工作活動后及時記錄，可以避免遺漏，可以收集到最詳盡的資料。它適用于管理或其他隨意性大、內容復雜的崗位分析。缺點：P91主管人員分析法優點：缺點：P924、 工作分析的綜合方法（一）工作定位的分析步驟：制定任務分析方案，確定執行這一方案所要求的人員條件，明晰其職責，并對相關人員進行培訓一一進行工作系統職能和工作系統運行分析一一形成工作分析的結果描述。任務分析適用的方法有：決策表、流程圖、語句描述、時間列、任務清單等。適用范圍：決策表、流程圖兩方法比較適合那些任務之間存在前后順序或邏輯關系的流水作業崗位;語句描述、時間列、任務清單三種方法比較適合那些缺乏邏輯關系與順序關系的崗位任務分析。（二）人員定位的分析人員定位分析包括職位定位和工作者定位兩個途徑。常用的方法主要有DOL系統分析法、職能分析系統、醫療分析系統、職位分析問卷法（positionanalysisquestionnaire）、能力需求量表法（abilityrequirementscales）＞X作元素分析法（jobelementanalysis）、關鍵事件技術等，其中最為基礎的是PAQ和由其針對管理職位而衍生的管理職位分析問卷法。5、 工作分析的原則以戰略為導向，強調職位與組織和流程的有機銜接。以現狀為基礎，強調職位對未來的適應。以工作為基礎，強調人與工作的有機融合。以分析為基礎，強調對職位的系統把握。以穩定為前提，但重視對職位說明書的動態管理。6、 工作分析過程中注意問題工作分析是一種操作性較強的活動，在具體實踐中遇到的問題較多，比較典型的表現在如下三個方面。其一，員工恐懼問題。其二，動態環境問題。其三，形式主義問題。除此之外，工作分析中還常常存在工作分析主體不適，組織高層領導者的支持不夠，工作分析契約界定模糊、缺乏質量

鑒定等問題，都需要我們注意并采取針對性的方案去解決，以提高工作分析的效果。第三節工作分析的結果及編寫1、 工作分析的結果一般為工作描述，它是工作分析的直接結果形式，其表現形式有工作說明書、資格說明書與職務說明書。2、 工作描述（復印件）工作說明書又稱職位說明書、職位描述、職位界定或崗位說明等，是用來定義、辨別和描述一個職位的最重要特征。它僅描述職位本身，而與從事或即將從事此工作的人員無關。資格說明身份又稱工作規范，是工作分析結果的另一種表達方式，主要說明任職者需要具備什么樣的資格條件及相關素質才能勝任某一崗位的工作。一般由該崗位的上級主管、任職人及工作分析人員共同編制。職務說明書可以看做工作描述再生形式中最為完整的一種，它包括了工作說明書與資格說明書中所有甚至更多的內容。在上述四種工作分析結果形式中，工作描述是最直接、最原始、最基礎的形式，其他三種形式都是在工作描述的基礎上再生和開發出來的。工作說明書是對工作描述中有關崗位工作的規范化說明，主要以“事”為中心，對崗位進行全面、詳細與深入的說明，為人力資源及其他管理工作提供基礎，把組織任務與總目標落實到每個具體的崗位和人員上。因此，它也是目標管理的基礎。資格說明書以“人”為中心，說明什么樣的人能勝任某項工作的問題。職務說明書涉及的范圍最為全面，是全面反映工作描述信息的形式。既包括對“事”的說明，又包括對做事的“人”的說明。第四節工作分析的應用工作分析是人力資源管理的起點，是人力資源管理的基本工具。工作分析的應用;在人力資源規劃中的作用；在招聘、甄選和任用中的作用；在員工港務費培訓中的應用；在績效管理中的應用；在職位評價和薪酬設計中的應用；在職業生涯規劃中的應用。第四章人員招聘與配置第一節人員招聘的作用與流程1、 人員招聘，是指組織未來發展的需要，根據人力資源規劃和工作分析的要求，通過各種信息途徑，尋找、吸引那些組織內部或外部的，有能力、有興趣到需要崗位任職的人員，并從中選出適宜的人員加以錄用并合理配置的過程。招聘工作的目標，就是成功地選拔和錄用組織所需的人才，實現所招人員與待聘崗位的有效匹配，實現組織整體效益最優化。2、 招聘到合適的人員，對于組織發展和員工成長都有十分重要的意義：有利于確保實現組織的目標。有利于節約人力資源成本。有利于增強組織的凝聚力。有利于樹立良好的組織形象。3、 人員招聘是一個由招募、選拔、錄用、評估四個階段構成的過程。一般將招聘形式簡單地歸納為兩大類，即內部招聘形式和外部招聘形式。（一）內部招聘所謂內部招聘是向企業現有員工傳遞有關職位空缺信息，吸引其中具有相應資格者應聘，或對有關職位適合者提出邀請，或通過選拔，以調動或提升的方式安置到有關職位上。優點：變相激勵，提供機會，提高積極性；有利于提高招聘的成功率；能盡快適應新工作；節約成本。缺點：因競爭造成矛盾；抑制組織創新；組織的高層管理者大多數是從基層逐步晉升的，年齡就會偏高，不利于冒險和創新精神的發揚。所謂外部招聘是面向組織外部征集應聘者以獲取人力資源的過程。（是面向組織外部征集應聘者以獲取人力資源的過程。（二）外部招聘這是組織根據自身發展的需要，向外界發布招聘信息，并對應聘者進行有關的測試、考核、評定及一定時期的試用，綜合考慮其各方面條件之后決定是否聘用的常用方式。所謂外部招聘是面向組織外部征集應聘者以獲取人力資源的過程。（是面向組織外部征集應聘者以獲取人力資源的過程。優點：帶來新思想新方法，產生“鯰魚效應”；選擇余地大；一種有效的交流方式。缺點：篩選難度大，時間長，成本高；進入角色慢；決策風險大；影響內部員工的積極性。4、人員招聘的流程招聘需求一一人力規劃一一招聘策略一一組建招聘工作組一一制定招聘工作計劃（準備工作）發布招聘信息一一接待應聘者及收集其資料（人員招聘）篩選簡歷一一筆試、面試一一心理測試一一體檢（人員篩選）錄用決策一一簽訂勞動合同一一入職培訓一一招聘評估（人員錄用）第二節人員招募1、有效招聘包括四大要件：（1）申請者一職位匹配（2）申請者一組織匹配（3）職位一組織匹配（4）時間一方式一結果匹配。所謂有效的招募，實際是指組織或招聘者在適宜的時間范圍內采取適宜的方式實現人、職位、組織三者的最佳匹配，

