畢業設計（論文）-聯想集團薪酬制度的研究

摘要

當今世界，隨著經濟飛速的發展，我國企業要在經濟全球化中屹立不倒，取決于該企業的薪酬制度與有效的員工激勵，因此，分析企業的薪酬制度與員工的激勵問題，對提高企業的綜合實力與競爭實力有很大的幫助，是企業發展中的至關重要的一個環節。薪酬管理是企業人力資源管理的重要內容和最有效的管理方式，科學有效的薪酬激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能，為企業創造更大的價值。合理的薪酬制度不但能有效地激勵員工的積極性、主動性。促使員工不遺余力地為企業目標而奮斗，提高企業效益，而且能在人力資源日益激勵的知識經濟時代吸引和保留住一支高素質和具有競爭力的員工隊伍。激勵的方法有很多，但是薪酬激勵方法是最直接、最有效的激勵方法之一，薪酬在員工心目中起著重要的激勵作用，它不僅在一定程度上代表了企業對員工工作的肯定，還體現了員工自身的價值，對員工未來工作有推動作用。

關鍵詞聯想薪酬制度激勵

目錄

1前言.............................................................12薪酬制度概述.....................................................13聯想公司薪酬制度的現狀...........................................34聯想公司薪酬制度存在的問題.......................................34.1統一的工資體系與公司業務多元化和員工分類管理之間矛盾............3

4.2缺乏完善、科學的能力評價體系....................................44.3薪酬制度系統性低................................................4

4.4薪酬設計缺乏統一的知道思想和設計基礎............................44.5帶寬過窄與公司漸趨成熟之間的矛盾................................5

4.6薪酬制度與聯想集團的經營戰略脫鉤或錯位..........................5

4.7不注重內在薪酬和福利的作用......................................65聯想公司薪酬制度的改善對策.......................................65.1幫助員工明確工作目標............................................65.2保持相對人性化的薪酬理念........................................65.3建立寬幅薪酬結構................................................75.4重視團隊激勵....................................................75.5雇員激勵長期化，薪酬股權化......................................76小結.............................................................8致謝............................................................9參考文獻...........................................................10

1前言

當今世道，薪酬制度是人力資源管理的主要職能之一，這個職能比較重要，現代企業的競爭，歸根到底都是人才的競爭，從人力資源的有效性的角度來看，員工工作的積極性、主動性能大大地影響一個企業的生產率和經濟效益，通過執行計劃、組織、領導、控制等職能，同時對企業和外界之間發生的各種聯系進行協調，從而有效的實現企業的目標，怎樣有效的管理薪酬，是現代人力資源管理的核心內容，建立有效的薪酬管理機制是現在人力資源管理的迫切需求。企業內部科學合理的薪酬制度是民營企業吸引、激勵、留住人才的重要手段之一，薪酬與企業戰略緊密相關，是推動企業發展得工具之一。怎樣有效地發揮薪酬的作用，已經使越來越多的企業關注。科學有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能，為企業創造更大的價值。激勵的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易使用的方法。它是企業對員工給企業所做的貢獻(包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造)所付給的相應的回報和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發展前景。2薪酬制度概述

薪酬制度，又稱工資制度，是微觀形式的薪酬制度，主要是根據國家法律、政策，結合公司薪酬管理目標和戰略而制定的一系列規定、準則、標準和方法的總和。薪酬制度是指組織的工資制度，是關于組織標準報酬的制度，是以員工勞動的熟練程度、責任及勞動強度為基準，按照員工實際完成的勞動定額、工作時間或勞動消耗而計付勞動薪酬的。人力資源部門需從薪酬的基礎、薪酬的設計和薪酬提升三個層面著手來安排薪酬體系，使薪酬體系設計體現公平的原則，從而符合公司發展的整體需要。

(1)薪酬基礎和標準設定

員工獲得薪酬的原因不外乎兩點:第一，達到崗位任職要求;第二，按照崗位要求完成了各項工作的具體表現。但究竟什么是崗位的具體要求，怎樣評價完成具體工作的成績，需要公司人力資源部門完成編訂職位說明書、任職說明及績效考評指標等一系列基礎性工作。人力資源部門首先需要分解公司經營活動，確定相應的工作崗位，并以職位說明書的形式將崗位職責和任職資格明確下來。

