55/55JackWelch:GeneralElectric’sRevolutionary杰克·韋爾奇：通用電氣公司的革命**TranslatedinfullwithpermissionofHarvardBusinessSchoolbyDickZhaoofCEIBS,Shanghai,People’sRepublicofChina.Soleresponsibilityfortheaccuracyofthistranslationrestswiththetranslator.Thistranslation,Copyright2001bythePresidentandFellowsofHarvardCollege.Theoriginalcaseentitled“JackWelch:GeneralElectric’sRevolutionary”(9-394-065),Copyright1993byPresidentandFellowsofHarvardCollege,waspreparedbyProfessorJosephL.Bowerasthebasisofclassroomdiscussionratherthantoillustrateeffectiveorineffectivehandlingofanadministrativesituation.經哈佛商學院許可，由中華人民共和國上海中歐國際工商學院趙楠全文翻譯。此譯文的準確性由譯者負責。此譯文的版權2001歸PresidentandFellowsofHarvardCollege所有。原文題為“JackWelch:GeneralElectric’sRevolutionary”(9-394-065),版權1994歸PresidentandFellowsofHarvardCollege所有。此案例由JosephL.Bower教授撰寫，其目的是作為課堂討論的基礎，而不是講明對某一治理問題的處理是否有效。JackWelch:GeneralElectric’sRevolutionary杰克·韋爾奇：通用電氣公司的革命1993年，杰克·韋爾奇領導下的通用電氣公司所取得的成就在作為價值最終決定者的股票市場大概得到較高的評價，這或許會令杰克·韋爾奇感到中意。自1982年翻了7翻后，價格/收益比率差不多攀升至16－這顯然表明股票市場對韋爾奇在通用電氣公司進行的變革大加欣賞。在標準普爾500家指數一度上揚326%期間，通用電氣公司的股票市值增長了498%。（見表1。）假如通用電氣公司還不如韋爾奇所希望的那樣“精干而靈活”，那它確信要遠比韋爾奇從“治理傳奇人物”雷吉·瓊斯手上接管時的公司靈活強大得多。事實上，在通用電氣公司進入它第12個年頭由韋爾奇開始領導后，公司再次成為表明應該如何治理大型公司的典范而受到廣泛研究。總的來講，韋爾奇大概成功地完成了不可能完成的事。他使世界上規模最大、最復雜的公司之一的通用電氣成為一家增長型公司。起初，這一成就僅僅是受到了懷疑。但到了1993年，韋爾奇所取得的世界矚目的治理成就大受稱道。在一致公認韋爾奇完成了不可能完成的事，改造了巨人般的通用電氣公司后，每個醉心于治理研究的人都希望了解究竟是韋爾奇性格方面的僥幸因素依舊一些可概括的普遍適用的原則導致他取得所有這一切成就。杰克·韋爾奇是否領導發明了治理復雜組織的新方法？通用電氣公司作為發明者通用電氣公司建立之初要緊利用托馬斯·愛迪生的專利，不久就進展了一系列業務，致力于發電、電力的配送和使用。其業務領域在當時特不廣泛。后來，在發電機、變壓器、電線、電纜、照明和家用電器等差不多業務的基礎上又增加了諸如飛機發動機、工程塑料、原子能和計算機等業務。通用電氣公司的規模和復雜程度在其領導人看來一直是個挑戰。20世紀30年代，公司加強了財務人員以關心操縱組織的多樣性。后來到了50年代，公司首席執行官拉爾夫·科迪納引進了利潤中心和小組人員的做法以便促進適合多樣性的企業文化的進展。作為戰后部門化趨勢的設定者，通用電氣公司分化成100多個企業。而這些企業一旦規模壯大就再次分化成許多更小的企業。科迪納用于治理多樣性的組織安排成為角色模型而得到廣泛的效仿。60年代，弗雷德·博爾奇依靠其打算人員和一流的咨詢公司進展了PIMS和組合投資戰略打算以便為解決由于資源分散而引起的利潤停滯問題提供大量的分析。通用電氣公司的革新再次成為全球所有公司廣泛效仿的對象。博爾奇的咨詢人員認為基于預期的投資酬勞率進行資源配置會導致資源白費，因為即使企業并不景氣，進行增值投資卻幾乎總是具有吸引力的。但還沒有具體的系統檢查各個企業。咨詢人員建議通用電氣公司應該完全重組成他們所講的戰略經營單位（SBUs）。戰略經營單位的特點在于其擁有一套獨特的綜合戰略打算，而且單位經理具有操縱企業成功所有關鍵性要素的能力。因此，哪兒存在電灶、電冰箱和洗碟機的利潤中心，哪兒就僅僅擁有一個家用電器戰略經營單位。瓊斯的“遺產”當雷吉·瓊斯于1972年就任通用電氣公司主席和首席執行官時，公司包括10大集團企業，有46個分部和190個部門。在重組后成為43個戰略經營單位以便更好地進行打算和投資。瓊斯要求每一戰略經營單位聘用一名戰略打算人。到70年代中期，公司有些治理人員認為盡管戰略經營單位的打算有利于加強公司的競爭地位和提高利潤，但同時會導致公司的分裂和力量削弱。通用電氣公司大概正向成為一家控股公司的方向進展。在瓊斯看來，公司對戰略經營單位的打算的審核也存在工作量過大的問題。他解釋道：自從1972年開始實行戰略經營單位打算以來，我和公司副主席們試圖詳盡地審核每一項打算。這一努力花費的時刻無可計數，給公司經理辦公室帶來了巨大的負擔。在過了一段時刻后，我開始意識到不管我們如何努力地去做，我們對40多個戰略經營單位的打算的了解都無法達到必要的深度。不管如何講，審核的工作必須由更多的人員來承擔。“通用電氣公司：戰略地位，1981”（HBS案例第381－174號），FrancisJ.Aguilar和RichardG.Hamermesh教授著。1981年。1977年，瓊斯宣布使用代表宏觀意義上的企業或行業區域的“分區”組織結構作為新的治理結構。瓊斯的意圖是分散審核工作量，并增加公司治理層的價值含量。