以達到因事任人、人盡其才、才盡其用的互贏共生目標。2、 人員招募渠道內部招聘的主要渠道：提升；工作輪換；人員返聘或重新聘用。提升，是指從組織內部提拔那些能夠勝任的人員來充實空缺位置。工作輪換，是指在不同階段，組織安排職工在不同的崗位上進行工作，以減少工作的枯燥單調感。人員返聘或重新聘用，有些組織由于某些原因有一批不在位的員工，如下崗、長期休橫、離退休人員或已在其他地方工作但關系還在本單位的人員(如停薪留職)等。在這些人員中，有些恰好是內部空缺需要的人員，組織可以選擇其申熟知度較高的人員進行重聘或返聘。外部 ：人員舉薦；求職者；失業者；競爭者與其他公司；職業介紹機構；學校；人才市場。人員舉薦，是組織內的員工或關系單位主管推薦組織外部人選來填補職位空缺的外部招募方法。求職者，是指那些直接或間接向招聘單位求職應聘的人。失業者，是一個重要的外部招募來源、因為每天都有合格的求職者因不同的原因加入失業隊伍中，失業不代表他們的工作能力低下，大量的下崗人員和失業者只不過是社會轉型過程小企業結構調整時不得不做出犧牲的人。競爭者與其他公司，對于對工作經驗要求嚴格的職位來說，競爭者及同一行業或同一地區的其他公司可能是其最重要的外部招募渠道之一。職業介紹機構，隨著人才流動的日益普遍，應運而生了一些職業介紹機構;這些機構承擔著雙重職能:既為組織擇人，同時也為求職者擇業。學校，是招收應屆畢業生的主要途徑。人才市場，隨著人才市場(勞動力市場、人才交流中心)的建立和發展，?人才交流會成為重要的招聘形式。3、 人員招募的方法內部招募的方法：職位公告法；內部舉薦法；人才儲備法。職位公告法，也叫張榜法，主要是通過在企業墻報、內部報刊、內部廣播、公司網站等媒介發布工作崗位空缺的招聘信息。內部推薦法，是內部招聘的一種特殊形式，一般是由上級主管向人力資源管理部門推薦其熟悉的、可以勝任某項工作的候選人，通過對候選人的審奄、考核，最后確定該職位的最佳人選。人才儲備法，建立戰略性人才儲備是指根據公司發展的戰略耍求，通過有預見性的人才招騁、培訓利崗位培養鍛煉，使得人才數量利結構能夠滿足組織擴張的要求，便它能夠服從利服務于企業的長遠發展。外部 ：外部舉薦法；廣告招牌法；校園招募法；網絡招募法；外包法。外部舉薦法，目前新員工的推薦人己經不局限于內部人員，有逐漸向多元模式發展的趨勢，多頭推薦己經普遍被采用。企業招聘時將有關職位空缺的信息告訴相組織邪熟人，請他們向企業或組織推薦潛在的申請人。-?。廣告招聘法，是指通過、廣播、報紙、電視和行業出版物等媒介向公眾傳播企業的需求信息。校園招募法，是企業外部招聘的重要方式之一。網絡招募法，國際互聯網對招募活動產生的影響日益探遠，用人組織在一些服務機構的頁面上登記招聘職位，網絡服務機構同時允許求職者以電子函件的形式提交他們的申請，并把這些申請轉送給合適的用人單位。-外包法，是把招募的任務委托給中介公司或職業介紹所來完成。第三節人員測評1、 人員側平舉也稱人員素質測評，素質測評是指測評主體采用科學的方法，收集被測評者在主要活動領域中的表征信息，針對某一素質測評指標體系作出量值或價值的判斷過程，或者直接從所收集的表征信息中引發與推斷某些素質特征的過程。2、 人員測評的功能有以下幾個方面：是人力資源開發的基礎；是人力資源開發的重要手段；是人力資源開發效果檢驗的“尺度”；建立促成性素質測評模式，可以提高人力資源開發的效果。3、 人員測評是一個復雜的過程，包括測評準備、實施測評、數據處理、測評結果分析、測評結果的應用等階段。4、心理測驗心理測驗是對勝任職務所需要的個性特點進行最好地描述并測量的工具，已被廣泛用于人事測評工作中。心理測驗的特點：間接性。相對性。標準化。客觀性。間接性。心理測驗只能通過被測者對問題情境的反應來推論其心理特質產也就是說，從被測者的外在行為模式來推斷其內在的心理特征。相對性。在對人的心理特征和行為進行比較時，不存在絕對的參照點，因此心理測驗的度量單位是相對的。標準化;為保證測驗的規范化和科學化，測驗條件必須具有統一一的標準。客觀性。任何測驗部有誤差，心埋測驗采用客觀的測驗工具對被測者的客觀行為進行客觀的描述，力求減少主觀因素的影響。小、燈淮標準化;為保證測驗的規范化和科學化，測驗條件必須具有統一一的標準。客觀性。任何測驗部有誤差，心埋測驗采用客觀的測驗工具對被測者的客觀行為進行客觀的描述，力求減少主觀因素的影響。