工作職責的界定、公司對崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定薪酬的基礎。同時，為了評價完成具體工作的狀況，人力資源部門需要建立員工績效考評體系，

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包括績效考評指標、能力考評指標與態度考評指標等。公司通過考評員工在崗位上的工作業績表現，確定其為公司業績作出的貢獻，進而確定員工獎金的發放比率。員工可能超出崗位對業績的基本要求，也可能達不到這個要求，這些都直接影響他們領取獎金的額度。員工業績考評結果是確定崗位業績獎金的基礎。

(2)薪酬結構和薪酬設計

基于職務說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+業績薪酬+福利等形式。

固定薪酬設計必須使員工薪酬水平保證相對的內部公平與外部公平。內部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業績的價值貢獻，一般來說，人力資源部需要從三個方面對崗位進行評估:崗位對知識技能的要求，崗位對解決問題能力的要求以及崗位承擔責任的大小。人力資源部門利用分析的結果確定薪酬差異范圍，并設立崗位薪酬級別階梯。內部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現出來。外部公平即薪酬是否具有市場競爭力。一方面，公司各崗位薪酬級別需要參考同行業薪酬水平進行調整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才;另一方面，人力資源部門還需定時了解競爭對手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動態競爭力。但是，由于崗位價值評估不可能完全準確，企業往往引人業績薪酬制度，目的是使薪酬結構更公平、更加具有競爭力和靈活性，從而激發員工的積極性。

業績薪酬主要指由員工業績考評成績確定的業績獎金——從事相同工作的員工由于業績表現不同最終導致收入可能有較大差異。除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發放年終獎金。

福利是薪酬體系的必要補充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業績薪酬的相對不滿。舉例來說，大多數外資企業就是通過提供優惠的福利政策來降低員工流動率，人力資源部門也應參考其他企業的福利水平制定公司福利制度。

(3)員工發展和薪酬提升

合理的薪酬飩系要能推動員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業發展路線，完善培訓制度，為員工提供競爭上崗或進一步提升的機會。

一方面，人力資源部門需要主動實施培訓計劃，給員工提高技能的機會。員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統中顯得尤其重要。培訓能大大提高員工素質，激發員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。

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另一方面，公司應提供公平上崗的機會，使員工職業發展之路切實可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗、定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這競聘不應是一次性的，而應是定期的例如每年一次，這樣就給了每個員工均等的機會，也鼓每個員工奮發向上。

3聯想公司薪酬制度的現狀

因為聯想公司收到計劃經濟體制的影響，聯想公司對薪酬的管理大多帶有一定的行政色彩，仍然能留有“大鍋飯”的影子，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，不公平的現象比比皆是。聯想公司在1999年開始了薪酬體系的第四次改革。這個階段是公司發展騰飛的階段，為了更好地吸引、保留、激勵優秀人才，考慮不斷變化的經營需求和外部市場因素制定的薪酬計劃，確定公司員工現金收入在中國IT產業具有相當競爭力水平，同時保證內部薪酬福利的公平、合理，聯想公司建立了一套更加科學、系統、完善的薪酬體系。公司在這個階段更加注重工資標準的社會競爭力，同時按照社會水平提高員工的福利待遇。聯想集團現在實行的薪酬體系是以“3P”理論為基礎的。“3P”是指職位(POSITION)、能力(PERSON)和績效(PERFORMANCE)。“3P”理論認為，一個好的薪酬體系，應當建立在職位、能力、績效的全面考察的基礎上，并且基本工資根據員工所在職位、輔之以能力和績效而最終決定的。在獎金的發放上，主要考慮的是績效，在股票期權上，則比較好地兼顧了三者。P的側重點不同還體系在不同的職位系列之間。

