出處：McClainJohnO,ThomsLJoseph.OperationsManagement-ProductionofGoodsandservices.PrenticeHall,2006,p13-21全面質(zhì)量管理（TQM）簡(jiǎn)介現(xiàn)在全面質(zhì)量管理的定義多種多樣，這不奇怪，因?yàn)樗墙陙?lái)人們討論較多，爭(zhēng)議較多的一個(gè)領(lǐng)域。我們認(rèn)為，全面質(zhì)量管理應(yīng)定義為創(chuàng)建一種組織文化，致力于不斷地改進(jìn)技能、協(xié)作、過(guò)程、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，及顧客滿意程度。咨詢專家理查德·舒伯格我們對(duì)全面質(zhì)量管理的定義以“組織文化”為基礎(chǔ)，因?yàn)槿尜|(zhì)量管理幾乎植根于問(wèn)題，越早越好：“僅僅發(fā)明新東再生產(chǎn)，則它對(duì)顧客的意義就不大。必須研究質(zhì)量，我們必須在一個(gè)能反映我們質(zhì)量要任何一個(gè)在短時(shí)間內(nèi)引起廣泛關(guān)注的問(wèn)題，都會(huì)遇到很多批評(píng)，全面質(zhì)量管理也不"20年后，在書寫美國(guó)經(jīng)濟(jì)在80年代和90如果管理者意識(shí)到成功的全面質(zhì)量管理需要細(xì)致而長(zhǎng)期的努力，并對(duì)此抱有合理的期4項(xiàng)原則，全面質(zhì)量管理會(huì)帶來(lái)積極的效果：1．一開(kāi)始就使用全面質(zhì)量管理。2．以顧客為中心。3．使持續(xù)改進(jìn)成為一種生活習(xí)慣。4．建立團(tuán)隊(duì)與授權(quán)下面我們來(lái)逐個(gè)討論這些原則。一開(kāi)始就使用全面質(zhì)量管理合格的產(chǎn)品更經(jīng)濟(jì)合算。親自研究過(guò)許多美國(guó)和日本工廠的舒伯格認(rèn)為“如果有錯(cuò)誤，單位應(yīng)對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)。現(xiàn)在人們的看法全變了，質(zhì)量成了個(gè)人的責(zé)任。如果你不能親口談第1頁(yè)共7頁(yè)1一談質(zhì)量，那說(shuō)明你還沒(méi)有參與到至關(guān)重要的質(zhì)量管理中去。方面的全面訓(xùn)練。以顧客為中心在全面質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)中，每個(gè)人都有一個(gè)或多個(gè)顧客，可以是內(nèi)部顧客也可以是外部顧客。內(nèi)部顧客是公司中的其他雇員，他們工作的完成取決于你的工作。例如，馬瑞特公司的律師不會(huì)直接向顧客提供換床單，送飯或拿行李之類的服務(wù)。但是，當(dāng)馬瑞特的經(jīng)理在法庭上需要辯護(hù)時(shí)，他就成了律師的內(nèi)部顧客。迪斯尼公司為其內(nèi)部顧客24小時(shí)提供服務(wù)，包括為雇員提供醫(yī)療和住房，就餐打折和出租錄像帶。對(duì)于外部顧客，全面質(zhì)量管理要求所有與外人打交道的人，以顧客為中心。以顧客(1)預(yù)測(cè)顧客的需要，傾聽(tīng)顧客的反應(yīng)，(3)學(xué)會(huì)如何使顧客滿意，）正確地接待顧客。傾聽(tīng)顧客的反應(yīng)對(duì)許多公司來(lái)說(shuō)，是一件令人頭疼的事。但是，在效人事經(jīng)理坐在一起，來(lái)面試和評(píng)估應(yīng)聘空中小姐的人；他們也參加專題小組，幫助評(píng)判類型有關(guān)。使持續(xù)改進(jìn)成為一種生活習(xí)慣改進(jìn)的全面質(zhì)量管理者永遠(yuǎn)不滿足。他們把提高質(zhì)量看作是一個(gè)沒(méi)有終點(diǎn)的旅程。他們總是在試驗(yàn)、測(cè)量、調(diào)整和改進(jìn)。他們不會(huì)幼稚地認(rèn)為零失誤就是完美，他們總是在尋找現(xiàn)有和潛在的問(wèn)題。