出處：McClainJohnO,ThomsLJoseph.OperationsManagement-ProductionofGoodsandservices.PrenticeHall,2006,p13-21全面質量管理（TQM）簡介現在全面質量管理的定義多種多樣，這不奇怪，因為它是近年來人們討論較多，爭議較多的一個領域。我們認為，全面質量管理應定義為創建一種組織文化，致力于不斷地改進技能、協作、過程、產品和服務質量，及顧客滿意程度。咨詢專家理查德·舒伯格我們對全面質量管理的定義以“組織文化”為基礎，因為全面質量管理幾乎植根于問題，越早越好：“僅僅發明新東再生產，則它對顧客的意義就不大。必須研究質量，我們必須在一個能反映我們質量要任何一個在短時間內引起廣泛關注的問題，都會遇到很多批評，全面質量管理也不"20年后，在書寫美國經濟在80年代和90如果管理者意識到成功的全面質量管理需要細致而長期的努力，并對此抱有合理的期4項原則，全面質量管理會帶來積極的效果：1．一開始就使用全面質量管理。2．以顧客為中心。3．使持續改進成為一種生活習慣。4．建立團隊與授權下面我們來逐個討論這些原則。一開始就使用全面質量管理合格的產品更經濟合算。親自研究過許多美國和日本工廠的舒伯格認為“如果有錯誤，單位應對質量負責?，F在人們的看法全變了，質量成了個人的責任。如果你不能親口談第1頁共7頁1一談質量，那說明你還沒有參與到至關重要的質量管理中去。方面的全面訓練。以顧客為中心在全面質量管理機構中，每個人都有一個或多個顧客，可以是內部顧客也可以是外部顧客。內部顧客是公司中的其他雇員，他們工作的完成取決于你的工作。例如，馬瑞特公司的律師不會直接向顧客提供換床單，送飯或拿行李之類的服務。但是，當馬瑞特的經理在法庭上需要辯護時，他就成了律師的內部顧客。迪斯尼公司為其內部顧客24小時提供服務，包括為雇員提供醫療和住房，就餐打折和出租錄像帶。對于外部顧客，全面質量管理要求所有與外人打交道的人，以顧客為中心。以顧客(1)預測顧客的需要，傾聽顧客的反應，(3)學會如何使顧客滿意，）正確地接待顧客。傾聽顧客的反應對許多公司來說，是一件令人頭疼的事。但是，在效人事經理坐在一起，來面試和評估應聘空中小姐的人；他們也參加專題小組，幫助評判類型有關。使持續改進成為一種生活習慣改進的全面質量管理者永遠不滿足。他們把提高質量看作是一個沒有終點的旅程。他們總是在試驗、測量、調整和改進。他們不會幼稚地認為零失誤就是完美，他們總是在尋找現有和潛在的問題。持續改進一般有四種途徑：改進了的更一致的產品和服務質量加價值的活動）重要的是，與傳統的看法正相反，這些不是交換。全面質量管理的倡導者不認為，高的質量，更快的速度和更大的靈活性。這是一種“一切都可能發生”的管理方法。它需要勤奮努力和創造性。充分發掘他們的創造力，動力和責任心。授權的前提是雇員受過必要的培訓，掌握了相關的知識和最好的工具，全面參與重要決策，并能得到相應的獎勵。全面質量管理的倡導者喜歡把不同專業的人組織成團隊。例如，我們來看看克來斯勒公司近年的重組情況：供應、制造、銷售、最后過了七八年，才會出現在顧客的車道上。現在再也沒有這種情況了。今天，克來斯勒被分成四個流水線組：大轎車，小轎車，微型面包車和吉普車／第2頁共7頁2外部供貨商，每個組負責將自己的產品推向市場?！斑^去，工程師完成他的任務后就把計劃扔給下一個人，而今天，全組的人共同工科卡說。全面質量管理工具無論是在個人生活中還是在商業活動中，要進行改進就必須知道兩點：第一，用什8具。標準測量美國汽車市場繼續是全球競爭中的焦點。1992的稱號。福特取得的成功在市場銷售價值上的象征意義巨大。對司機們來說，這象征著標準測量指在本行業或國際上識別、研究和建立最佳方法。實踐中的標準測量。有效的標準測量決不是簡單的模仿。