4聯想公司薪酬制度存在的問題

4.1統一的工資體系與公司業務多元化和員工分類管理之間矛盾

從1998年起，公司實行的是全集團統一的工資體系。當時聯想還沒有大規模涉足電腦以外的領域，這種工資體系是相當正確的，因為它大大減少了各事業部之間工資待遇上的不平衡。但是，隨著聯想的分家以及聯想在多元化的路上越走越遠(如手機、IT咨詢等)，統一的工資體系就可能會由于以下原因而成為障礙。聯想多元化的重要障礙:不同行業有不同的特點和不同的工資水平;在不同的行業，聯想有不同的目標、不同的定位和不同的競爭對手，這些都是不以人的意志為轉移的客觀存在，都要求有與之相適應的“量身定制”的人力資源管理體系，包括薪酬管理。

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統一的工資模式不僅與公司業務多元化不協調，而且與人員分類管理相矛盾。人力資本根據其戰略重要性和稀缺性的不同可分為核心人力資本、普通人力資本、輔助人力資本和特殊人力資本四類;對不同的人力資本，應當采取不同的人力資源管理模式;戰略性人力資源管理的實質和重點是企業核心人力資本的管理。不同的人力資本，其重點和薪酬形式也應該是不同的。

4.2缺乏完善、科學的能力評價體系

雖然對能力的衡量是一個世界性的難題，但是對于要走向“國貨化”、立志成為“世界500強”、身處高科技行業的聯想來說，建立一套科學的能力體系是聯想所越不過的一道坎。目前聯想對能力的評價基本還處在初級階段。以基本工資中所考慮的能力為例，聯想是通過員工所表現出來的績效來間接證明員工所具備的能力——其實這無異于推翻了聯想自己的“3P理論”，即在實際操作中，因為沒有辦法考核或很難考核能力，其實只用了2P，即職位(Position)和績效(Performance)。即便是在已經相對“完備”的研發系列，其能力標準也是非常粗線條的，很難根據這些能力標準對員工進行有針對性的培訓和標準化的測試，由于缺乏這兩點，所以在研發系列，員工的晉升更多的是靠評審，這使得一些很有能力但因為缺乏機會的人很難“浮出水面”。對企業的成敗越來越重要的今天，在聯想的國際化道路上，如何設計出一套完備而科學的能力評價體系，使對研發等序列的人員實施基于能力而非職位的管理建立在科學而堅實的基礎之上，是聯想未來人力資源管理的一個重要課題。

4.3薪酬制度系統性低

聯想現行的薪酬制度，并非一日之功，往往會通過若干或大或小的薪資改革而形成。由于在改革過程中，不同時期往往會制定出不同的薪資制度，這些制度有些是為了解決眼前的問題，有些是對原有制度在新形勢下做的局部調整，如基本工資調高、增減福利項目等，而非全盤考慮，忽略工資、獎金和福利等各薪酬成分之間的關聯性，同時也沒有考慮企業的發展階段對薪酬制度的要求，而且可能不同時期設計這些制度的人也不同。因而會導致薪酬制度結構設計不夠系統化，會造成各種制度強調的導向分散化或都強調一種導向，而不是發揮各項制度的綜合作用等等問題。

4.4薪酬設計缺乏統一的知道思想和設計基礎

聯想集團在制定薪酬計劃時，設計人員不是先考慮薪酬方案要實現什么目的，指導政策是什么，而常常是一開始就陷入具體的設計中，反復商討薪酬的單元構成、水平差異等問題，各持不同意見，而沒有統一的指導思想和原則。或者照搬理論上的薪酬體系，

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或參考其他企業的做法，較少考慮聯想集團自身特點、發展目標、經濟實力以及市場地位等問題，更談不上制定薪酬戰略或者薪酬戰略與企業戰略的匹配或整合了。且在聯想集團內部有大量的薪酬設計人員，不同的人考慮的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培訓，有的考慮的是公司產品折扣優惠，還有的人考慮獎勵，而另一些人則可能想的是投資，但沒有人考慮到應該以整體方案考慮。另外，有時薪酬設計基礎源于員工的抱怨，而這些抱怨內容又各不相同。有的認為應該主要按學歷付薪，有的主張資歷工資，有的則傾向于業績獎勵，“以結果論英雄”，有的則反映工作過程如考勤、態度、辛勞程度等也很重要，還有諸多意見。