持續(xù)改進(jìn)一般有四種途徑：改進(jìn)了的更一致的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量加價(jià)值的活動(dòng)）重要的是，與傳統(tǒng)的看法正相反，這些不是交換。全面質(zhì)量管理的倡導(dǎo)者不認(rèn)為，高的質(zhì)量，更快的速度和更大的靈活性。這是一種“一切都可能發(fā)生”的管理方法。它需要勤奮努力和創(chuàng)造性。充分發(fā)掘他們的創(chuàng)造力，動(dòng)力和責(zé)任心。授權(quán)的前提是雇員受過(guò)必要的培訓(xùn)，掌握了相關(guān)的知識(shí)和最好的工具，全面參與重要決策，并能得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。全面質(zhì)量管理的倡導(dǎo)者喜歡把不同專業(yè)的人組織成團(tuán)隊(duì)。例如，我們來(lái)看看克來(lái)斯勒公司近年的重組情況：供應(yīng)、制造、銷售、最后過(guò)了七八年，才會(huì)出現(xiàn)在顧客的車道上。現(xiàn)在再也沒(méi)有這種情況了。今天，克來(lái)斯勒被分成四個(gè)流水線組：大轎車，小轎車，微型面包車和吉普車／第2頁(yè)共7頁(yè)2外部供貨商，每個(gè)組負(fù)責(zé)將自己的產(chǎn)品推向市場(chǎng)。“過(guò)去，工程師完成他的任務(wù)后就把計(jì)劃扔給下一個(gè)人，而今天，全組的人共同工科卡說(shuō)。全面質(zhì)量管理工具無(wú)論是在個(gè)人生活中還是在商業(yè)活動(dòng)中，要進(jìn)行改進(jìn)就必須知道兩點(diǎn)：第一，用什8具。標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量美國(guó)汽車市場(chǎng)繼續(xù)是全球競(jìng)爭(zhēng)中的焦點(diǎn)。1992的稱號(hào)。福特取得的成功在市場(chǎng)銷售價(jià)值上的象征意義巨大。對(duì)司機(jī)們來(lái)說(shuō)，這象征著標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量指在本行業(yè)或國(guó)際上識(shí)別、研究和建立最佳方法。實(shí)踐中的標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量。有效的標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量決不是簡(jiǎn)單的模仿。下面說(shuō)明了福特如何運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量使金牛宮成為世界一流的汽車：在80年代初，福特汽車公司就打算造一種更好的車，它列出了顧客認(rèn)為最重要的400個(gè)特征，然后開(kāi)始尋找各種性能都最好的汽車。然后爭(zhēng)取在競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先。最后的結(jié)果：熱銷的金牛宮。請(qǐng)注意，福特公司是如何從顧客開(kāi)始的。標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量有兩種基本類型：行業(yè)內(nèi)和行業(yè)間的。福特公司依賴直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的標(biāo)準(zhǔn)就是第一種類型的一個(gè)例子。行業(yè)間的標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量，如標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量先驅(qū)施樂(lè)公司通過(guò)研究比恩受歡迎的郵購(gòu)方法來(lái)改進(jìn)其定貨處理功能。