出處：McClainJohnO,ThomsLJoseph.OperationsManagement-ProductionofGoodsandservices.PrenticeHall,2006,p13-21全面質(zhì)量管理（TQM）簡介現(xiàn)在全面質(zhì)量管理的定義多種多樣，這不奇怪，因為它是近年來人們討論較多，爭議較多的一個領(lǐng)域。我們認為，全面質(zhì)量管理應定義為創(chuàng)建一種組織文化，致力于不斷地改進技能、協(xié)作、過程、產(chǎn)品和服務質(zhì)量，及顧客滿意程度。咨詢專家理查德·舒伯格我們對全面質(zhì)量管理的定義以“組織文化”為基礎(chǔ)，因為全面質(zhì)量管理幾乎植根于問題，越早越好：“僅僅發(fā)明新東再生產(chǎn)，則它對顧客的意義就不大。必須研究質(zhì)量，我們必須在一個能反映我們質(zhì)量要任何一個在短時間內(nèi)引起廣泛關(guān)注的問題，都會遇到很多批評，全面質(zhì)量管理也不"20年后，在書寫美國經(jīng)濟在80年代和90如果管理者意識到成功的全面質(zhì)量管理需要細致而長期的努力，并對此抱有合理的期4項原則，全面質(zhì)量管理會帶來積極的效果：1．一開始就使用全面質(zhì)量管理。2．以顧客為中心。3．使持續(xù)改進成為一種生活習慣。4．建立團隊與授權(quán)下面我們來逐個討論這些原則。一開始就使用全面質(zhì)量管理合格的產(chǎn)品更經(jīng)濟合算。親自研究過許多美國和日本工廠的舒伯格認為“如果有錯誤，單位應對質(zhì)量負責。現(xiàn)在人們的看法全變了，質(zhì)量成了個人的責任。如果你不能親口談第1頁共7頁1一談質(zhì)量，那說明你還沒有參與到至關(guān)重要的質(zhì)量管理中去。方面的全面訓練。以顧客為中心在全面質(zhì)量管理機構(gòu)中，每個人都有一個或多個顧客，可以是內(nèi)部顧客也可以是外部顧客。內(nèi)部顧客是公司中的其他雇員，他們工作的完成取決于你的工作。例如，馬瑞特公司的律師不會直接向顧客提供換床單，送飯或拿行李之類的服務。但是，當馬瑞特的經(jīng)理在法庭上需要辯護時，他就成了律師的內(nèi)部顧客。迪斯尼公司為其內(nèi)部顧客24小時提供服務，包括為雇員提供醫(yī)療和住房，就餐打折和出租錄像帶。對于外部顧客，全面質(zhì)量管理要求所有與外人打交道的人，以顧客為中心。以顧客(1)預測顧客的需要，傾聽顧客的反應，(3)學會如何使顧客滿意，）正確地接待顧客。傾聽顧客的反應對許多公司來說，是一件令人頭疼的事。但是，在效人事經(jīng)理坐在一起，來面試和評估應聘空中小姐的人；他們也參加專題小組，幫助評判類型有關(guān)。使持續(xù)改進成為一種生活習慣改進的全面質(zhì)量管理者永遠不滿足。他們把提高質(zhì)量看作是一個沒有終點的旅程。他們總是在試驗、測量、調(diào)整和改進。他們不會幼稚地認為零失誤就是完美，他們總是在尋找現(xiàn)有和潛在的問題。持續(xù)改進一般有四種途徑：改進了的更一致的產(chǎn)品和服務質(zhì)量加價值的活動）重要的是，與傳統(tǒng)的看法正相反，這些不是交換。全面質(zhì)量管理的倡導者不認為，高的質(zhì)量，更快的速度和更大的靈活性。這是一種“一切都可能發(fā)生”的管理方法。它需要勤奮努力和創(chuàng)造性。