4.5帶寬過窄與公司漸趨成熟之間的矛盾

目前聯想的基本工資的確定原則是“以崗付薪”。按正常情況，如果崗位不發生變化，員工在幾年內即可達到本崗位的最高工資。這種以“等多級少”為特征的工資結構對一個發展非常適用的成長型企業可能非常適用，因為這個時候，企業的高速發展會產生大量的發展機會，員工在一個崗位無須呆太長的時間就可晉升到最高崗位。但是，當企業步入成熟期后，由于其業務模式相對固定，其能給員工提供的發展機會也將越來越稀缺，在這個時候，員工的晉升機會必然會比原來少很多，這時窄寬工資體系就會產生問題了。而聯想現在正處于這個階段:業務增長速度漸趨平穩，使得業務增長所帶來的發展機會呈下降趨勢;人員年齡結構年輕且中高層隊伍相當穩定，靠退休和離職產生機會的也很少;組織結構的扁平化和管理跨度加大的趨勢，更是使得升遷機會“不升反降”。在這種大環境下，如果再繼續采取窄寬的工資結構形式，必然會降低員工的成就感，影響員工的工作積極性。

4.6薪酬制度與聯想集團的經營戰略脫鉤或錯位

聯想集團跟很多企業的問題有部分是相同的，如有的公司聲明它的戰略之一是成為市場上的佼佼者，但該公司卻將薪水標準定位于中檔水平，且獎金只授予做出出色業績的高管人員;有的公司聲明，將增加股東的長期利益作為它的一個戰略目標，但是公司卻著重于獎勵短期經營業績，這易于導致高管人員的短視行為，可能會放棄或忽視一些對于企業長遠發展有著決定性影響的工作，如新市場的開拓、新技術研發、經營創新與管理變革等。每個公司都希望企業利潤最大化，應該強調企業整體業績，團隊協作，但實際中卻往往過分強調員工的個人業績考核與激勵，這必將會影響到員工之間的協作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導致企業經營管理鏈條的斷裂;而過分強調團

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體的利益，又會使員工產生吃大鍋飯的思想。因此，如何處理個人和組織之間的矛盾，實現企業生存和發展乃至持續發展，是戰略性薪酬設計的重要任務。4.7不注重內在薪酬和福利的作用

隨著市場經濟的飛速發展，對優秀人才的爭奪日益激烈，員工薪酬需求呈現多元化趨勢。管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬，常常會忽略內在的薪酬和福利的作用。單一的報酬形式是無法實現對員工的吸引和激勵的。

5聯想公司薪酬制度的改善對策

5.1幫助員工明確工作目標

當代管理大師肯?布蘭查德在其著作《一分鐘經理》中指出，“在相當多的企業里，員工其實并不知道經理或者企業對自己的期望，所以在工作時經常出現‘職業偏好病’——即做了過多經理沒有期望他們做的事，而在經理期望他們有成績的領域里卻沒有建樹。造成這樣的情況，完全是由于經理沒有為員工做好目標設定，或者沒有把目標設定清晰地傳遞給員工。”這個觀點指明了員工績效管理里一個長期為人忽視的問題，在許多情況下，員工的低效業績，并不是因為員工的低能力或低積極性，而是因為目標的不明確性。而績效體系是整個薪酬體系的基礎，如果沒有解決好這個問題，薪酬體系的合理性與公平性必然會受到挑戰。精于管理的聯想集團早就看到這個問題，其解決方案甚至比肯?布蘭查德的解決方案更具前瞻性和戰略性。肯?布蘭查德指出，解決這個問題的辦法是“一分鐘目標確定”，讓經理向員工清晰地表達他對員工的工作期望。而聯想集團則認為，不但要對每一個員工的工作目標、更要對員工的發展方向進行明確的界定與有效的溝通。只有這樣，員工才能在完成眼前工作目標的基礎上，與企業的發展保持同步，才能在企業成長的同時，找到自己更大的發展空間。而且聯想集團提倡，在這個目標確定的過程中，員工才是主動角色，而經理則應該從旁引導。為了達到這個目標，聯想啟動了一個名為IIP(InvestInPeople人力投資)的項目:每年要和員工完成2次高質量的交談，一方面要對員工的業務表現進行評估，另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓。通過IIP項目，員工可以清晰地感覺到，諾基亞是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達到這個目標。這就為整個薪酬體系打下了良好的基礎。