商業(yè)周刊寫道：復(fù)印機(jī)零件和比恩的室外裝飾品沒(méi)有多少共同之處，但是它們的定貨過(guò)程是類似的：都涉及處理大小和形狀各異的產(chǎn)品，以至于只能用手工進(jìn)行。但是，比恩處理定貨的速度是施樂(lè)公司的三倍。吸取教訓(xùn)后，施樂(lè)公司將倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用降低了10%。比恩沒(méi)有使用什么新奇的方法。他使用的方法之一就是將體積大的貨物放在打包站附近。重要的是，比恩從雇員那兒學(xué)到了“體積大，距離短”的道理。成為行業(yè)最佳的方法就是認(rèn)真聽(tīng)取顧客和雇員的意見(jiàn)。標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量也有局限性。按照最佳實(shí)踐報(bào)告（一份國(guó)際質(zhì)量研究）的說(shuō)法，標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量不是適用于所有人。通過(guò)對(duì)照世界級(jí)模型，此研究發(fā)現(xiàn)公司的財(cái)務(wù)情況和它的標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量的作用不大。而成績(jī)差的公司甚至說(shuō)標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量給他們帶來(lái)的是負(fù)作用。這是為什么？一位管理專家最近提出了這樣的解釋：第3頁(yè)共7頁(yè)3成績(jī)差的公司不具備質(zhì)量基礎(chǔ)設(shè)施，而這是為模仿最佳而做的組織變革所需的。因此，成績(jī)差的公司應(yīng)重點(diǎn)培養(yǎng)跨部門的小組；培訓(xùn)工人，向工人授權(quán)，尤其是那些直接與顧客接觸的工人；重點(diǎn)把現(xiàn)在做的工作做得更好。這些發(fā)現(xiàn)說(shuō)明了堅(jiān)持前面討論的4項(xiàng)全面質(zhì)量管理原則的重要性。一個(gè)自行車賽車新手，如果不斷地和環(huán)法賽的冠軍比，就會(huì)失去信心。同樣，如果要求過(guò)高，一個(gè)管理者也會(huì)把自己毀了。如果你排在第五名，也許現(xiàn)實(shí)的做法是向第四名或第三名看齊，取得進(jìn)步之后，再樹(shù)立更高的目標(biāo)。七種基本全面質(zhì)量管理過(guò)程改進(jìn)工具要不斷改進(jìn)工廠、商店、醫(yī)院、旅店和銀行的生產(chǎn)過(guò)程，就需要進(jìn)行許多測(cè)量。熟練的全面質(zhì)量管理者可以使用許多圖表和統(tǒng)計(jì)工具。流程圖。流程圖用圖表來(lái)表示一系列活動(dòng)和決定。標(biāo)準(zhǔn)的流程圖符號(hào)有方塊，表示事件或活動(dòng)；菱形表示關(guān)鍵決定；橢圓表示起點(diǎn)和終點(diǎn)。例如，流程圖可以顯示，一個(gè)以把過(guò)程簡(jiǎn)化，消除不必要的步驟和延誤。全面質(zhì)量管理者發(fā)現(xiàn)，流程圖是一個(gè)有效的工具，可以提高效率，降低成本，消除浪費(fèi)。因果分析。魚骨圖，因與魚骨相似而得名，幫助我們把重要的因果關(guān)系直觀化。例如，計(jì)算機(jī)失靈的原因是操作失誤，設(shè)備故障，功率劇變，還是軟件問(wèn)題？通過(guò)繪制魚骨圖，全面質(zhì)量管理者可以系統(tǒng)地追蹤可能的原因。M．居瑞，它是以意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家威爾弗來(lái)多·帕瑞特（1848-1923）的名字來(lái)命名的。帕瑞特在日常生活中的許多場(chǎng)合發(fā)現(xiàn)了所謂的80/20模式：相對(duì)少的人或事件（約20%）造成了大多數(shù)結(jié)果和影響（約。因此，最有效的方法就是重點(diǎn)研究造成最大差別的少數(shù)事件或人。