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了巨人集團創業的基石。1991年4月，珠海巨人新技術公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經理。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發出M-6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M-6401漢卡銷售量躍居全國同類產品之首，獲純利達1000萬元。1992年7月，巨人公司實行戰略轉移，將管理機構和開發基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團公司，注冊資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發展到100人。12月底，巨人集團主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產值共1.6億元，實現純利3500萬元，年發展速度達500％。1993年1月，巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。12月，巨人集團發展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。集團在一年之內推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產品。同年，巨人實現銷售額3億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業。由于國際電腦公司的進入，電腦業于1993年步入低谷，巨人集團也受到重創。1993、1994年，全國興起房地產和生物保健品熱，為尋找新的產業支柱，巨人集團開始邁向多元化經營之路--計算機、生物工程和房地產。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團毅然向房地產這一完全陌生的領域發起了進軍。欲想在房地產業中大展宏圖的巨人集團一改初衷，擬建的巨人科技大廈設計一變再變，樓層節節拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動工，氣魄越來越大。對于當時僅有1億資產規模的巨人集團來說，單憑巨人集團的實力，根本無法承受這項浩大的工程。對此，史玉柱的【答案】COSO報告整體框架的內部控制五要素是控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督。研究巨人集團衰敗案例的角度有多種，我們著眼于企業內部控制和風險管理方面。具體而言，巨人集團衰敗的原因有以下四方面。一是企業發展戰略目標錯位史玉柱軟件科學管理系碩士的優勢資源支持了其在電腦行業的創業，奠定了巨人集團的發展；然而，由于史玉柱的目標轉型--向保健品和房地產行業多元化發展，使巨人集團走向衰敗。巨人集團向保健品和房地產行業多元化發展的目標，與巨人集團的管理能力、資金能力和技術能力產生錯位，企業管理、資金、人員素質不能與設定的目標相匹配，企業戰略風險增大。二是缺乏科學的決策體系巨人集團的每一次重大決策，都是史玉柱想出來的。盡管點子多、思路好，但個人的主觀性不可避免地造成決策失誤多，執行難度大、風險大。公司很大程度上存在著一人決策的弊端。三是企業內部控制混亂企業發展需要有系統完善的內部控制，而在巨人集團的發展過程中，其內部控制以及員工素質沒能跟上企業戰略的變化。巨人集團從幾個人發展到上千人，由于缺乏規范的基礎性內部控制，各類違規、違紀、違法案件，諸如截留、坐支、挪用公款、搞虛假廣告等問題屢見不鮮；幾萬、十幾萬、幾十萬甚至上百萬資產在陽光照不到的地方流失了。于是，外部的巨變加上內部的混亂，導致企業經營管理的風險劇增，并且難于駕馭。四是缺乏科學的風險管理理念和策略企業積極管理和應對風險的關鍵，在于評估風險和應對風險，針對風險根源和計量采取不同的風險管理策略。巨人集團每一次遇到危機時，都沒有對企業面臨的內外風險進行評估，沒有看清楚風險損失有多大，如何把握機會風險，而僅僅是跟進社會上的熱點行業，以求多元化發展。通過對巨人集團興衰過程中的內部控制狀況的了解，假如我是巨人集團的財務總監，我會采取以下措施：一是目標設定和戰略實施是內部控制的關鍵巨人集團的案例告訴我們，企業發展缺乏明確的戰略目標是不行的，但如果戰略目標缺乏相應的管理能力、資金技術等條件支持，戰略目標不僅不能夠實現，還會使企業陷入更大的危機。為此，需要嚴格控制企業目標設計和戰略實施的風險。也就是說，企業目標的設定首先要適應市場的變化，要建立與戰略目標相匹配的技術、人才、資金與市場；否則，目標將無法實現，反而招致更大的風險。二是科學選擇風險管理策略企業在發展中隨時會遇到各種各樣的風險。風險可能會帶來損失，也會帶來機會，關鍵在于如何管理風險2.鄭百文事件曾被譽為中國"國企改革一面紅旗"的鄭州百文股份有限公司（簡稱"鄭百文"）在中國證券行業經歷了兩次"聲名大噪"：第一次是作為國企的"先進典型"隆重上市，第二次是作為"世界上最爛的垃圾股"而差點成為中國首家破產的上市企業。鄭百文的前身是一個國有百貨文化用品批發站。鄭百文曾經自稱：/r/