在六大分區結構在公司植根后，瓊斯總結道，“這一分區方法……超出了我的期望。我現在只需審核6本打算報告，從而對其能夠充分地了解以提出適當的問題。”同上。《財寶》雜志因其取得的成就冠之以“治理傳奇人物”同上。瓊斯進行這一組織變革還有其個人緣故。他認為考慮其繼任人的時候到了，而分區經理職位將有助于發覺競爭首席執行官的候選人。此外，這一職位還有助于他通過分派治理人員治理陌生的企業來拓寬他們的能力范圍。例如，杰克·韋爾奇在成功地將工程塑料部門建成一個了不起的高科技企業后被調任主總管用電器的分區經理一職。并從這一職位被選為首席執行官。70年代，哈佛商學院的一位教授曾數次邀請韋爾奇講學，他后來寫道：“韋爾奇年輕的時候精力極為充沛，回答難題顯得坦誠直率，而且具有顯而易見的領導素養，這令我的學生們著了迷。我告訴學生們韋爾奇參加了通用電氣公司首席執行官這一職位的競爭。韋爾奇每來訪一次，事后我都詢問學生們是否認為他會戰勝其他六位候選人而成為通用電氣公司的下一任首席執行官。盡管學生們對其他六位候選人的情況一無所知，但他們每次都認為韋爾奇與通用電氣公司老套的首席執行官角色格格不入。這一職位將有可能由更傳統的人士出任。韋爾奇從不循規蹈矩，關于這一點他并不向我的學生們隱瞞，而學生們也正喜愛他這一點。但關于他這種標新立異的人，落選是專門自然的。我盡管也并不了解其他候選人的情況，但我和學生們持同樣的看法，因此1980年12月通用電氣公司宣布韋爾奇當選首席執行官的消息令我感到十分吃驚。關于這一結果我表示贊同的是，不管如何講通用電氣公司的治理人員和董事們能夠選擇出一位比其他候選人更有可能做出困難變革的新一任首席執行官。選擇首席執行官的核心問題在因此連續傳統依舊進行變革之間的矛盾。這一次，通用電氣公司最終能夠從公司內部選擇出一位“離經叛道者”擔當首席執行官。RichardF.VancilRichardF.Vancil，《移交權杖》（波士頓：哈佛商學院出版社），1987年。韋爾奇的背景情況節選自“通用電氣公司：杰克·韋爾奇的第二次浪潮（A）”（HBS案例，第391－248號）。據韋爾奇自己講，他的價值觀和信仰在其幼年既已形成：我是家里唯一的小孩。我出生時父母都已年近四旬。他們盼小孩盼了16年。父親是列車長，運氣專門好，工作勤奮，順服和氣……〖我母親〗總是認為我能成大器。是她培養了我，教我如何生活。她讓我養成獨立自主的適應。她總是認為要把握自己的命運。要面對現實，不要矯揉造作。每當我偏離了正道，她就會提醒我。她的建議總是積極而富于建設性，總是令人為之振奮。我專門崇拜她。StratfordShermanStratfordSherman，“杰克·韋爾奇的思想”，《財寶》，1989年3月27日。韋爾奇的一位中學同學在描述他時講：“他為人專門好，盡管平平常常，但競爭意識極強，不屈不撓，好爭辯。”他的一位大學同學講：“他好勝心強，這從他的眼神中看得出來。他遇事總是能考慮到下一步。”另一位同學講：“他不喜愛失敗－即便打橄欖球亦是如此。”還有一位同學講：“杰克并非生來就風度優雅，辦事敏捷，他是依靠加倍努力去擊敗對手。”許多人都記得韋爾奇的一句口頭禪：“我們依舊朋友，對嗎？”MarilynHarris,MarilynHarris,等著，“杰克·韋爾奇能夠重塑通用電氣公司嗎？”，《商業周刊》，1986年7月30日。多年后，一位同事稱韋爾奇的治理模式源于他打冰球的那些年。他講：“冰球競賽確實是如此，競賽時對方把你撞到護板上，賽后又和你一起出去喝一杯。”韋爾奇經常使用“建設性沖突法”，迫使經理們為自己的觀點辯護，即使可能會爭得面紅耳赤。“杰克會不停地追問你，提出反對意見，與你爭辯。”一位經理如此講，“然后你據理力爭，直到他同意。因此，一旦他表示同意，你就會盡你所能去做成這件事。”據另外一位經理講，“即使你爭贏了，你也不明白是否講服了他。或許他起初就同意你的看法，只是讓你顯示一下你的本領而已。”韋爾奇是伊利諾斯大學第一位僅花三年時刻就獲得博士學位的工程師。他1960年大學畢業后就進入了通用電氣公司設在馬薩諸塞州皮茨菲爾德的塑料部門。1968年，年僅32歲的韋爾奇成為通用電氣公司最年輕的部門經理。由于無人真正了解該部門的工作，再加上對該部門也沒有寄予過高的期望，因此韋爾奇有高度的自主權。因此，肩負的任務也專門重。以底特律的汽車制造商為突破口，他迅速拓展市場，將產品銷往世界各地的初始設備制造廠。海外業務的進展給了他更大的自主權，使他得以把一家小小的塑料廠進展成一個資產達4億美元的大企業。他總是睜大眼睛，決不相信那些封鎖信息或籠絡職員的人。1977年，韋爾奇被調入設在康涅狄格州費爾菲爾德的公司總部，通用電氣公司拜占庭式的官僚主義令他震驚。在他看來，公司治理人員應把精力放在開發新產品和增加銷售額上，而不應該過多地干預生產工作－索取口頭和書面工作報告，以免生產部門為撈取好處把大量工作時刻花在耍弄手段蒙騙公司治理人員上。每當想起燈泡廠為購置一套新的生產設備而花3萬美元拍攝這套設備以講服總公司時，韋爾奇不禁感到心寒。杰克·韋爾奇就職杰克·韋爾奇于1981年4月就職，當時他剛剛過完45歲生日。身為通用電氣公司的新任主席和首席執行官，他是如此描述公司的遠景目標的：從現在起10年后，我希望通用電氣公司被認為是獨一無二、富有激情、具有企業家創新精神的一個企業……以其無與倫比的優良業績而聞名全球。我希望通用電氣成為全球獲利能力最強、高度多樣性的公司，在其每一產品種類的質量方面均占據世界領先地位。“通用電氣公司：1984”（HBS案例第385－315號）。韋爾奇在1989年《哈佛商業評論》的一次采訪中講道：“1981年當我們首次制定我們的企業戰略時，真正的重心是日本。整個組織必須認識到公司身處的環境更困難，競爭性更強，其中日本是新一輪競爭的佼佼者。9年時刻，競爭激烈程度增強了5或10倍。”NoelTichy和NoelTichy和RamCharan，“速度、精簡和自信：采訪杰克·韋爾奇”，《哈佛商業評論》，1989年9－10月，第114頁。就通用電氣公司做出的戰略反應，韋爾奇向一位HBS聽眾講道，“為通用電氣如此多樣化的公司制定出一個全面的進展重點或單一戰略是不適合的。”