例如，你下次上課時(shí)，可以觀察一下少數(shù)幾個(gè)學(xué)生，是如何提供了大部分課堂回答的。同樣，一學(xué)期中經(jīng)常缺席的也總是那么幾個(gè)學(xué)生。在全面質(zhì)量管理中，排列圖分析先計(jì)算重大問(wèn)題出現(xiàn)的次數(shù)，然后建立條形圖，圖上最長(zhǎng)的條代表最常見(jiàn)的問(wèn)題，需要立即處理。例如，在印刷報(bào)紙時(shí)，導(dǎo)致印刷機(jī)停轉(zhuǎn)的最常見(jiàn)原因也許是紙的質(zhì)量不好。看一眼排列圖，管理者就知道該要求供紙商提供更好的紙張。在1,000塊金屬上分別鉆一個(gè)21.9厘米到2.1厘米之間。這些尺寸分別為控制上限和控制下限。如果孔的直徑在這一區(qū)間內(nèi)，質(zhì)量就合格。在鉆孔過(guò)程中需要隨機(jī)測(cè)量孔的直徑，以便監(jiān)測(cè)質(zhì)量。當(dāng)這些隨機(jī)測(cè)量結(jié)果畫在控制圖上時(shí)，操作者就有了一個(gè)方便而直觀的助手，可以標(biāo)記出超限的問(wèn)題，指出修正的必要性。或許，鉆頭需要清理，磨尖或替換。與扔掉1,000塊鉆孔尺寸不對(duì)的金屬相比，這種統(tǒng)計(jì)性的過(guò)程控制要便宜的多。直方圖。直方圖是一種條形圖，可以顯示對(duì)某一給定的質(zhì)量特性的多次測(cè)量結(jié)果是否符合標(biāo)準(zhǔn)的鐘形曲線。如果偏離標(biāo)準(zhǔn)，則表明需要修正。例如，當(dāng)學(xué)生的分?jǐn)?shù)分布高低出現(xiàn)異常時(shí)，教師使用曲線來(lái)打分是否可行是有爭(zhēng)議的，但是可以用直方圖來(lái)表示。第4頁(yè)共7頁(yè)4散布圖。散布圖用來(lái)描述兩個(gè)變量之間的關(guān)系。換句話說(shuō)，當(dāng)變量X的值增加時(shí)，變量Y這種關(guān)系。魚竿越粗，就越不靈活。率或數(shù)量。如果與正常值偏離比較大就需要采取糾正措施。醫(yī)院用日志即運(yùn)行圖來(lái)監(jiān)視病人的主要身體指標(biāo)如溫度和血壓。全面質(zhì)量管理小組可以用運(yùn)行圖來(lái)發(fā)現(xiàn)“艱難的日車質(zhì)量問(wèn)題更多。在我們討論迪明管理法之前，先要說(shuō)明重要的一點(diǎn)。正如質(zhì)量管理專家所提醒的，要整個(gè)組織長(zhǎng)期追求質(zhì)量改進(jìn)，不是幾天，也不是幾個(gè)月，而是幾年。像標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量和控制圖只是這一過(guò)程的可見(jiàn)特征。一些不可見(jiàn)因素，如價(jià)值、學(xué)習(xí)、態(tài)度、動(dòng)機(jī)和個(gè)人投入的情況，決定了全面質(zhì)量管理的最后成功。迪明管理法W．愛(ài)德華·迪明在管理方面的革命性思想對(duì)世界的影響，難以估量。他的方法直接或間接地為成千上萬(wàn)的人創(chuàng)造了更多、更好的生產(chǎn)和工作環(huán)境。本篇考察迪明的管理原則和著名的14條。迪明的管理原則迪明管理就是運(yùn)用迪明的思想來(lái)給生產(chǎn)系統(tǒng)以新生，使它們更重視顧客的要求，更民主，更高效。這種方法可以稱之為一場(chǎng)革命，因?yàn)椋?0世紀(jì)50年代，迪明第一次提出這種觀點(diǎn)時(shí)，它直接挑戰(zhàn)泰勒的科學(xué)管理原則。科學(xué)管理使組織變得僵化而專制，不能對(duì)顧客和雇員的要求做出反應(yīng)，迪明提出的管理方法正相反。在一定程度上，迪明管理法成了自己的成功的受害者，因?yàn)橄旅嬗懻摰哪承┰瓌t已經(jīng)不再顯得具有革命性了。這是因?yàn)榈厦鞯墓芾碓瓌t已經(jīng)匯人了日常的良好管理原則中。質(zhì)量改善推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。