心理測驗的應用人格測驗艾森克個性測驗、卡特爾16種人格測驗、麥耶斯-布瑞格斯類型指標。(2)能力測驗(3)興趣測驗心理健康測驗 常用的有心理健康測驗(UPI)、焦慮自評量表和心理健康臨床癥狀自評測驗(SCI-90)、哈梅誠實測驗、威特金傾斜知覺獨立測驗、管理行為自我測驗。5、 面試,又叫面試測評，是一種經過精心設計，在特定場景下，以面對面的交談與觀察為主要方法，由表及里地測評應試者有關素質的一種方法。面試的工作程序(1)確定面試主考官。 ⑵設計面試提綱。 ⑶制訂面試評價表。 ⑷確定面試方式。面試的方法技巧：面試提問技巧、面試傾聽技巧、面試觀察技巧、面試評價技巧。評價中心技術定義：以測評管理素質為中心的標準化評價活動。它是一種測評的方式，不是一個單位，也不是一個地方。在這種活動中包含多個主試人采取多種測評方法對素質測評的努力，所有這些努力與活動都圍繞著一個中心，這就是管理者素質測評。特點評價中心技術最主要的特點之一就是它的情景模擬性。這些情景模擬測試，包括市場問題分析報告、發表口頭演說、處理一些新建與公文等。除此之外，評價中心技術有如下突出特點，綜合性。與其他素質測評方法相比，評價申心最突出的特點之一是它對其他多種測評技術與手段的綜合兼容。動態性。與問卷測試、觀察評定、面試投射相比，評價中心技術中被試者處于最興奮的狀態。標準化。評價中心雖然活動頻繁、形式多樣，時間持續從兒個小時到-周不等，但每一個活動都是按統一的測評需要設計的。整體互動性。主試人對被試人的測評，大多數是置于群體互動之中進行比較的整體測評。全面性。它既不是個別人說了算，也不像脯阿樣僅僅以談話的萬式進行，而是綜合多種測評活動，由多個測評人員共同測評。它的測評內容也是對應試者的全面素質與潛能進行評價。逼真性。由于評價中心技術申"試題"與實際工作的高度相似性，使得它所測評的素質往往是分析和處理具體工作的實際知識、技能與品德素質，使評價中心技術具有較高的效度。評價中心常用技術和方法常用技術和方法：公文處理、無領導小組討論、管理游戲、角色扮演。公文處理——公文筐測試，有效的測評方法。發一套文件匯編一一向應試者介紹有關的背景材料一一最后將處理結果交給測評組，按既定的考評維度與標準進行考評。 最常見的考評維度有七個：個人自信心、企業領導能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、敢擔風險的傾向與信息敏感性。無領導小組討論一一是對一組人同時進行測試的方法，將討論小組(一般由4-6人組成)引入一間只有一張桌子幾張椅子的空房間中，只發給一個簡短案例........管理游戲一一是一種以完成某項“實際工作任務”為基礎的標準化模擬活動。通過活動觀察與測評應聘者實際的管理能力。6、 履歷檔案分析技術定義：又稱資歷評價技術，是通過對被評價者的個人背景、工作與生活經歷進行分析，來判斷其對未來崗位適應性的一種人才評估方法，是相對獨立于心埋測試技術、評價中心技術的一種獨立的人才測評技術。特點：依據的真實性、評價的普遍性、評價的準確性。依據的真實性。以應試者個人過去的經歷作為評價依據來分析、預測其萊來的職務行為傾向或成就，且這種經歷通常是可以核實的。評價的普遍性。萬分析的結果與應試者的多種行為間往往有較大的關聯性，?如工作績效、出勤率等等，因而可以用于對應試者行為的多維預測。評價的準確性。通過應試者過去的工作經歷、工作表現來預測其未鎳的表現，履歷檔案分析技術的方法論原則體現出整休性和全面性，是一種系統的評價技術。四第四節人員配置1、 人員配置一一指人與事的配置關系，目的是通過人與事的配合及人與人的協調，充分開發利用員工，實現組織目標。人員配置是否合理成為組織人力資源管理狀態是否良好的標志之一。2、 人員配置的最終目的就是要達到個人與崗位的有效匹配(即能崗匹配)，提升組織的整體效能。人員配置效益的高低直接影響著企業其他資源的合理利用和整體配置效益，它是決定企業能否持續、穩定、快速發展的關鍵性因素。3、 人員配置的價值（1）正確配置人員是人力資源管埋的核心環節（2）正確配置人員是人力資源管理的根本目的（員工的工作績效優劣，是判斷人力資源管理成功與否的標志。員工與崗位的結合狀況成為其能否獲得優良績效的關鍵。）（3）正確配置人員是實現組織目標的根本保證4、 人員配置的原則（1）效益優先原則。（2）用其所長原則。（3）能位相宜原則（4）互補增值原則 （5）動態平衡原則5、 人員配置的流程（1） 制定崗位計劃。（經營戰略是企業的立身之本，組織文化是企業的靈魂）（2） 了解人員個性。（3）確定人選崗位。（4）進行崗前培訓。（5）組織業績考評。6、 人員配置的模型和方法（P146-147）人員配置的模型⑴人崗關系型主要是通過人力資源管理過程中的各個環節來保證企業內各部門各崗位的人力資源質量。它是根據員工與崗位的對應關系進行配置的一種形式。就企業內部來說，目前這種類型中的員工配置方式大體如下：招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰、雙向選擇等。（2） 移動配置型是一種從員工相對崗位移動進行配置的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證企業內的每個崗位人力資源的質量。