相反，韋爾奇決定公司應該在其參與的每一行業領域中達到數一數二的目標。為此，公司上下需要注重質量和優良業績。“對我而言，質量和優良業績意味著超越最佳……。假如做不到這一點，我們就應該捫心自問‘達此目標需要些什么？’然后備足能源和資源力爭實現目標。假如經濟情況、環境和我們的能力決定了我們無法實現目標，我們就必須以同樣的激情采取行動離開那些我們無法實現超越最佳這一目標的領域。”隨著通用電氣公司一方面拓展業務領域，另一方面從一些不利的行業中退出，韋爾奇發覺需要簡要地給予其行動以戰略意義。1983年，他提出了被人們稱作（在他為一位記者畫了一幅演示圖后）“三領域概念”的新觀點。公司所有企業被劃分為（1）核心，（2）高技術，或（3）服務領域。只有主宰其市場的15家企業將被劃入每一個領域。（見表2和表3。）其他的企業要么必須提出取得市場主宰地位的戰略，否則就必須實行資產剝離。韋爾奇規定核心企業將注重“生產力和質量上的再投資”，高技術企業將通過收購和研究與開發方面的大量投資“保持領先地位”，而服務性企業則通過“增加能夠創建新企業的優秀人員和連續不斷的收購”求得進展。韋爾奇強調講，“我們掌握著一個簡單而易明白的戰略，講明了我們差不多達到的、我們還未實現的、我們無法找到解決方法的和我們必須脫離的領域。我們必須適應這一觀點，即脫離并不意味著人員無能或是治理不善；而是情況專門糟糕，我們不能為此占用大量資金。”表4列出了韋爾奇以取得數一數二地位為目的而采取的進入和退出一些業務領域的要緊行動。資產剝離所產生的利潤被用于資助收購和其他企業的進展。表面上，官僚主義大概在新的通用電氣公司差不多絕跡，但事實并非如此。為此，韋爾奇著重強調了眾所周知的“裁員”。從1980年到1984年，公司職員總人數由402,000減少到330,000。新聞界謔稱他為“中子杰克”，因為中子彈殺傷人員而不毀壞建筑物。韋爾奇認為這一雅號言過事實上。他堅信象通用電氣這種規模的公司需要保持“精干和靈活”以具有競爭力。他承認要保持精干就需要裁員，但他言明公司通過這一過程并無變得“簡陋”之意。韋爾奇還看到公司的打算體系差不多從新穎、注重新觀念和有效性向官僚主義和起抑制作用的方向演化。為了加強開誠布公和建設性的討論，公司針對打算審核進行了結構調整，由韋爾奇和兩位副主席與每位戰略經營單位經理進行個不非正式的談話。韋爾奇針對每一企業的關鍵性問題指導審核工作，而不是側重于全面的戰略制定或打算理念。到1984年，他將200人的公司打算人員減少了一半。其目的是讓“總經理相互就戰略進行討論，而不是打算人員之間進行討論。”前三段所列信息摘自“通用電氣公司：1984”。通用電氣公司的文化變革跳躍式前進1984年，盡管韋爾奇差不多取得了巨大成就，但他宣稱其打算才僅僅實行了15%。他講：“公司能夠通過重組、消除官僚主義和精簡機構來提高生產力，但不進行文化變革就無法保持較高的生產力。”1985年他在對通用電氣公司全體職員的講話中提到：我的觀點是：幸免漸進方式，要跳躍前進。不幸的是，大多數官僚主義者－我們公司的也不例外－仍然堅持漸進式思維，而不是希望進行完全的變革。究其緣故要緊在于他們的思維局限于企業內部。變革企業文化－迎接重大變革－意味著不斷自問自己和外界相比進展有多快，成效有多顯著，而不是停留在和過去的一、兩年相比我取得了哪些進步的問題上。和外部標準相比，我們是否行動得更迅速，干得更出色？變革文化先要從態度入手。我建議從最高層領導人員－擔負著領導整個公司重任的首席執行官和董事會－開始。讓更多的董事們必須想一想：那個組織能夠同意多少？能夠汲取多少？目前承受的壓力是太小依舊太大－不斷地向速度挑戰。組織如何樣才能明白其進展速度何時差不多正好合適？假如我提出組織應該舍命達到令其耗盡全力立即崩潰的那一點的話，我希望你們不要認為我是在聳人聽聞。”TichyTichy和Charan,第112頁。韋爾奇的人員觀念在同意《哈佛商業評論》采訪時，韋爾奇講：“優秀的企業領導人制定、闡明、積極地操縱遠景目標，同時不遺余力地為實現目標而奮斗。但最要緊的是，優秀的領導者必須開明。他們深入組織接觸下屬職員。他們并不恪守成規舊習。他們不拘禮節，與職員開誠布公。他們將易于讓人接近作為其孜孜追求的目標。他們總是不厭其煩地講述自己的經歷。“真正的溝通需要反復的、長時刻的眼神交流。將意味著更多地傾聽而非表述。這不同于做報告錄像；不同于在報紙上發表聲明。而是人與人之間通過旨在達成一致意見的不斷相互作用的過程來認識和同意事物。這必須要求做到完全的堅持不懈。關于我們來講將是一大挑戰。公司中仍然缺乏開誠布公的意識。”同上。第113頁。“我的意思是講要面對現實，以世界的本來面目而不是你心中所期望的模樣來看待世界。許多企業面臨市場衰退，競爭更趨激烈和客戶要求更高的情況時往往不可幸免地做出過于樂觀的預測。如此的例子不勝枚舉。這表明他們并未利用通常變革所提供的機遇。市場變化并不是什么令人可怕的情況；而是洗牌重新開始游戲的重大機遇。坦率的治理人員－領導者－并不因為組織的‘脆弱’而感到氣餒。他們把真相告訴職員。而且他們對此并不感到擔心，因為他們明白不管如何講他們的職員是了解真相的。“通用電氣公司中有些治理人員不愿變革，他們反復地要求我們不要打攪他們。他們因循守舊，希望在一旁閑著。事實的確如此－直到他們以及他們的大多數職員不得不滾蛋。這是變革工作中令人頭疼的部分……。問題的關鍵是，決定你命運的并非是你手中的牌；而是看你如何去玩這副牌。其中最好的方法是要面對現實－真實地看待世界－并采取相應的行動。“大型組織要取得成效就必須結構簡單。為此，其職員必須自信而且睿智。猶疑不定的治理人員會使情況復雜化。緊張膽小的治理人員則會使用厚厚的、錯綜復雜的打算教科書和雜亂無章的幻燈片，上面記錄了他們從幼年起就開始了解的知識。真正的領導者需要的是井井有條。職員必須確信其組織中的每個成員－從最高層到最低層－都了解企業所力求達到的目標。但這并非易事。你無法相信要讓職員們變得純樸是多么困難，他們是多么可怕變得純樸。他們擔心假如變得純樸，不人會認為他們頭腦簡單。因此，事實卻正好相反。頭腦清晰、意志堅強的人往往最純樸。”同上。113－114頁。“純樸并不意味著簡單化，尤其是當你試圖將此意圖貫徹到整個組織中去。