更高的質(zhì)量最終意味著付出更多的勞動(dòng)。質(zhì)量改善可以大大減少浪費(fèi)，提高效率。質(zhì)量也意味著更高的生產(chǎn)力，更大的市場(chǎng)份額，新的商業(yè)和就業(yè)機(jī)會(huì)。總之，質(zhì)量提高時(shí)，大家都是贏家。顧客永遠(yuǎn)放在第一位。迪明在1986是生產(chǎn)線上最重要的一個(gè)部分。質(zhì)量應(yīng)該按照顧客的要求來(lái)制定，不僅包括現(xiàn)在的需已。斯吉普·托比在1983年8月1日美國(guó)西部航空公司開(kāi)始運(yùn)營(yíng)時(shí)加人該公司，在他的工作中就體現(xiàn)了迪明的管理思想：“我不僅是一個(gè)飛機(jī)清掃員，361993第5頁(yè)共7頁(yè)5年走出困境至關(guān)重要。不要責(zé)備人，而要修復(fù)系統(tǒng)。迪明管理譴責(zé)美國(guó)管理者的偏見(jiàn)，他們總是喜歡責(zé)備85就能實(shí)現(xiàn)優(yōu)良的質(zhì)量。迪明管理要求管理者把員工看成內(nèi)部顧客，傾聽(tīng)和采納他們關(guān)于2,000小時(shí)的人，還是偶爾停下來(lái)看一看的管理者？計(jì)劃一做一檢查一處理。迪明的方法要求根據(jù)翔實(shí)的資料做決策。他推薦的方法就是著名的PDCA質(zhì)量控制之父，瓦爾特·．舒哈特（日本管理者則稱之為迪明循環(huán)）)o不管叫什么名PDCA循環(huán)提醒管理者，集中精力研究真正重要的問(wèn)題，利用觀察到的資料，先從小處人手，逐漸累計(jì)資料，在觀察變化和結(jié)果時(shí)，永遠(yuǎn)以研究為導(dǎo)向。迪明的14條迪明從他認(rèn)為美國(guó)工業(yè)的落后方面中總結(jié)出改變美國(guó)工業(yè)的14條。在此，我們概括地講一下作為迪明管理的核心的這14條：1．持續(xù)性目標(biāo)。要保持競(jìng)爭(zhēng)力，就必須不斷改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)。2．新觀念。西方的管理理論應(yīng)看到一個(gè)新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代已經(jīng)到來(lái)這一現(xiàn)實(shí)，要更明智地使用資源。3．放棄質(zhì)量檢查。如果質(zhì)量從一開(kāi)始就得到保證，檢查次品就不需要了。4．不要經(jīng)常尋找出價(jià)最低的供貨商。與供貨商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定可信賴的關(guān)系。5．追求不斷改進(jìn)。不斷改進(jìn)生產(chǎn)工藝，提高生產(chǎn)力，降低成本。6．培訓(xùn)所有員工。保證每個(gè)人都清楚該如何去做自己的工作。在非正式的場(chǎng)合向同事學(xué)習(xí)新工作只會(huì)養(yǎng)成不良的工作習(xí)慣。7.提供真正的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)不僅是下命令，還包括提供具體的幫助。8．根除工作場(chǎng)所的恐懼感。當(dāng)雇員不敢提問(wèn)題時(shí)，他們會(huì)繼續(xù)按照錯(cuò)誤的方式做是美國(guó)改進(jìn)質(zhì)量中面臨的主要障礙。9．提倡聯(lián)合作業(yè)。要打破部門間和專家間的官僚障礙，顧客滿意是我們的共同目標(biāo)。10．不提口號(hào)和目標(biāo)。因?yàn)榭偟膩?lái)說(shuō)，系統(tǒng)負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量，給員工施加壓力使他們感到他們不能控制系統(tǒng)，會(huì)使員工產(chǎn)生怨恨情緒。一些口號(hào)，如“零失誤”和“以質(zhì)量為榮”對(duì)個(gè)人測(cè)量和改進(jìn)生產(chǎn)過(guò)程