下面說明了福特如何運用標準測量使金牛宮成為世界一流的汽車：在80年代初，福特汽車公司就打算造一種更好的車，它列出了顧客認為最重要的400個特征，然后開始尋找各種性能都最好的汽車。然后爭取在競爭中領先。最后的結果：熱銷的金牛宮。請注意，福特公司是如何從顧客開始的。標準測量有兩種基本類型：行業內和行業間的。福特公司依賴直接競爭對手的標準就是第一種類型的一個例子。行業間的標準測量，如標準測量先驅施樂公司通過研究比恩受歡迎的郵購方法來改進其定貨處理功能。商業周刊寫道：復印機零件和比恩的室外裝飾品沒有多少共同之處，但是它們的定貨過程是類似的：都涉及處理大小和形狀各異的產品，以至于只能用手工進行。但是，比恩處理定貨的速度是施樂公司的三倍。吸取教訓后，施樂公司將倉儲費用降低了10%。比恩沒有使用什么新奇的方法。他使用的方法之一就是將體積大的貨物放在打包站附近。重要的是，比恩從雇員那兒學到了“體積大，距離短”的道理。成為行業最佳的方法就是認真聽取顧客和雇員的意見。標準測量也有局限性。按照最佳實踐報告（一份國際質量研究）的說法，標準測量不是適用于所有人。通過對照世界級模型，此研究發現公司的財務情況和它的標準測量標準測量的作用不大。而成績差的公司甚至說標準測量給他們帶來的是負作用。這是為什么？一位管理專家最近提出了這樣的解釋：第3頁共7頁3成績差的公司不具備質量基礎設施，而這是為模仿最佳而做的組織變革所需的。因此，成績差的公司應重點培養跨部門的小組；培訓工人，向工人授權，尤其是那些直接與顧客接觸的工人；重點把現在做的工作做得更好。這些發現說明了堅持前面討論的4項全面質量管理原則的重要性。一個自行車賽車新手，如果不斷地和環法賽的冠軍比，就會失去信心。同樣，如果要求過高，一個管理者也會把自己毀了。如果你排在第五名，也許現實的做法是向第四名或第三名看齊，取得進步之后，再樹立更高的目標。七種基本全面質量管理過程改進工具要不斷改進工廠、商店、醫院、旅店和銀行的生產過程，就需要進行許多測量。熟練的全面質量管理者可以使用許多圖表和統計工具。流程圖。流程圖用圖表來表示一系列活動和決定。標準的流程圖符號有方塊，表示事件或活動；菱形表示關鍵決定；橢圓表示起點和終點。例如，流程圖可以顯示，一個以把過程簡化，消除不必要的步驟和延誤。全面質量管理者發現，流程圖是一個有效的工具，可以提高效率，降低成本，消除浪費。因果分析。魚骨圖，因與魚骨相似而得名，幫助我們把重要的因果關系直觀化。例如，計算機失靈的原因是操作失誤，設備故障，功率劇變，還是軟件問題？通過繪制魚骨圖，全面質量管理者可以系統地追蹤可能的原因。M．居瑞，它是以意大利經濟學家威爾弗來多·帕瑞特（1848-1923）的名字來命名的。帕瑞特在日常生活中的許多場合發現了所謂的80/20模式：相對少的人或事件（約20%）造成了大多數結果和影響（約。因此，最有效的方法就是重點研究造成最大差別的少數事件或人。例如，你下次上課時，可以觀察一下少數幾個學生，是如何提供了大部分課堂回答的。同樣，一學期中經常缺席的也總是那么幾個學生。在全面質量管理中，排列圖分析先計算重大問題出現的次數，然后建立條形圖，圖上最長的條代表最常見的問題，需要立即處理。例如，在印刷報紙時，導致印刷機停轉的最常見原因也許是紙的質量不好。看一眼排列圖，管理者就知道該要求供紙商提供更好的紙張。在1,000塊金屬上分別鉆一個21.9厘米到2.1厘米之間。這些尺寸分別為控制上限和控制下限。如果孔的直徑在這一區間內，質量就合格。在鉆孔過程中需要隨機測量孔的直徑，以便監測質量。當這些隨機測量結果畫在控制圖上時，操作者就有了一個方便而直觀的助手，可以標記出超限的問題，指出修正的必要性?；蛟S，鉆頭需要清理，磨尖或替換。與扔掉1,000塊鉆孔尺寸不對的金屬相比，這種統計性的過程控制要便宜的多。直方圖。直方圖是一種條形圖，可以顯示對某一給定的質量特性的多次測量結果是否符合標準的鐘形曲線。如果偏離標準，則表明需要修正。