具體表現形式有：晉升、降職和調動。（3） 流動配置型是一種從員工相對企業崗位的流動進行配置的類型。它通過人員相對企業的內外流動來保證企業內每個部門與崗位人力資源的質量。具體形式：安置、調整和辭退。人員配置的方法（1）以崗位為標準進行配置就是在完成崗位設置的基礎上，從崗位的角度出發，按照每個崗位的要求擇優挑選和聘用最好的人來做這項工作，并按照崗位職責和聘用合同進行管理。（員工個人往往成為崗位的附庸。）（2）以能力為標準進行配置即從人的能力特長出發，按照人員綜合測試申每人得分最高的一項給其安排恰當的崗位，做到人崗適宜，人盡其才。（企業采用“寬帶”管理）（3）以團隊為標準進行配置是一種更加市場化、客戶化的人員配置方式。它以為客戶提供總體解抉方案為申心，把企業內部相關的各個崗位組合起來，形成團隊進行工作。最大特點的能迅速回應客戶、滿足客戶的各種要求。同時，又能克服企業內部各部門、各崗位自我封閉、各自為政的弊端。（4）雙向選擇的方法進行配置即在崗位和應聘者兩者之間進行必要的調整，第五章 員工的培訓與開發方法第一節員工培訓與開發方法概述培訓和開發實質上是一種系統化的智力投資。1、 員工培訓是指企業有計劃地實施有助于員工學習與工作相關能力的活動。這些能力包括知識、技能和對工作績效起關鍵作用的行為。培訓是指員工在自己現在貨未來工作崗位上的工作表現達到阻止的要求而進行的培養及訓練。員工開發是指為員工未來發展而開展的正規教育、在職實踐、人際互動，以及個性和能叫力的測評等活動。開發活動以未來為導向，要求員工學習與當前從事的工作不直接相關的內容。人力資源開發是個寬泛的概念，包括的內容很廣，但核心的思想是關注個人和組織的發展、個人績效與組織的提升，以及個人與組織的學習等。培訓與開發是人力資源開發的重要組成部分，它與職業生涯開發、組織開發一起構成了人力資源開發體系。2、 員工培訓與開發的區別（l）培訓側重于近期目標，重心放在提高員工當前工作的績效上從而可以開發員工的技術性技巧，使他們掌握基本的工作知識、方法、步驟和過程;開發則側重于培養提高管理人員的有關素質（如刨造性、綜合性、抽象推理、個人發展等）幫助員工為企業的其他職位做準備，提高其面向未來職業的能力。（2） 培訓通常側重于提高員工當前的工作績效，故員工培訓具有一定的強制性;而開發活動只要求被認定具有管理潛能的員工參加，其他員工要有參與開發的積極性。（3） 傳統觀念認為培訓的對象就是員工與技術人員，而開發的對象主要是管理人員。3、 員工培訓與開發，是人力資源管埋的重耍內容，是指細織根據組織國標，采用各種方式對員工實施的有目的、有計劃的系統培養利訓練的學習行為，便員工不斷更新知識、開拓技能、改變態度、提高工作績效，確保員工能夠按照預期的標準或水平完成本職工作或更高級別的工作。從而提高組織效率，實現組織目標。4、 對培訓含義的準確理解，需要把握的4個要點：（1） 培訓開發的對象是企業的全體員工，而不只是某部分員工。（2） 培訓與開發的內容應當與員工的工作有關，與工惟無關的內容不應當包括在培訓的范圍之內。此為，培訓的內容還應當全面，與工作有關的內容部屬于培訓的范疇。（3） 培子與開發的目的是改善員工的工作業績并提升企業的整體績效，這是企業進行培訓的初衷和根本原因，也是衡量培訓工作成敗的根本性標準。（4） 培訓與開發的主體是企業，也就是說培訓應當由企業來組織實施。5、 員工培訓與開發的意義（P159）（二級考點）l、提高自我意識水平2、提高員工的技術能力和知識水平 3、轉變態度和動機6、 員工培訓與開發的內容（pi6o）（二級考點）1、知識的學習 2.技能的提高3.態度的轉變7、 員工培訓與開發的類型（1） 按培訓內容一一基本技能培訓、專業知識培訓和工作態度培訓（2） 按培訓對象一一新員工培訓（導向性培訓或崗前培訓）和在職員工培訓（3） 按培訓目的一一應急性培訓和發展性培訓（4） 按培訓形式一一崗前培訓（入職培訓或引導培訓）、在職培訓和脫產培訓。8、 員工培訓與開發的目標（P161-162）（二級考點）（1）培養員工的能力 （2）提高企業效益 （3）灌輸企業文化（4）迎合員工的需要（5）適應競爭的需要9、 員工培訓與開發的原則（P162）（二級考點）（1）理論聯系實際原則 （2）因材施教原則 （3）心態原則 （4）興趣原則（5）自發創造原則 （6）啟發性和激勵的原則 （7）全員培訓與重點提高的原則10、 對員工培訓和開發的思考（1）企業精挑細選的員工是否還需培訓。（2）培訓支出是提高成本還是投資行為。（3）培訓是員工的義務還是權利。（4）培訓目的是面相不足還是開發潛力。（5） 培訓的發展趨勢：第二節員工培訓與開發方法的設計1、 員工的培訓與開發中的常見問題（1）沒有調研，培訓重點與學員期望值不一致。（2）準備不周，缺乏統一協調組織。（3）出現意想不到的問題。 （4）培訓結束后就萬事大吉，培訓后續沒人跟進。2、 培訓第一步要做的就是培訓需求分析。3、 人員分析一一人員分析，是對受培訓人員的學歷背景、工作經驗、素質能力等狀況進行綜合分析，以便設計更有針對性的內容，使不同層次、水乎、等級的人員按不同的速度去掌握知識和技能；避免出現讓良莠不齊的人員一起培訓，使一些人對培訓的課程講課深度無法把握，其他人被迫“陪讀，，的情況。