充分發(fā)掘他們的創(chuàng)造力，動力和責任心。授權(quán)的前提是雇員受過必要的培訓，掌握了相關(guān)的知識和最好的工具，全面參與重要決策，并能得到相應的獎勵。全面質(zhì)量管理的倡導者喜歡把不同專業(yè)的人組織成團隊。例如，我們來看看克來斯勒公司近年的重組情況：供應、制造、銷售、最后過了七八年，才會出現(xiàn)在顧客的車道上。現(xiàn)在再也沒有這種情況了。今天，克來斯勒被分成四個流水線組：大轎車，小轎車，微型面包車和吉普車／第2頁共7頁2外部供貨商，每個組負責將自己的產(chǎn)品推向市場。“過去，工程師完成他的任務后就把計劃扔給下一個人，而今天，全組的人共同工科卡說。全面質(zhì)量管理工具無論是在個人生活中還是在商業(yè)活動中，要進行改進就必須知道兩點：第一，用什8具。標準測量美國汽車市場繼續(xù)是全球競爭中的焦點。1992的稱號。福特取得的成功在市場銷售價值上的象征意義巨大。對司機們來說，這象征著標準測量指在本行業(yè)或國際上識別、研究和建立最佳方法。實踐中的標準測量。有效的標準測量決不是簡單的模仿。下面說明了福特如何運用標準測量使金牛宮成為世界一流的汽車：在80年代初，福特汽車公司就打算造一種更好的車，它列出了顧客認為最重要的400個特征，然后開始尋找各種性能都最好的汽車。然后爭取在競爭中領(lǐng)先。最后的結(jié)果：熱銷的金牛宮。請注意，福特公司是如何從顧客開始的。標準測量有兩種基本類型：行業(yè)內(nèi)和行業(yè)間的。福特公司依賴直接競爭對手的標準就是第一種類型的一個例子。行業(yè)間的標準測量，如標準測量先驅(qū)施樂公司通過研究比恩受歡迎的郵購方法來改進其定貨處理功能。商業(yè)周刊寫道：復印機零件和比恩的室外裝飾品沒有多少共同之處，但是它們的定貨過程是類似的：都涉及處理大小和形狀各異的產(chǎn)品，以至于只能用手工進行。但是，比恩處理定貨的速度是施樂公司的三倍。吸取教訓后，施樂公司將倉儲費用降低了10%。比恩沒有使用什么新奇的方法。他使用的方法之一就是將體積大的貨物放在打包站附近。重要的是，比恩從雇員那兒學到了“體積大，距離短”的道理。成為行業(yè)最佳的方法就是認真聽取顧客和雇員的意見。標準測量也有局限性。按照最佳實踐報告（一份國際質(zhì)量研究）的說法，標準測量不是適用于所有人。通過對照世界級模型，此研究發(fā)現(xiàn)公司的財務情況和它的標準測量標準測量的作用不大。而成績差的公司甚至說標準測量給他們帶來的是負作用。這是為什么？一位管理專家最近提出了這樣的解釋：第3頁共7頁3成績差的公司不具備質(zhì)量基礎(chǔ)設(shè)施，而這是為模仿最佳而做的組織變革所需的。因此，成績差的公司應重點培養(yǎng)跨部門的小組；培訓工人，向工人授權(quán)，尤其是那些直接與顧客接觸的工人；重點把現(xiàn)在做的工作做得更好。這些發(fā)現(xiàn)說明了堅持前面討論的4項全面質(zhì)量管理原則的重要性。一個自行車賽車新手，如果不斷地和環(huán)法賽的冠軍比，就會失去信心。同樣，如果要求過高，一個管理者也會把自己毀了。如果你排在第五名，也許現(xiàn)實的做法是向第四名或第三名看齊，取得進步之后，再樹立更高的目標。七種基本全面質(zhì)量管理過程改進工具要不斷改進工廠、商店、醫(yī)院、旅店和銀行的生產(chǎn)過程，就需要進行許多測量。熟練的全面質(zhì)量管理者可以使用許多圖表和統(tǒng)計工具。流程圖。