當你縮減了治理層，剩下的治理人員的暴露程度就發生了變化。他們的工作完全公開了。其中有些人的缺點和弱點會專門快暴露；因為領導工作公開化令他們感到極不適應”。同上。116頁。韋爾奇在1989年通用電氣公司股東大會上做出了與此相似的表述：“八十年代，我們發覺要加快進展速度就必須更加精簡。我們的企業職員成千上萬。對繁雜冗長的遠景目標無法做出反應。公司假如不精簡就快不起來……，而沒有速度就不可能成功。“精簡關于一個工程師來講意味著設計方案潔凈、簡練、有用。在市場營銷方面則體現為明白、簡潔的營銷打算。對治理生產的人來講是要確保生產程序符合邏輯，能讓每個生產工人都能做到明白無誤。在人際交往中則意味著樸實、直接、老實。“但正如速度源于精簡一樣，精簡則是建立在自信的基礎上。然而，那些官僚主義者把自己的權威完全建立在自己的頭銜上。如此的人可不能有多少自信。只有不受頭銜制約，地位與成就相稱的人才會有相當的自信。他們做事不拖泥帶水，情愿和他人分享信息，情愿聽從上級、下屬以及旁人的意見，然后大膽行動。“但公司不能分配自信。公司所能做的，也是必須做的是給每個人提供成功和奉獻的機會，讓他們自己贏得自信。那些陷入官僚主義泥潭的人是沒有這種機會的，他們也不可能嘗到成功的味道。“速度……精簡……自信。它們越來越受到重視。我們明白它們是如何形成的……而且我們差不多制定了打算使這三大要素在90年代得到加強。”韋爾奇認為通用電氣公司的職員蘊含著豐富的資源可供挖掘，他希望維持對這方面的直接了解。為此，他保留了長期以來一直是公司傳統組成部分的復雜的治理開發過程（所謂的CI和CII審核）。他每年春、秋兩季分不抽出3個小時與每家企業碰面，審核其人力資源潛能及其開發過程。他大力支持通用電氣公司的教育中心，即Crotonville研究中心，只是將其側重點更多地放在具體的公司相關開發活動方面。韋爾奇的組織觀念在1989年通用電氣公司股東大會上，韋爾奇還講道：“多年來，我們的治理機制在其建立時是可行的，而且商學院們對其推崇備至。公司設置了分部、戰略經營單位、集團和分區以便制定嚴謹審慎的決策，求得平穩順利的進展。這一體系取得了巨大的成效。關于70年代是適用的，但到了80年代就成了進展的阻礙，到了90年代則該走向墳墓了。“因此，我們廢棄了這一套機制，連同沒完沒了的報告、會議以及公司自上而下火山熔巖般滾滾而來的文件材料一起丟棄。如此我們就會開始重視‘人員’－多年來，他們有一半時刻遵照機制進行工作，而另一半時刻則與之對抗－大伙兒突然間醒悟過來，能對以往需要幾個月時刻，通過許多書面手續才能做出決策的情況在幾分鐘內通過面談就解決掉。然而這一變革還僅僅局限于上層治理部門。90年代，我們將在整個公司范圍內加以推廣。”一年后，他在1990年年度報告中如此講：“一個有上百年歷史的公司其守舊勢力不可能象耶利哥墻一樣號角一吹就坍塌了。光靠公司治理層開展一些組織變革－或動嘴講講是不夠的。有許多頑固的舊適應會阻礙變革，諸如長期存在的堂區治理制度、地盤爭斗、身份地位、功利主義，以及企業的自我封閉這一官僚主義作風的最大弊端。”對組織變革進行調查后，韋爾奇評論道，“現在，我們有些企業從最高層到最低層差不多由原先的〖9層治理結構〗縮減至4層。這是我們的最終目標。過去我們有部門經理，地區經理，分區經理，單位經理，業務主管等頭銜。現在正一一取消。過去從首席執行官辦公室到各個企業中間還要通過部門、集團。現在首席執行官辦公室可直接與生產部門聯系。中間部門差不多不復存在了，全不要了。”不詳。“通用電氣公司總裁希望塑造靈活的巨人”，《落山磯時報》，1988年6月1日。在《哈佛商業評論》中，韋爾奇進行了詳盡的闡述：“治理層次繁多會導致難以發覺缺點和庸才。我堅信超負荷工作的治理人員是最優秀的，因為他或她沒有時刻去管閑事，去處理瑣事，去打攪不人。記得每個經理的直接下屬應該不超過6或7人這一理論嗎？我認為10或15人應該更適合一些。如此的話，你不無選擇，只能讓他們自由進展、成長和成熟。有了10或15個下屬直接匯報工作，領導者就能夠把重點放在重大問題上，而不是細枝末節的小事上。“我們也削減了公司人員。總部出了問題可能會禍及整個美國公司。它會產生窒息、導致延誤和不穩定。假如你打算在一線實行精簡，那么后方總部人員過多是不行的。我們不需要找問題和挑毛病的人，不需要阻止進程的吹毛求疵之徒，他們的作用僅僅是做事后批判，他們阻礙了公司內部的交流溝通。現在，公司總部的人員是稅務、財務或其他一些重要領域的專家，他們對一線人員能夠起到協助的作用。我們的公司人員不再僅僅是提出質疑；他們也動手協助。這是思維方式上的一大變革：公司人員差不多上向一線匯報，而不是反過來那樣……總部人員人人必須自問，‘我們如何起到增值作用？我們如何關心一線人職員作更有成效，更具有競爭力？’過去，許多公司人員的職能以操縱而不是增值為取向。如此的人員必須讓他消逝。他們破壞了公司內部人員之間的情感基礎……”TichyTichy和Charan，114頁。“除去集團和分區這兩個層次使得交流暢通無阻。現在，首席執行官與14個企業負責人之間能夠直接交流。決策周期大為縮短，公司人員的干涉也大大減少。過去通常需要一年時刻的重大投資決策現在只需幾天就能做出。”同上。115頁。“我的做法是建立在對企業的特不簡單的認識基礎上的。假如我們有6個人呆在同一間房子里，而且我們得到的信息完全一樣，在大多數情況下，我們會得出大致相同的結論。而一旦我們就這一結論達成共識，我們就能夠投入全部精力付諸實施。問題在于我們得到的信息并不相同。每個人的都有差異。事實上，企業并不復雜，產生復雜的緣故是人們得不到他們需要的信息。這正是我們所要力圖變革的。”同上。116頁。“我們還建立了公司治理人員委員會，即CEC。我們每季度抽出2天時刻與14家企業的負責人和我們的高層治理人員碰面。這不同于乏味的、正式的戰略性回憶。我們開誠布公地公開交流觀點和信息，包括失敗的項目。重要的是，這2天結束時，每個參與的人都得到并討論了相同的信息。CEC在公司高層治理人員間營造了一種信任感，使大伙兒相互熟悉，共同承擔義務。我們將其視為關于我們以后取得成功至關重要的一種組織方面的技術……“人們總是高估了企業的復雜程度。