4、 員工培訓與開發的實施過程確定培訓講師一一培訓內容設計一一培訓地點選擇一一培訓籌備組織第三節員工培訓與開發方法的形式員工培訓與開發方法的形式：（1）講課法（2）案例法（3）在職培訓（4）角色扮演（5）行為模仿（6）視聽培訓（6） 電腦化指導（8）工作輪換（9）企業外培訓（10）其他方法講課法的優缺點（P168）是人們最熟悉的培訓方法，因為它是學校最基礎、最主要且最重要的教學手段。優點：（1） 最大的優點就是可以系統地將知識教給員工，只耍教材選得恰當、講授主次分明，就可以清晰地傳遞知識；（2） 可以將大量的知識在短時間內傳授給員工，也可以將深奧難懂的埋論知識講解清楚；"（3）培訓者還可采取提問和討論的等方式活躍氛圍，引導受訓者主動思考。缺點：（1） 講課法常常被指責為冗長而無實踐的講授，認為其僅是系統地講授知識，而沒有提供實踐的機會，導致知識只停留在理論層面；（2） 過于依賴講授法，會讓知識流于形式，而難以轉化到實際工作申；（3） 培訓的效果在很大程度上受到培訓師的影響，如果講授索然無味，或是毫無重點的胡倪一通，必將收效甚微。在職培訓的優缺點（P169-170）優點：（1） 在職培訓可以觀察到最真實的工作情境，隨時發現學習點，可以迅速地讓員工掌握新的技巧和熟悉工作環境；（2） 種方法非常省錢，因為培訓者邊干邊教，而受訓者邊干邊學，較少耽誤正常工作；（3） 同時，還能及時反饋受訓者的學習情況。缺點：（1） 熟練員工本身不是專業的培訓師，沒有什么培訓技巧，也不容易抓住關鍵點講授，因而很大程度上只能靠受訓人自己觀察和提問得到培訓；（2） 對于陌生的工作，受訓人通過觀察很難發現一些重要的操作行為，往往只看到了表面現象，而不知其中奧妙；（3） 在職培訓最重要的一個缺陷是，很多工作細節無法通過觀察和提問來學習。5、行為模仿的含義、步驟、特點、優缺點（P170-171）行為模仿 是先向受訓者展示正確的行為，再要求他們在模擬環境中扮演角色，根據他們的表現，培訓者不斷提供反饋，受訓者在反饋的指導下不斷重復工作直至能熟練完成任務。"步驟一第一，建立模式一一第二，角色扮演一一第三，不斷強化一一第四，鼓勵受訓者在將來的工作中采取正確的行為特點（即與角色扮演的相似之處及重要區別，具體見教材）（1） 相似之處:都要扮演某個角色，部要表演某些場景；*；（2） 區別:角色扮演是在某種場景下自由發揮表演，而行為模仿則要求受訓者必須以正確的行為處理問題。優缺點（1）優點:要學習并實踐正確的方式 （2）缺點:從一開始就限制了受訓人的思維"第四節深度素質的員工培訓與開發1、 深度素質培訓與開發一一是指為了適應企業當前利未來競爭環境的需要，與企業發展戰略目標相吻合的、長期的、持續的培訓和開發體系，是以素質能力建設為主的職業培訓體系，能實現能力培養與潛能開發的有效結合，推動管理創新和科技創新，使人力資源成為提高企業的應變能力、創新能力的永續資源。2、 企業的深度素質培訓戰略主要體現在對管理人員和普通職工的培訓方面。對一名稱職的管理人員來說，戰略闡發、組織梳理、員工引導和科技敏感是必須具備的4種基本能力。3、 員工的培訓由3個層次組成：知識培訓，技能培訓和素質培訓。4、 影響知識型員工滿意度的主要因素根據重要性可以分為：①環境、制度和管理，以及與之相適應的企業文化②個體成長③工作自主④工作成就⑤公平性⑥薪酬體系。5、 大企業自主培訓，常見的形式有培訓中心，人力資源開發中心，公司大學等。超大型公司的培訓機構多以公司大學的形式出現，同時，公司也可以委托學校代培或企業與學校聯合培訓，企業與企業聯合培訓，也就是“外包”。“外包”正在成為現代員工培訓的一種流行趨勢。第五節培訓與開發的效果評估與反饋1、 培訓評估一一是指收集培訓成果以衡量培訓是否有效的過程，包括事前評估與事后評估。事前評估是指改進培訓過程的評估，即如何使計劃更理想的信息。獲得定性數據，如對培訓計劃的看法，信任和感覺。事前評估有助于保證①培訓計劃組織合理且運行順利。②受訓者能夠學習并對培訓計劃滿意。2、 一個培訓體系要有效，都不能確實管理循環PDCA的四個環節。P（plan）即培訓規劃/計劃，D（do）即培訓的組織與實施，C（check）即培訓評估，A（action）即培訓工作的改進。在培訓體系的PDCA循環中，培訓評估環節是提高培訓體系有效性的基礎工作。3、 培訓評估的4個層次（P181）反應層次，必須評估學員對教育培訓的滿意程度（或喜愛程度）；學習層次，必須評估學員對培計吶容的了解及吸收程度（由思考如何應用而產生學習）；行為層次，必須評估學員對培訓吶容的應用及熟練程度（由學習而改變行為或習慣）；結果層次，必須評估培訓吶容便學員的個人績效及其組織績效提升的程度（因行為改變而產生的具體結果）。在衡量指標上，國內企業普遍采用了一種權變方法，即以評估投入代替評估產出。4、 培訓工作必須與考核掛鉤（1） 轉、兼職培訓管理人員的考核。A培訓日常工作執行情況B培訓執行時間C講師授權情況D培訓積分E培訓計劃與總結F培訓效果評估與需求調查G對部門培訓的幫助與監控H培訓課程的開發I培訓課程資料的收集與整理等。