流程圖用圖表來表示一系列活動和決定。標準的流程圖符號有方塊，表示事件或活動；菱形表示關(guān)鍵決定；橢圓表示起點和終點。例如，流程圖可以顯示，一個以把過程簡化，消除不必要的步驟和延誤。全面質(zhì)量管理者發(fā)現(xiàn)，流程圖是一個有效的工具，可以提高效率，降低成本，消除浪費。因果分析。魚骨圖，因與魚骨相似而得名，幫助我們把重要的因果關(guān)系直觀化。例如，計算機失靈的原因是操作失誤，設(shè)備故障，功率劇變，還是軟件問題？通過繪制魚骨圖，全面質(zhì)量管理者可以系統(tǒng)地追蹤可能的原因。M．居瑞，它是以意大利經(jīng)濟學家威爾弗來多·帕瑞特（1848-1923）的名字來命名的。帕瑞特在日常生活中的許多場合發(fā)現(xiàn)了所謂的80/20模式：相對少的人或事件（約20%）造成了大多數(shù)結(jié)果和影響（約。因此，最有效的方法就是重點研究造成最大差別的少數(shù)事件或人。例如，你下次上課時，可以觀察一下少數(shù)幾個學生，是如何提供了大部分課堂回答的。同樣，一學期中經(jīng)常缺席的也總是那么幾個學生。在全面質(zhì)量管理中，排列圖分析先計算重大問題出現(xiàn)的次數(shù)，然后建立條形圖，圖上最長的條代表最常見的問題，需要立即處理。例如，在印刷報紙時，導致印刷機停轉(zhuǎn)的最常見原因也許是紙的質(zhì)量不好。看一眼排列圖，管理者就知道該要求供紙商提供更好的紙張。在1,000塊金屬上分別鉆一個21.9厘米到2.1厘米之間。這些尺寸分別為控制上限和控制下限。如果孔的直徑在這一區(qū)間內(nèi)，質(zhì)量就合格。在鉆孔過程中需要隨機測量孔的直徑，以便監(jiān)測質(zhì)量。當這些隨機測量結(jié)果畫在控制圖上時，操作者就有了一個方便而直觀的助手，可以標記出超限的問題，指出修正的必要性。或許，鉆頭需要清理，磨尖或替換。與扔掉1,000塊鉆孔尺寸不對的金屬相比，這種統(tǒng)計性的過程控制要便宜的多。直方圖。直方圖是一種條形圖，可以顯示對某一給定的質(zhì)量特性的多次測量結(jié)果是否符合標準的鐘形曲線。如果偏離標準，則表明需要修正。例如，當學生的分數(shù)分布高低出現(xiàn)異常時，教師使用曲線來打分是否可行是有爭議的，但是可以用直方圖來表示。第4頁共7頁4散布圖。散布圖用來描述兩個變量之間的關(guān)系。換句話說，當變量X的值增加時，變量Y這種關(guān)系。魚竿越粗，就越不靈活。率或數(shù)量。如果與正常值偏離比較大就需要采取糾正措施。醫(yī)院用日志即運行圖來監(jiān)視病人的主要身體指標如溫度和血壓。全面質(zhì)量管理小組可以用運行圖來發(fā)現(xiàn)“艱難的日車質(zhì)量問題更多。在我們討論迪明管理法之前，先要說明重要的一點。正如質(zhì)量管理專家所提醒的，要整個組織長期追求質(zhì)量改進，不是幾天，也不是幾個月，而是幾年。像標準測量和控制圖只是這一過程的可見特征。一些不可見因素，如價值、學習、態(tài)度、動機和個人投入的情況，決定了全面質(zhì)量管理的最后成功。迪明管理法W．愛德華·迪明在管理方面的革命性思想對世界的影響，難以估量。他的方法直接或間接地為成千上萬的人創(chuàng)造了更多、更好的生產(chǎn)和工作環(huán)境。本篇考察迪明的管理原則和著名的14條。迪明的管理原則迪明管理就是運用迪明的思想來給生產(chǎn)系統(tǒng)以新生，使它們更重視顧客的要求，更民主，更高效。