這不同于火箭科學；我們選擇的是世界上較為簡單的行業之一。大多數全球性企業都有3或4個要緊競爭對手，而且你明白他們是誰。你對企業所能做的并不多。你并沒有2,000選1的機會……“我們1986年的治理人員會議集中了公司大約100位高層經理。在這次會議上，我們要求14家企業的負責人匯報他們企業中的競爭動力情況。我們是如何去做的呢？我們讓他們每個人預備用一頁紙回答5個問題：現今就全球而言，你們的市場動力如何？在隨后的幾年里將如何進展？在過去的3年里，你的競爭對手為了抑制這些全球性動力采取了哪些行動？你在過去的3年里為了阻礙這些動力做了些什么？在今后3年里，你的競爭對手為了抑制這些動力能夠采取的最具威脅性的行動有哪些？為了如你所希望地阻礙這些動力，你能夠采取的最有效的行動有哪些？“5張簡單的圖表。在通過這些我們經常更新的初步審核后，我們能夠假設每個高層治理人員都對游戲有所了解，并都有了相同的游戲手冊。這不需要專門高的天賦。14個企業各自擁有一本5張圖表的游戲手冊。如此，當〖副主席〗拉里·博西迪與歐洲的一個潛在合作伙伴，或是我與遠東一家公司會面時，我們基于我們的游戲手冊對情況的了解就總是具有競爭力。我們確切地明白什么是明智的；我們不需要某個重要人物沒完沒了地進行分析。這意味著我們應該能夠快速做出行動。“我們對企業負責人所做出的最重要的承諾或許確實是快速行動。他們的任務是建立和進展新的全球性企業。我們在辦公室里的任務是協助，出去談交易，進行收購，或是為我們的企業找到他們需要的合作伙伴。當我們的企業負責人需要我們關心時，他們期待的不是研究－而是回答。“以我們和湯姆森公司的交易為例。我們用我們的民用電子企業換取他們的醫療設備企業。這對我們來講是個機遇，在專門大程度上幫我們解決了一個嚴峻的戰略性問題。因此我們迅速做出了行動。我們無需要求總部進行戰略分析，如此省去了一大堆匯報工作。因此，我們花了大約30分鐘就做出決策認為這一交易是合理的。接下來我們又花了大約2個小時與湯姆森公司人員一起制定出差不多條款。我們5天后簽署了意向書。因此，我們還必須就通常法律規定的細節進一步完善意向書。因此，交易從開始到結束總共用了5個月。湯姆森公司的意圖也同樣特不明確－因此關于雙方來講，一切進展順利。”同上。115－116頁。韋爾奇還針對通用電氣公司傳統的人事慣例進行了一些重要的變革。他認為必須完全修改公司對經理和其他職員的薪酬制度。他希望給予個不貢獻者更多的認可，對做出卓越貢獻的人員提供更高的薪酬。他講：“平均的薪酬制度是漸進主義的要緊基石。關于實干家，我們要給予專門高的薪酬。而不是覬覦那些希望獲得巨大成功但不幸失敗的人所取得的微薄利潤。懲戒失敗能夠促使人們成功。”同上。同上。韋爾奇打破了傳統的治理人員薪酬制度。其變革深入到中層治理人員，加大了薪酬的區分度。取消高層領導人人都享受的10%到15%的獎金，而少數有突出貢獻的經理則能夠得到30%到40%的獎金－更多的人則得不到獎金。同樣，取消常規的4%到5%的工資增長額，而業績突出的職員的工資則提高10%到15%。業績一般的人員僅僅給予一般的薪酬。此外，作為獎勵，他讓寬敞職員都有機會得到一直以來只有高層領導才有的優先認股權。公司的許多治理人員和工人們對此變革持否定態度。有些人感到超負荷工作，有些人則認為公司引以為豪的忠誠紐帶由于韋爾奇注重業績而受到破壞。公司用民用電子企業交換湯姆森公司的醫療設備企業令許多人大為震驚，因為這最終表明任何東西差不多上可出售的。韋爾奇關于人們心存不滿特不清晰，但他積極地宣揚變革的必要性。在同意《哈佛商業評論》采訪時，他評論道：“如同美國、歐洲和日本的許多大公司一樣，通用電氣公司的職員期望公司終身聘用他們，公司也了解這一點，因而職員和公司之間隱隱約約有一種心理契約。公司專門少解雇職員，除非有起因或出現嚴峻的企業滑坡，諸如越戰后的航空航天業。這導致公司與職員之間產生一種家長式的、封建的、含混不清的忠誠關系。你付出時刻努力工作，公司就會照顧你一輩子。“這種忠誠會使職員只注重公司內部。而就當今的環境而言，人們的情感注意力必須側重于外部競爭世界。除非企業在市場中取得成功，否則就不存在安全的就業庇護所。這種心理契約必須變革。所有職員都必須感受到風險－薪酬的利害關系。“我認為，忠誠不是為公司‘付出時刻’，公司反過來象把大傘為你擋風遮雨。忠誠是人們與外部世界抗爭，并爭取勝利的一種信念。他們的個人價值觀、夢想和抱負使得他們相互吸引，集聚到象通用電氣如此為其進展提供資源和機遇的公司的麾下。“新的心理契約，假如存在的話，應該是：通用電氣公司的工作關于情愿競爭的人來講是世界上最好的。我們擁有最好的培訓和進展資源以及環境，致力于為個人成長及其職業進展提供機會。”TichyTichy和Charan，120頁。討論會通用電氣公司文化變革的一大重要舉措是舉辦討論會。其要緊目的是在公司上下貫徹一種不限定規則的討論和解決問題的方法，韋爾奇認為這一方法是他和在公司Crotonville研究中心參加一般治理課程的公司治理人員一起學習時所體會到的。《財寶》托馬斯·斯圖亞特，“通用電氣公司－新觀念的源泉”，《財寶》，托馬斯·斯圖亞特，“通用電氣公司－新觀念的源泉”，《財寶》，1991年8月12日。“起初，一切都遵循被韋爾奇比作新英格蘭城鎮會議的形式進行。治理層從各個級不和幾個職能部門中選擇出40到100人送到會議中心或是賓館參加討論會。〖穿著隨意。〗討論會為期3天，先由主持人講話，他初步制定一份日程安排－一般去除不必要的會議、形式、審批和其他枯燥乏味的工作。然后主持人離去。在外部協助人員關心下，全部人員劃分為5到6個小組，每組負責日程安排的一部分。期限是一天半，包括排列出抱怨意見，爭論解決方案和預備最后一天的發言。“討論會的第三天才是不同凡響的。這時，主持人重又回到討論會，坐在討論室前排。他對討論會的進展情況一無所知。高級治理人員也常常過來旁聽。每個小組的發言人依次提出他們的建議。依照規則，主持人只能有三種回答方式：要么當場表示同意；要么不同意；要么要求發言人提供更多的信息－在此情況下，他必須讓該小組在既定日期完成此項任務。“半個小時我就渾身濕透了，”身材魁梧、講話直截了當的阿曼德·勞森講道。