（2） 考核方面。部門主管以上人員：A獲得幾門授課B上課時間C聽課時間D培訓重視程度E培訓積分等。普通員工：A培訓出勤率B聽課時間C培訓積分等。（3） 部門經理考核。A部門內部獲得授權的講師數和課程數B上課時間C培訓工作的執行與重視程度D培訓積分等。5、 引入培訓的注意事項（P183）1） 培訓是企業的助推劑，需要企業最高領導的艾持與重視；2） 培訓并非萬能，這里的培訓起的是幫助作用而不是決定作朋；3） 培訓的綜合性，培訓工作應該圍繞團隊、技能、素質、職業化等方面進行，既不能單一的依靠某個思想的灌入而妄想成功，當然也不能進行大而全，全而空的沒有實際效用的培訓；4） 培訓的互動性，培訓絕對不是培訓小組的事情，而是全公司每個人的事情；5） 培訓效果的隱蔽性，培訓是一種潛移默化的東西，需要反復的、常年積月的給大家灌輸，需耍大家反復的去執行，可能無法立刻見效，但可能幾十年有效。6、 培訓與開發工作評估的實施與反饋流程（P184-185）1） 確定評估層次，培訓評估應本著實用效益的原則，企業應根據自己的實際條件，對各項培訓工作有針對性地迸行評估；2） 選擇評估方法，培訓評估按時間可以采取即時評估、申期評估卻長期評估，即時評估是在培訓結束后進行的評估，而申期評估和長期評估則是受訓人員返回工作一段時間后的評估；3） 收集、分析評估原始資料，原始資料的收集、分析是培訓評估的重要環節，數據收集后，調動數據庫中的數據，與原始數據進行對比，從而得出評估結論；4） 確定評估培訓報告，培訓評估報告包括:培訓項目概況、受訓員工的培訓效果、培訓項目的評估結果及處置；5） 跟蹤反饋，培訓報告確定后，要及時在企業內進行傳遞和溝通，培訓評估報告傳遞后，重要的是采取相應的糾錯措施并不斷跟蹤，培訓評估報告應傳遞到:受訓員工、受訓員工的直接領導、培訓主管、組織管理層。第六節新世紀人才開發1、 新世紀面臨的人才挑戰（p185-187）1） 第一大挑戰:國際人才爭奪將會更加激烈，企業人才競爭更趨前沿化和顯性化。2） 第二大挑戰:經濟環境的變化使緊缺人才的開發顯得越來越迫切。在這提出4點建議：一是轉換企業思維方式，培養和增強全球觀念；二是培養和加強團隊精神，建立全球性的戰略協調功能；三是把各類人才開發作為企業的戰略任務；四是重組企業人才，在重組企業人才時，要特別注意人才的7個“生產力杠桿”即招聘、培訓、報酬、激勵、組織發展、全球人才資本和多樣化。3） 第三大挑戰:經營空間的拓寬使人才的綜合素質亟待提高。所謂素質復合人才包括3方面內涵，一是知識的復合，即知識不僅要多，而且融合度要高，只有融會貫通，方能運用自如；二是能力的復合，即一專多能，身兼數職；三是智力因素與非智力因素的復合，即智商與情商的復合。4） 第四大挑戰:人才流動的加快使得如何留住高素質的人才顯得越發重要。2、 如何實施跨國人才開發（P187-188）一方面，國家應該從宏觀上構筑和實施跨國人才開發戰略（1） 制定跨國人才開發的總體規劃（2） 法律法規確認跨國人才開發戰略（3） 建立合理的跨國人才開發培訓制度另一方面，企業從從微觀上構筑和實施跨國人才開發戰略"（1） 樹立正確的人才觀，再造企業管理機制（2） 引進高素質的人才。一是引進回國留學人員。二是引進東道國經營人員。（3）培訓潛在、現有的人才。首先，與國內高等院校聯手培訓人才。其次，選派人才出國培訓。再次，加強內部培訓。3、 如何開發復合型的人才（P188-189）營造良好的人才開發環境建立完善的人才培訓機制(2)創造健康的人才成長機會(3)提供優厚的薪金報酬待遇(4)創建公平的人才競爭平臺構筑規范的人才開發網絡繼續教育 (2)吸收畢業生 (3)橫向引進人才 (4)挖掘國際人才第六章 績效考評與管理一、 績效的三大觀點(P194-195)1、結果觀持這種觀點的人認為，績效就是〃工作產出〃、〃完成的工作任務〃、〃生產量〃等結果，相關說法有以下幾點：績效是一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在。績效是在特定時間內，在特定工作職能或活動上生產出的結果記錄。績效，也稱業績、效績、成效等，反應的是人們從事某一種活動所產生的成績和成果。績效是指個人為了達到目標而采取的各種行動的結果，這個結果是客觀存在的，可以為人們所辨別、確認。2、 行為觀績效是指人們所做的同組織目標相關的、可觀測的、具有可評價要素的行為。績效是行為的同義詞，它是人們實際做的、一套與組織目標相關的行為。績效不是后果或者結果，它本身就是行為，它是包括在個體控制之下的，與目標相關的行為，無論這些行為是認知的、驅動的、精神的，還是人際間的。持行為觀學者的主要依據是：第一，績效具有多因性，工作的產出并不一定是個體行為所致，會受到其他因素的影響;第二，過分強調結果可能會導致員工的短視行為;第三，現實生活中，沒有一一個組織對員工的績效考評是以員工的產出或結果作為唯一的衡量尺度。潛力觀是用發展的眼光看待員工的績效，這種觀點認為，員工的績效不僅僅是其過去歷史的反應，而應該將員工個人潛力、素質等一起納入績效考評的范疇。