5.2保持相對人性化的薪酬理念

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企業的薪酬理念和薪酬策略最能放映企業的人力資源理念，薪酬整合是企業購并諸多環節中至關重要的一環。對于被收購公司的員工來說，他們對購并后的情況并不了解，因此穩定人心的首要手段就是物質方面的激勵了。并且在企業管理中，薪酬不僅僅代表了物質激勵本身，更被賦予了更多的內涵，比如尊重、平等、歸屬甘、奉獻等等。一個完整的薪酬管理體系中，一定有一個明確的薪酬理念，比如是獎勵業績突出者，還是獎勵能力突出者。不同的公司，有著不同的戰略和企業文化，薪酬理念強調的重點自然也是不一樣。聯想公司比較強調業績導向，重獎也重罰。

5.3建立寬幅薪酬結構

傳統的薪酬制度是為了適應傳統的多層次，等級化的組織結構和高度細化的組織分工的要求，隨著組織創新和知識經濟的崛起，扁平化的組織結構逐漸取代了傳統的多層次、等級化的組織結構。20世紀以后逐漸興起的IT業作為新興經濟的代表，起組織結構也不例外的組建扁平化，因此需要一種新型的薪酬制度與之相適應，寬帶薪酬結構就是在這種基礎上應運而生的。所謂的寬幅薪酬結構是指對多個薪酬等級及同一等級的薪酬幅度進行重新組合，將多層次、多等級、較窄幅度的薪酬結構壓縮成等級相對較少，同一等級薪酬幅度較寬的薪酬結構，使工作成績較好的職工有較大的薪酬上升空間。寬幅薪酬制度具有明顯的優點:首先，它利用引導員工將個人從業目標定位由職位晉升或薪酬等級的晉升轉移到個人發展和能力的提高上，促使員工不斷提高自身的知識技術和創新能力。其次，寬幅薪酬制度淡化了員工職位等級觀念，弱化了組織內部員工之間爭奪頭銜，等級和職位的非良性競爭，有利于組織團隊精神的培養和人際關系的和諧。再次，寬帶薪酬結構有效的解決了組織內中高層職位數量遠遠低于職工期望的矛盾，使較低職位的職工通過努力工作同樣可以拿到與上級相同的工資，穩定了員工隊伍，降低了人才流失率，提高了人才配置效率。

5.4重視團隊激勵

所謂工作團隊，是由致力于共同的宗旨和業績目標、承擔一定職責、技能互補的異質成員組成的群體。現代管理思想指出并強調，未來的組織形式是充滿活力的“團隊”，團隊中的成員是具有多種技能的“多面手”，具有高度的自主權和決策柔性。目前，在IT業內部以團隊為基礎開展項目，強調團隊內寫作的工作方式正變得越來越流行，特別是在銷售人員、技術人員中間。因此，與之相適應，應該針對團隊設計專門的激勵方案和薪酬計劃。

5.5雇員激勵長期化，薪酬股權化

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雇員激勵長期化是與短期激勵相對而言的，它是指企業通過一些政策和措施引導員工在一個較長的時期內自覺地關心企業的利益，而不是只關心一時一事。在知識經濟即將到來和越來越激烈的國際化競爭的雙重挑戰下，我國知識型員工的離職率越來越高，跳槽現象更是越來越普遍，據相關統計，我國30歲以下的知識型員工中，平均每3至4年就要換一個工作單位，有得甚至一年以內就會更換若干個單位。在高科技類型企業中，IT業的離職率幾乎可以說是最高的，員工離職的根本原因就是長期激勵不足，一些IT業對員工的業績評價缺乏科學完備的績效評價體系，從而導致員工業績評價沒有合理的依據，使得對員工的長期激勵效果不明顯。讓員工分享企業剩余，享有剩余索取權是實現雇員激勵長期化，完善IT員工薪酬激勵制度的關鍵。IT業內的知識型員工薪酬激勵的實質并不在于給其提供收入水