他是通用電氣公司設在馬薩諸塞州里恩的飛機發動機工廠設施服務部的負責人。他的下屬們在布置房間時把他的位置放在背對著他的老總的地點。“他們共提出108個方案；關于每個方案我要花大約一分鐘時刻做出決定。而且我不轉過頭去就無法和我的老總交流。這讓辦公室里的所有人感到我專門卑微。”方案種類繁多，包括設計設施服務部標志以激勵職員士氣，建立一家新的錫匠鋪等。勞森只否定了其中的8個方案。“電工維克·斯萊皮關于勞森所處困境并不做任何辯解：‘在你差不多被告知20年里不準講話時，突然有人讓你開口表述你的觀點－你將會毫無保留地告訴他們。’勞森并非是在抱怨。1991年，討論會上得出的方案會為設施服務部節約20多萬美元。最具講服力的例證：同意讓里恩的錫匠們基于一計時工人在棕色紙袋上勾畫出的設計圖與外部的一家供應商針對為粉碎機制作新的防護罩進行競標。結果他們以$16,000的價格競標成功，盡管對手報價$96,000。”“首期的幾次討論會實際上旨在建立信任感。韋爾奇講，‘你必須先通過行政治理這一關。假如你直接跳到復雜的問題上去，沒有人會開口。因為這時提出看法會更冒險。’其緣故在于跨越了職能界限，讓不人感到其領域受到了侵犯。為此，對討論會的程序進行了變化。盡管后來舉辦的討論會仍然屬于“非自然行為”，但現在差不多步入“自然區”。正如〖討論會的一位協助人員〗所講的那樣－意味著各個小組成員均為天天在一起工作的人員或是同一過程不同步驟中的工作人員，諸如包裝人員和運輸人員或者是采購員和零部件治理人員。他們常常擔負著在討論會上收集某一棘手的問題的相關資料的任務。“技師艾爾·托馬斯在通用電氣公司設在阿拉巴馬州Burkville的塑料廠領導著如此一個小組。該廠生產萊克桑，一種用于制造自動緩沖器和牛奶瓶的聚碳酸酯。其目標是：提高“第一輪產出量”－最終成為可供出售的顆粒狀而不需再溶解并通過擠壓機擠壓的樹脂。“盡管沒有本壘打，”托馬斯講，“但小組贏得了26個一壘打。他們在擠壓層安裝了計算機終端以便向負責樹脂生產工序的工人提出預警。他們重新調整了將顆粒狀物灌入紙箱的輸送管，從而減少了溢漏。他們檢查程序手冊；有一頁記事帖上寫道，“這一程序完全沒有必要，毫無作用。”新的程序手冊由計時工人而不是工程師撰寫。小組連續三個月天天碰面，花費大約為$10,000。他們的工作減少了37%的白費。而且，托馬斯講，這專門有味：‘我們學到了專門多知識，而且沒有老總在旁邊監督著你。’”“現在連客戶、供應商以及合作伙伴都加入了討論會。設在賓西法尼亞州Erie的機車油漆廠發覺導致延誤和返工的要緊緣故在于油漆的不統一。因為公司的供應商有兩家。小組成員們勸講他們的老總拉爾夫·舒馬赫只使用Glyptal公司的產品，并要求其化學師加入進來與他們一起制定顏色和油漆一致性的標準。如此就不再需要雙重檢驗了。同時他們還接通了兩家工廠之間的直線電話。現在，油漆工作只需10班倒，而過去則需要11或12個班次。通用電氣公司采納治理蒙哥馬利·沃德的賒購卡業務的花押字零售商信貸服務系統，使得現金入帳直接與公司主機連結，從而將新開客戶帳戶的時刻從30分鐘縮減至90秒。”在同意《哈佛商業評論》采訪時，韋爾奇詳細闡述道：“討論會有事實上際目標和思想目標。實際目標是根除自通用電氣公司創立以來累積下來的成千上萬種不良適應。離開這幢具有112年歷史的大廈如何樣？想象一下柜子和閣樓里會有些什么－那些你預備來年春天使用的油漆用鞋，盡管你明白你再可不能去干油漆工作了。我們的公司擁有長達112年歷史的柜子和閣樓。我們要把這一切弄出去。重新擁有一個閣樓里沒有陳舊廢物的嶄新的大廈，讓游戲再從頭開始。“其次我們要實現的是思想目標。確實是每年安排八到十次讓各個企業的負責人面對他們的職員（100人左右），聽聽職員們對公司有哪些方法，他們對各自工作有哪些中意和不中意之處，了解對他們采納的評估方式以及他們是如何利用時刻的。討論會促使企業負責人把握其企業的脈搏－職員的觀點、感情、情緒、不滿，而不再是抽象的組織和治理理論。“最后，我們要談的是重新確定上下級之間的關系。我想講講職員們每天都向他們老總提出的疑問：‘你什么緣故要求我做這些徒勞無益的情況？你什么緣故不讓我去做不應該由你做的情況以便你可騰出時刻進行一些制造性的活動？那才是領導的工作－去制造，而不是操縱。信任我能干好本職工作，不讓我把所有時刻都白費在針對操縱問題來應付你？’“現在，你是如何讓人們開誠布公地相互交流的呢？你讓他們呆在一間房子里反復研討來解決問題。”TichyTichy和Charan，118頁。“我們曾經以極大的熱情向全球傳播我們的數一數二這一遠景目標。關于討論會我們也必須給予同樣的激情。這確實是我們什么緣故對討論會如此努力推廣、如此投入的緣故。”同上。最佳治理法《財寶》斯圖亞特。斯圖亞特。“這一任務交給了位于費爾菲爾德的企業開發人員。他們負責緊密觀看公司的收購對象，因此對其他公司的情況了解得專門多。1988年夏天，他們開始詳細調查企業界，向公司治理人員征詢意見，查找值得通用電氣效仿的公司。從最初大約200個公司的名單中他們發覺有24家公司至少在10年時刻里維持其生產力增長水平高于通用電氣。其中有一半公司同意通用電氣公司提出的建議：讓我們派些人去你們那學習你們的最佳治理思想；反過來，我們將一起分享研究成果，你們也能夠了解我們采納的治理方法。參與者包括電子部件生產商AMP、Chaparral鋼鐵、福特、惠普、施樂以及三家日本公司。通用電氣公司稱這一項目為最佳治理法，花去了一年多時刻。“一般來講，通用電氣公司提出的問題是‘你們成功的秘密是什么？’令人驚奇的是：得到的回答極其相似。幾乎所有公司都注重治理過程而不是職能；即，他們更側重于各個部門在生產過程中的相互協作而不是單個部門的業績。他們還先于其競爭對手引進新產品，把供應商看作是合作伙伴。此外，他們的庫存治理水平專門高，每單位銷售額所占用的流淌資金低于通用電氣公司。“通過最佳治理法研究帶來了巨大的啟發。公司認識到在治理和衡量的對象方面發生錯位了。公司忙于制定目標和進行記錄；相反，正如企業開發經理喬治·齊普爾所講的，‘我們應該更注重如何完成工作而不是完成了哪些工作。’“最佳治理法為變革通用電氣公司的治理內容提供了經驗基礎。