二、 績效的定義(P196)績效是指員工在工作過程申所表現出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作結果、工作行為、工作態度或工作能力。三、 績效考評的定義(P196)——績效考評是指在考評周期結束時，根據收集到的信息，選擇相應的考評主體和考評方法，對員工或團隊績效目標的完成情況作出評價。四、 績效管理的定義(pi96)——績效管理是指為了達到組織肘月標，通過系統思考、持續溝通與改迸，推動隊或個人有利于目標達成的行為，形成組織所期望的利益和產出的過程。績效管理的3個關鍵詞是：系統思考、持續溝通、持續改進。績效管理的根本目的是改善員工的工作績效并最終提升組織的整體績效。績效考評與績效管理的區別：績效管理是一個系統，而績效考評只是這個系統中的一個組成部分，絕非是績效管理的全部內容。完整意義上的績效管理是由績效計劃、績效監控、績效考評和反饋溝通改進4個部分組成，輔導一直貫穿其中。五、 績效管理的目的(P198-200)1、戰略目的 2.培養開發目的 3、管理目的 4.法律目的 5.建立或強化組織的價值觀和文化考評結果或過程的優缺點比較優點缺點考評結果1、 簡單明了，操作方便2、 員工重視結果和產出，易于營造結果導向、創新的組織文化和氛圍3、 員工成就感強1、 不適用于工作結果不獨立和不易量化的工作2、 在結果之前，不能發現不正當的行為，管理失控3、 工作結果不完全受員工的控制4、 容易導致短期行為，以成敗論英雄考評行為1、 能及時獲得個人活動信息，有助于指導和幫助員工2、 有利于管理的規范化3、 考評內容員工可控1、 不利于創新，員工易于循規蹈矩2、 過分強調工作方法和步驟，有時忽視實際工作成果，只重過程不看結果第二節績效考評的方法績效考評方法：1、自我報告法2、排序法3、量表法4、關鍵事件法5、行為錨定評價法6.360度考評法7、平衡計分卡一、 自我報告法績效考評方法的含義及其優缺點（P202）1、 含義：也稱自我總結法、自我評價法，即利用書面形式對自己一段時間的工作進行總結和考評和一種方法，一般在年終進行。2、 優點，被考評者主動地對自己的工作情況和表現加以總結、反省、自己給自己做出評價；3、 缺點:主觀性較強，材料比較發散，不容易體現績效考評的重點性、萬向性及導向。二、 排序法的含義及其優缺點（P202）含義：是按照員工績效的優劣程度，通過比較，確定每個人的相對等級或者名次。這是一種相對的考評方法，通過員工之間的相互比較得出考評結果。優點：（1）簡單，容易操作 （2）可以避兔寬大化、嚴格化和平均化傾向的誤區，適合作為獎懲的依據缺點：（1）只是靠一種整體印象得出的考評結果，不是對員工的具體業績、能力利態度進行的考評，因此，不能提供有效的反饋信息；（2）對于實現績效管理的目的、發揮績效管埋的作用幫助不大（3）無法對不同部門的員工進行比較。三、 量表法績效考評方法的含義及其優缺點（P202）含義：就是指將績效考評的指標和標準制作成量表，依此來對員工的績效進行考評。優點：（1） 因為有了客觀的標準，可以在不同的部門之間進行考評結果的橫向比較；（2） 由于有了具體的考評指標，可以確切地知道員工到底在哪些方面存在不足和問題，有助于改進員工的績效，為人力資源管理的其他職能提供科學的指導；缺點:開發量表的成本比較高，需要制定出合理的指標和標準，這樣才能保證考評的有效性。四、 關鍵事件法績效考評方法的含義、注意事項及其優缺點（P203-204）1、 含義，關鍵事件鴻就是將員工在考評期內表現出來的非同尋常的良好行為或者非同尋常的不良行為（或事故）記錄下來，根據所記錄的特殊事件對員工進行績效考評。注意事項：（1）記載的事件既有好的，也有不好的；（2）記載的事件必須是較突出的、工作績效直接相關的事情而不是一般的、瑣碎的生活細節方面的事情；（3）記載的是事件與行為，而不是對員工某種品質的評判（如此人認真負責）；（4）記錄本身不是評語，只是素材的積累。優點：（1）排除了主觀因素的影響，使績效考評結果有了確切的事實依據；（2） 避免了近因效應，因為我們依據是整個考評期內員工的表現，而不是最近一段時間員工的表現；（3） 可為員工績效政善提供依據。4、 缺點：（1）對于員工的行為，管理者要可見或可完整收集；（2）管埋者的工作量大； （3）不適合員工之司的比較。五、 行為錨定評價法績效考評方法的含義及其優缺點（P204-206）1、 含義:行為錨定評價法是以圖尺度評價量表法為基礎開發出來的考核方法（《績效管理》）。這種方法利用特定行為錨定量表上不同的點的圖形測評方法，由傳統的評級量表法的基礎上演變而來，是評級量表法與關鍵事件法的結合。優點：（l）考評指標之間的獨立性較高；（2）考評尺度更加精確；（3）具有良好的反饋功能。缺點:需要花費更多的時間，設計時也比較麻煩，使用的工作類型也有限（僅適于不大復雜的工作）。六、 360度考評1、 從嚴格意義上講，360度并不是一種考評方法，而是一種全面考評的思想，有時也被稱為全視角反饋。2、 一般情況下，考評者都是員工的直接上級或間接上級，360度考評者既包括員工的上級也包括他的同事、下級、客戶或者其他業務相關者。