例如，當學生的分數分布高低出現異常時，教師使用曲線來打分是否可行是有爭議的，但是可以用直方圖來表示。第4頁共7頁4散布圖。散布圖用來描述兩個變量之間的關系。換句話說，當變量X的值增加時，變量Y這種關系。魚竿越粗，就越不靈活。率或數量。如果與正常值偏離比較大就需要采取糾正措施。醫院用日志即運行圖來監視病人的主要身體指標如溫度和血壓。全面質量管理小組可以用運行圖來發現“艱難的日車質量問題更多。在我們討論迪明管理法之前，先要說明重要的一點。正如質量管理專家所提醒的，要整個組織長期追求質量改進，不是幾天，也不是幾個月，而是幾年。像標準測量和控制圖只是這一過程的可見特征。一些不可見因素，如價值、學習、態度、動機和個人投入的情況，決定了全面質量管理的最后成功。迪明管理法W．愛德華·迪明在管理方面的革命性思想對世界的影響，難以估量。他的方法直接或間接地為成千上萬的人創造了更多、更好的生產和工作環境。本篇考察迪明的管理原則和著名的14條。迪明的管理原則迪明管理就是運用迪明的思想來給生產系統以新生，使它們更重視顧客的要求，更民主，更高效。這種方法可以稱之為一場革命，因為，在20世紀50年代，迪明第一次提出這種觀點時，它直接挑戰泰勒的科學管理原則?？茖W管理使組織變得僵化而專制，不能對顧客和雇員的要求做出反應，迪明提出的管理方法正相反。在一定程度上，迪明管理法成了自己的成功的受害者，因為下面討論的某些原則已經不再顯得具有革命性了。這是因為迪明的管理原則已經匯人了日常的良好管理原則中。質量改善推動整個經濟的發展。更高的質量最終意味著付出更多的勞動。質量改善可以大大減少浪費，提高效率。質量也意味著更高的生產力，更大的市場份額，新的商業和就業機會。總之，質量提高時，大家都是贏家。顧客永遠放在第一位。迪明在1986是生產線上最重要的一個部分。質量應該按照顧客的要求來制定，不僅包括現在的需已。斯吉普·托比在1983年8月1日美國西部航空公司開始運營時加人該公司，在他的工作中就體現了迪明的管理思想：“我不僅是一個飛機清掃員，361993第5頁共7頁5年走出困境至關重要。不要責備人，而要修復系統。迪明管理譴責美國管理者的偏見，他們總是喜歡責備85就能實現優良的質量。迪明管理要求管理者把員工看成內部顧客，傾聽和采納他們關于2,000小時的人，還是偶爾停下來看一看的管理者？計劃一做一檢查一處理。迪明的方法要求根據翔實的資料做決策。他推薦的方法就是著名的PDCA質量控制之父，瓦爾特·．舒哈特（日本管理者則稱之為迪明循環）)o不管叫什么名PDCA循環提醒管理者，集中精力研究真正重要的問題，利用觀察到的資料，先從小處人手，逐漸累計資料，在觀察變化和結果時，永遠以研究為導向。迪明的14條迪明從他認為美國工業的落后方面中總結出改變美國工業的14條。在此，我們概括地講一下作為迪明管理的核心的這14條：1．持續性目標。要保持競爭力，就必須不斷改進產品和服務。2．新觀念。西方的管理理論應看到一個新的經濟時代已經到來這一現實，要更明智地使用資源。3．放棄質量檢查。如果質量從一開始就得到保證，檢查次品就不需要了。4．不要經常尋找出價最低的供貨商。與供貨商建立長期穩定可信賴的關系。5．追求不斷改進。不斷改進生產工藝，提高生產力，降低成本。6．培訓所有員工。保證每個人都清楚該如何去做自己的工作。在非正式的場合向同事學習新工作只會養成不良的工作習慣。7.提供真正的領導。領導不僅是下命令，還包括提供具體的幫助。8．根除工作場所的恐懼感。當雇員不敢提問題時，他們會繼續按照錯誤的方式做是美國改進質量中面臨的主要障礙。9．提倡聯合作業。要打破部門間和專家間的官僚障礙，顧客滿意是我們的共同目標。10．不提口號和目標。因為總的來說，系統負責產品質量，給員工施加壓力使他們感到他們不能控制系統，會使員工產生怨恨情緒。一些口號，如“零失誤”和“以質量為榮”對個人測量和改進生產過程