公司審計人員－〖自從二十世紀三十年代起〗－公司令人生畏的差旅核查人員－改變了他們的工作方式。審計人員年輕而富有極大的潛力，他們過去常常差不多上財務出身；而現今有一半是業務或信息系統專家。審計負責人特里薩·萊格蘭德講：‘我十年前剛工作時做的第一件事確實是數鈔票柜里的$5,000。現在，我們看著放在地板上價值5百萬美元的存貨，查找改進過程的方法以降低這一成本。”“Crotonville研究中心依照最佳治理法這一項目的研究發覺開設了一門課程。對象是公司的10家生產企業，每家企業每個月派12人參加該課程。尤其需要注意諸如治理信息技術等問題的服務性企業也有其專門的課程。此類課程以對非生產型公司，如美國運通，的研究為基礎。”“通用電氣公司新的治理技巧在其家電企業取得的成效最為顯著。一年前，高級副總裁加里·羅杰斯參觀了公司設在蒙特利爾的加拿大伙兒電子公司Camco，查看其針對新西蘭一家小型家電制造商，Fisher&Paykel公司，的創意進行改進的進展情況。Camco公司的生產負責人瑟奇·胡爾特發覺了將Fisher&Paykel公司的工作－車間技巧轉而應用到產量專門大的加拿大工廠的方法，從而自動加快了操作速度。這一變革并非沒有遇到困難－Camco公司一直無法按時生產出需要的模具－但這差不多令一向沉默寡言的羅杰斯感到特不興奮了。“以下所描述的內容表明了通用電氣公司新的治理技巧是如何起作用的。羅杰斯召開了城鎮會議形式的討論會介紹這一創意及其前景－也確實是依照定貨情況進行生產的模式。例如，制造洗碟機只需幾個小時，而要使消費者需求模式變化阻礙位于Louisville的組裝線終端的產品組合則需要大約16個星期。目標是：在實際增加可供貨量的同時將此周期縮短90%－當客戶定購指定模具時備有現貨的可能性。財務經理大衛·科特組織了一個跨職能小組來使用Camco公司的系統，即現在所講的快速反應。討論會小組開始將程序圖釘在墻上－總共有500多幅圖。其中的一個結果是：配送中心的工人現在對生產打算有了不同的理解，這使得他們能夠提早告訴卡車司機運送物品何時備齊－這一小小的不同將節約差不多一天時刻，而且庫存成本也將削減3百萬美元。“共有200多位來自Louisville的治理人員和職員參觀了蒙特利爾生產廠。其他人則乘公司的飛機飛往Crotonville研究中心參加最佳治理法課程，其中包括兩個來自冰箱廠的車間治理員。其目的是讓工會和治理層領導者看到注重過程的無等級合作的潛在效應，同時關心緩和業已演變成“與我無關”這種對抗情緒的僵化關系。還有一個目的是針對差不多能夠大批量、依照訂貨量進行生產的公司開展研究－其中有一家是紡織生產廠。”“自從一月份開始實施快速反應后，公司的家電生產廠將其周期由16個星期縮減過半，同時產品可供貨量提高了6%。庫存成本的降低幅度超過了20%－這確實是其什么緣故能夠在蕭條期盡管產量降低了5%的情況下仍然保持利潤的要緊緣故。正如羅杰斯所講，這一項目的費用不超過3百萬美元，但早已帶來數百倍的回報。“這還不包括關于公司其他企業產生的效益。源自外部公司最佳治理方法的快速反應差不多使家電企業成為通用電氣公司內部最佳治理法領域中的熱點。兩年前，該企業因采取低毛利、強硬的工會和激烈競爭相結合的措施而使得Louisville成為公司凡是擁有遠大抱負的治理人員最不希望去的地點－有人稱其為‘隔離牢房’。而現在，公司其他企業紛紛組織人員來到那個地點學習如何利用這一創新的過程滿足他們的需要。“通用電氣公司進行的革命仍然特不脆弱。其中中間治理層是較薄弱的環節之一。工業和電力設備高級副總裁大衛·吉尼佛·沃特林講，‘你需要無私的、思想開放的治理人員來治理過程，’但不管是通用電氣公司依舊其他公司，這種人才仍然稀缺。……至于工人亦是如此。在紐約Schenectady，工會企業代理人蘆·瓦倫蒂講，‘我比過程慢了200%，’但去年依舊毫無異議地當選了；在里恩，參加討論會的工人被同事告知這是為新合同贏得選票采取的一種手段－但7月份里恩的當地居民通過了一個為期三年的全民公約，這依舊1982年以來的第一次。”“韋爾奇能夠用數字表明關于公司總是最關鍵的績效。他認為，‘生產力－公司通過實際收入（不考慮價格上漲因素）除以實際成本（考慮通漲貶值因素后）來進行衡量－1991年將提高5%，而且幾乎可不能出現職員下崗現象，另外由于經濟不景氣生產量也可不能增加。’公司預期每一美元流淌資金投入將得到5美元的銷售額－比討論會和最佳治理法實施前的1988年增長了16.3%。“韋爾奇承認公司新的文化要變得穩固不變，如同現今所取代的舊傳統那樣不易更改，將需要10年時刻。到那時，他講，公司就真正消除了等級結構。跨邊界治理和多樣性的協調在公司1990年年度報告中，韋爾奇為其組織提出了又一個挑戰。他打算使公司成為一個真正的“跨邊界治理”公司。“對一個實行跨邊界治理的公司而言，供應商不再被排除在企業以外。他們與企業的關系更為緊密，成為整個企業過程中可信賴的合作伙伴。公司了解客戶的需求。公司每個成員都為滿足客戶的需要盡其最大努力。“跨邊界治理的公司打破公司內部的職能界限；經營上無內外之分；而且諸如“治理層”、“高級職員”和“計時工人”之間的等級劃分也被忽略或消除，以利于人們相互之間的合作。”另一個問題是通過韋爾奇所講的“多樣性的協調”，即在跨邊界治理的公司中企業之間相互就最好的方法、最先進的知識和最有價值的人員進行自由交流的能力，來關心公司的13家企業互相合作。關于韋爾奇來講，快速反應項目所提供的學習經驗－從新西蘭供應商，到加拿大子公司，到Louisville，到公司的其他組成部分－恰如其分地解釋了這一理念。關于這一系列行動能夠帶來多大變化以及需要多長時刻，不管是公司內部人員依舊外部人員都持保留態度。一位高級經理講，“因此，杰克必須使之看起來可行－甚至容易辦到。但事實并非如此。研究另一家公司的最佳治理方法是一回事－但要將研究成果轉用到象通用電氣如此的公司則完全是另一回事。”ElderkinElderkin和Bartlett。在同意《哈佛商業評論》采訪時，有人問韋爾奇，“我們何時明白這些變革開始奏效？”他回答道：“最近有家商業雜志刊登了一篇有關我們公司的文章，列出了我們的企業，稱每一家差不多上數一數二的。我們的競爭對手沒有哪個對此表示異議。