這種方法可以稱之為一場革命，因為，在20世紀50年代，迪明第一次提出這種觀點時，它直接挑戰(zhàn)泰勒的科學管理原則。科學管理使組織變得僵化而專制，不能對顧客和雇員的要求做出反應，迪明提出的管理方法正相反。在一定程度上，迪明管理法成了自己的成功的受害者，因為下面討論的某些原則已經(jīng)不再顯得具有革命性了。這是因為迪明的管理原則已經(jīng)匯人了日常的良好管理原則中。質(zhì)量改善推動整個經(jīng)濟的發(fā)展。更高的質(zhì)量最終意味著付出更多的勞動。質(zhì)量改善可以大大減少浪費，提高效率。質(zhì)量也意味著更高的生產(chǎn)力，更大的市場份額，新的商業(yè)和就業(yè)機會。總之，質(zhì)量提高時，大家都是贏家。顧客永遠放在第一位。迪明在1986是生產(chǎn)線上最重要的一個部分。質(zhì)量應該按照顧客的要求來制定，不僅包括現(xiàn)在的需已。斯吉普·托比在1983年8月1日美國西部航空公司開始運營時加人該公司，在他的工作中就體現(xiàn)了迪明的管理思想：“我不僅是一個飛機清掃員，361993第5頁共7頁5年走出困境至關(guān)重要。不要責備人，而要修復系統(tǒng)。迪明管理譴責美國管理者的偏見，他們總是喜歡責備85就能實現(xiàn)優(yōu)良的質(zhì)量。迪明管理要求管理者把員工看成內(nèi)部顧客，傾聽和采納他們關(guān)于2,000小時的人，還是偶爾停下來看一看的管理者？計劃一做一檢查一處理。迪明的方法要求根據(jù)翔實的資料做決策。他推薦的方法就是著名的PDCA質(zhì)量控制之父，瓦爾特·．舒哈特（日本管理者則稱之為迪明循環(huán)）)o不管叫什么名PDCA循環(huán)提醒管理者，集中精力研究真正重要的問題，利用觀察到的資料，先從小處人手，逐漸累計資料，在觀察變化和結(jié)果時，永遠以研究為導向。迪明的14條迪明從他認為美國工業(yè)的落后方面中總結(jié)出改變美國工業(yè)的14條。在此，我們概括地講一下作為迪明管理的核心的這14條：1．持續(xù)性目標。要保持競爭力，就必須不斷改進產(chǎn)品和服務。2．新觀念。西方的管理理論應看到一個新的經(jīng)濟時代已經(jīng)到來這一現(xiàn)實，要更明智地使用資源。3．放棄質(zhì)量檢查。如果質(zhì)量從一開始就得到保證，檢查次品就不需要了。4．不要經(jīng)常尋找出價最低的供貨商。與供貨商建立長期穩(wěn)定可信賴的關(guān)系。5．追求不斷改進。不斷改進生產(chǎn)工藝，提高生產(chǎn)力，降低成本。6．培訓所有員工。保證每個人都清楚該如何去做自己的工作。在非正式的場合向同事學習新工作只會養(yǎng)成不良的工作習慣。7.提供真正的領(lǐng)導。領(lǐng)導不僅是下命令，還包括提供具體的幫助。8．根除工作場所的恐懼感。當雇員不敢提問題時，他們會繼續(xù)按照錯誤的方式做是美國改進質(zhì)量中面臨的主要障礙。9．提倡聯(lián)合作業(yè)。要打破部門間和專家間的官僚障礙，顧客滿意是我們的共同目標。10．不提口號和目標。因為總的來說，系統(tǒng)負責產(chǎn)品質(zhì)量，給員工施加壓力使他們感到他們不能控制系統(tǒng)，會使員工產(chǎn)生怨恨情緒。一些口號，如“零失誤”和“以質(zhì)量為榮”對個人測量和改進生產(chǎn)過程