3、 360度考評法存在的問題（P206-207）（1） 360度績效考評以員工個人特質、人際促進、職務奉獻等為主要考評內容，對于整個績效中最重要的任務績效難以涉及或探入，或者容易使客觀性最強的任務績效指標主觀化，這是360度績效考評最致命的缺陷；（2） 360度績效考評的最大問題是考評效率低，不適合大規模考評；（3） 360度績效考評的過程容易受到文化等因素的影響，便考評結果扭曲，使考評變形、走樣。尤其是在中國的文化和習慣影響下，在考評指標以工作態度、識極性、合作精神、努力程度等為主的情況下360度考評容易轉化為考評人對被考評人的道德評判，由評估績效不知不覺地變成評選〃好人〃。（4） 很多組織在實踐過程申只是通過360度績效考評將收集到的信息與員工的獎懲或晉升聯系在一起，而不是將未來的績效改善作為一個關注點，結果造成了提供績效考評的人為了影響考評的結果而故意提供虛假信息，導致員工消極對待甚至抵制這種評估活動的后果。七、 平衡記分卡1、 平衡記分卡的4個維度：財務、客戶、內部流程、學習與成長。2、 含義:平衡計分卡是一種多維管理體系，以戰略目標為核心，通過4個角度:財務、顧客、內部運作流程及員工學習能力來實施策略管埋，這4個方面分別用一系列的指標來描述，各個指標與組織的信息系統集成，4個方面的指標通過因果關系聯系，構成一個完整的評價考評的整體。3、 特點:平衡計分卡最重要的特點是和公司的戰略、愿景結合，并反映了平衡的思想，強調短期目標與長期目標間的平衡、內部因素與外部因素間的平衡，也強調結果的驅動因素。4、 BSC是以信息為基礎、以戰略為導向的管理工具，它不僅是績效考評工具，也是績效管理和戰略管理的工具。5、 建立平衡計分卡的中心工作是開發關鍵成功因素(CSF)和關鍵績效指標(KPI)，分別反映了定性和定量的思想。第三節戰略績效管理體系的構建一、 實踐中績效管理存在的問題(P208-209)員工的績效與組織的戰略脫節；績效管理僅僅成了人力資源管理部門的責任，各級業務主管缺乏支持，末能承擔相應的責任；績效考評指標設置不合理°A追求指標體系的全面和完整;B妄圖用一套指標考評所有的員工。C績效指標設置不當。注重短期績效而忽視長期績效;(5)績效考評結果僅僅服務于獎勵分配;(6)溝通不足或不當，績效管理遭遇抵觸。二、 戰略績效管理體系的構建過程愿景——戰略——戰略目標、經營重點、CSF和KPI——部門目標、工作重點、CSF和KPI——崗位職責、工作重點、CSF和KPI——環境。三、 關鍵成功因素的開發和關鍵績效指標的確定關鍵成功因素可以分為結果關鍵成功因素和努力關鍵成功因素。如何開發關鍵成功因素(CSF)、確定關鍵績效指標(KPI)(P211-212)1、 開發關鍵成功因素時注意事項：每一目標必須有至少一個結果CSF和一個努力CSF。 (2)CSF不僅要包含財務信息，還應該包含非財務信息。CSF是定性的概念，用語句描述的形式。例如〃客戶滿意程度"，不能說“滿足的客戶數量”。CSF要清晰明確，只能有一種解釋。CSF只描述具體的內容，不涉及價值判斷。例如:不能說〃高質量的員工“只能說〃員工質量〃。2、 關鍵績效指標(KPI)的確定SMART原則，S(specific)代表明確和具體，目標要清晰；M(measurable)代表可衡量，最好能量化；A(achievab同代表可達成，通過努力目標可以實現；R(relevant)代表相關性，指標要和被考評者的工作相關；T(tmebound)代表時限性，沒有時間限制的指標沒有辦法考評，或者會帶來考評的不公。KPI可以是絕對數值，也可以是百分比。一般建議使用百分比，因為它包含的信息量比絕對數值大；KP】除目標外，一般還應該有一個警戒值；KPI是動態的，當戰略調整、組織結構調整或環境變化時，KPI也要隨之發生調整。第四節 績效管理的實施的過程一、 績效考評主體的問題：考評主體是指對員工的績效進行考評的人員，考評主體一般包括五種：上級、同事、下級、員工本人和客戶。上級考評。這是最主要和最常見的考評主體。二、 績效考評的周期1、 績效考評周期，也稱績效考評期限，就是指多長時間對員工進行一次績效考評。績效考評需要耗費一定的人力、物力，因此，考評周期過短，會增加組織管理成本的開支；但過長又會降低績效考評的準確性。2、 績效考評周期的確定，要考慮到以下幾個因素。(1)職位的性質 (2)指標的性質(3)標準的性質。3、 績效溝通與反饋為了保證績效溝通和反饋的效果，應當注意以下幾個問題。(1)績效溝通和反饋應當及時。 (2)績效溝通和反饋要支出具體問題。績效溝通和反饋支出問題出現的原因，除了要指出員工的問題外，還應當和員工一起找出造成這些問題的原因并針對性地制定出改進計劃。 (4)績效溝通和反饋不能針對人。注意績效溝通和反饋時的環境條件和說話的技巧。第五節周邊績效及其在考評中的應用一、1、兩因素績效結構模型，該模型認為，個體績效由任務績效和周邊績效兩部分組成。2、任務績效：是指任職者通過直接的生產活動、提供材料和服務對組織的技術核心所做出的貢獻，主要受經驗、能力及與工作有關的知識等因素的影響。 周邊績效：是指與周邊行為有關的績效。3、周邊績效分類及其內容1、 為了有效完成自己的工作任務所付諸的持