事實確實如此。我們講過要達到這一步，我們也的確做到了。“我希望十年后雜志上刊登有關我們公司的文章時能夠如此描述：公司人人享有創新的自由，人人都能發揮其最大才能，擁有開放公平的環境，人人都受到公司的重視，人人都感受到體現在物質和精神雙重方面的成就感。這將是我們的業績鑒定表。”TichyTichy和Charan。120頁。表1通用電氣公司三個歷史時期的業績一覽表（百萬美元）博爾奇瓊斯韋爾奇1961年1970年CAGR1971年1980年CAGR1981年1992年CAGR銷售額$4,666.6$8,726.77.2%$9,557.0$24,959.011.2%$27,240.0$57,073.07.0%營業利潤$431.8$548.92.7%$737.0$2,243.013.1%$2,447.0$6,273.09.9%凈收益$238.4$328.53.6%$510.0$1,514.012.8%$1,652.0$4,725.010.0%銷售酬勞率5.1%3.8%5.3%6.1%6.1%8.4%權益收益率14.8%12.6%17.2%19.5%18.1%20.1%股本$6,283.7$7,026.71.2%$10,870.5$12,173.41.3%$13,765.4$68,594.715.7%標準和普爾股價綜合指數65.783.02.6%97.9119.42.2%126.4413.011.4%職員人數279,574396,583402,000366,000404,000231,000美國GNP（十億美元）$523.0$982.07.2%$1,063.0$2,626.010.6%$2,708.0$5,951.07.4%資料來源：通用電氣公司年度報告，《穆迪工業年鑒》，現有企業調查

表2通用電氣公司全球企業概覽*通用電氣公司致力于通過自身內部增長、收購和建立合資企業以及消除企業、客戶、供應商和職員之間的封閉界限來增強其13家要緊企業的全球競爭力。航空航天為國防、航天、航空提供衛星、雷達設備、綜合軟件系統以及其他先進技術，在美國首屈一指。飛機發動機生產世界一流的商用、軍用大型噴氣式發動機，為近18,000架現役飛機提供大小不同的發動機。家電在大型家電生產領域世界一流，產品商標有：GE、Monogram、RCA和Hotpoint。金融服務美國最大的、服務項目最多的金融公司之一，通過通用電氣金融公司、雇主再保險公司和KidderPeabody公司依照客戶的需要提供金融產品和服務。工業和電力設備生產世界一流的電力生產和輸送設備以及空氣凈化設備。照明最早生產白熾燈的廠家，是目前世界最大的燈泡供應商，在照明技術領域全球第一。醫療設備給醫院、診所和衛生保健人員提供一流的診斷圖象設備，為病人提供最好的醫療保健條件。NBC1990年美國收視率和廣告收入最高的電視網絡。塑料生產世界一流的高性能工業塑料，能夠用來代替金屬、玻璃和其他傳統材料。信息服務為世界各地的客戶提供計算機、遠程處理網絡、衛星、移動電話和其他信息技術，有助于他們提高生產力。電力配送和操縱生產世界一流的電力配送、操縱和愛護設備，還提供工廠自動化設備。發動機美國大功率發動機最大的生產廠家，是全球最大的AC和DC發動機供應商。運輸設備世界最大的電力傳動內燃機車生產商，要緊提供高速運輸車輛的動力設備以及非高速公路車輛的電動車輪。*有關企業排名和通用電氣公司的戰略地位見公司1991年年度報告。表3通用電氣公司－行業細分信息表1992年1991年1990年1989年1988年1987年1986年1985年1984年1983年1982年1981年收入航空航天NANA12.5%12.4%13.3%13.0%11.8%10.5%9.1%7.5%NANA飛機發動機18.3%19.6%16.716.116.116.716.315.812.912.411.5%10.8%家電13.213.212.513.213.111.711.812.412.611.110.111.5傳媒8.47.97.28.09.08.04.9NANANANANA工業產品17.217.114.816.617.516.412.813.713.614.017.319.7物料12.112.011.511.68.86.86.38.07.37.16.67.5電力設備15.815.612.512.011.912.314.318.420.020.522.422.1技術產品和服務11.611.89.510.711.09.18.217.115.813.613.011.0公司項目和抵銷項目-0.9-1.2-0.6-3.3-3.7-3.2-2.9-3.1-3.5-2.8-2.3-3.0GE總額40,25439,59444,87942,65040,29240,51636,72829,27228,93627,68127,19227,240GEFS融資57.2%61.4%60.9%56.6%54.7%42.6%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%保險20.918.219.320.923.327.0NANANANANANA證券經紀人－券商21.820.419.822.421.730.3NANANANANANAGEFS總額18,44016,39914,77412,94510,6558,2255,814499448397286239合并收入57,07354,62952,61955,59550,94748,74142,54229,77229,38428,07827,47827,479營業利潤航空航天NANA8.9%9.5%11.2%13.6%14.1%10.7%8.8%NANANA飛機發動機23.4%26.3%17.115.417.521.220.216.512.213.4%NA12.1%家電7.18.16.35.91.111.010.70.50.412.7NA0.0傳媒3.73.96.58.99.411.35.616.212.6NANANA工業產品16.315.611.412.514.06.813.39.810.16.3NA18.6物料13.614.913.815.512.811.49.