千島湖九龍灣環島擋土墻項目公司名稱：工程小分隊項目經理：錢凱組員：吳斌洪少斌程家鑫鄭華俊

項目概況千島湖九龍灣位于千島湖陽光路延伸段與05省道交叉口西北側，擁有美麗的自然環境。為了給島上別墅制造良好和安全的生活環境，公司決定為島嶼在傍水一側設置擋土墻，目的是防止湖水對島邊路基的沖刷和浸蝕，防止湖水上漲影響居民的日常生活；同時用于支撐開挖后不能自行穩定的邊坡，防止島邊泥土滑入湖中，造成島邊路基不穩，還可減少挖方數量，降低邊坡高度。2項目可行性分析本項目研究決定人員為我公司專業資深專家，并為此進行了數次討論會議。項目估算資金充足，各分部分項工程資金到位。有先進的建筑儀器，保證了水下工作的順利進行。已經過數位經驗資深的施工人員實地進行深入勘測研究。公司、各級領導的支持。3項目機構組織（1）項目組織是實現項目目標的決定因素,對于長江大廈建設項目可能的組織形式有：職能式、項目式和矩陣式。1.項目組織的特點:1)職能式組織結構比較適用于規模較小、復雜程度低,時間性不強,偏重于技術的項目，而不適應于項目的環境變化較大的項目。

2)項目式組織結構在對付不穩定的環境時,顯示出了目標單一,決策快,結構靈活的長處。當包括許多項目或項目的規模比較大,技術復雜時,才應選擇項目式的組織結構

3)矩陣式組織結構同前兩種組織結構相比,在充分利用企業資源上無疑顯示出了巨大的優越性，由于其融合了兩種結構的優點,這種組織形式在進行技術復雜, 規模大的項目管理時,呈現出了明顯的優勢。2.項目實施的特點:一方面擋土墻建設項目技術的復雜性,不確定因素較多,技術風險較大,時間性性強.另一方面涉及部門較多,資源問題較突出,組織協調難度大.3.項目組織的確定:基于上述特點，此外結合公司原有的職能型組織的現狀,為了保證項目的順利進行,所以采用強矩陣組織結構的形式.4

項目機構組織（2）公司總經理職員職員

職員職員職員職員職員職員技術部采購部施工部安裝部人事部計劃部質量部項目管理部財務部職員職員

職員職員職員職員職員職員5項目范圍管理1、范圍規劃——制定項目范圍管理計劃，記載如何確定、核實與控制項目范圍，以及如何制定與定義工作分解結構（WBS）。2、范圍定義——制定詳細的項目范圍說明書，作為將來項目決策的根據。3、制作工作分解結構——將項目大的可交付成果與項目工作劃分為較小和更易管理的組成部分。4、范圍核實——正式驗收已經完成的項目可交付成果。范圍控制——控制項目范圍的變更。7項目總體目標1、交付成果完成環島約600米的建筑體積約300000立方米的的擋土墻。2、項目工期工程開工：2013年05月01日竣工移交：2014年04月01日工期時長：11個月3、成本要求工程投資：2500萬4、質量目標質量要求：100%合格讓所有利益相關者都滿意。5、安全目標安全零事故

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工程項目具體安排(WBS詞典)1.工程項目管理機構組成2.工程具體施工2.1施工工期2.2工程具體施工方案2.2.1施工前期工作2.2.2工程具體施工2.2.2.1施工準備2.2.2.2基礎施工2.2.2.3漿砌石料施工2.2.2.4漿砌塊石擋土墻2.2.2.5勾縫2.2.3后期施工及保養3.施工目標及保證措施部署3.1施工目標3.2保證措施部署3.2.1質量保證措施3.2.2安全保證措施3.2.3工期保證措施4.工程施工成本預算

10項目分解（WBS）100擋土墻建設110施工準備120采購130土建施工140工程安裝150建筑裝飾160竣工驗收170項目管理161實物驗收162資料驗收162工程交付121材料采購122設備采購131樁基施工132地下工程施工133地上工程施工134墻體工程施工141給排水安裝142消防安裝143采暖通風安裝144電氣安裝145煤氣安裝146電信安裝147系統調試151外裝飾152內裝飾111場地平整112臨時設施113機具準備11項目進度管理1、在制定項目進度計劃時，必須以項目范圍管理為基礎，針對項目范圍的內容要求，有針對性的安排項目活動。2、通過項目WBS分解作到將項目分解到相對獨立的、內容單一的、易于成本核算與檢查的項目單元，作到明確單元之間的邏輯關系與工作關系，作到每個單元具體地落實到責任者，并能進行各部門、各專業的協調。12進度控制(1)設計進度如果控制不住，將直接影響到項目建設總進度目標的實現。為了縮短建設周期，項目管理人員應協助設計單位進行合理的安排，使設計進度計劃為施工招標服務，并盡量使設計滿足業主對開工日期的要求、同時兼顧采購周期較長的材料、設備供應時間的要求，同時應充分考慮到有關政府和市政部門對設計文件審批的時間要求。此外，對于由業主自身因素造成對設計進度的影響，項目管理人員應協助業主盡早發現問題，并提出解決方案。

14進度控制(2)（1）審核設計方提出的詳細的設計進度計劃和出圖計劃,

并控制其執行,盡可能避免發生因設計推遲而影響項目總進度計劃及造成施工單位要求工期賠償；（2）協助起草主要甲供材料和設備的采購計劃,編制甲供進口材料設備清單,以便業主向有關部門辦理進口手續；（3）協助研究分析分包合同及招投標、施工進度，與設計方協商，使設計進度為招投標及施工服務，并作為進度目標值；（4）協助業主對設計文件盡快做出審定和決策，以免影響設計進度計劃；（5）在設計過程中進行進度計劃值和實際值的比較，并提交進度控制報告和建議；（6）協調各專業工種設計進度，使其能滿足施工進度要求。15進度控制原理（2）費用基線成本控制績效報告人機料度量進度度量費用分攤開支監督成本核算事前批準事中監督事后審查是與計劃一致？執行計劃糾正活動范圍變更？更新費用線不是是不是17活動邏輯關系圖18橫道圖19雙代號網絡圖20項目進度報告（1）21項目進度報告（2）項目關鍵點檢查報告22資源計劃（1）

資源計劃原理依據：工作分解結構WBS項目進度計劃歷史資料項目范圍陳述資源安排描述組織策略工具：專家判斷

選擇確認數學模型24資源計劃（2）25費用預算（1）WBS項目費用估算結果項目進度計劃費用分解費用累計曲線27費用預算（2）28成本曲線費用預算（3）29項目風險管理1)從項目的時間、質量和成本目標來看，風險管理與項目管理的目標是一致的，即通過風險管理來降低項目進度、質量和成本方面的風險，實現項目管理目標。2)從項目范圍管理來看，項目范圍管理的主要內容包括界定項目范圍和對項目范圍變動的控制。3)從項目計劃的職能來看，風險管理為項目計劃的制定提供了依據。項目計劃考慮的是未來，而未來必然存在著不確定因素。風險管理的職能之一是減少項目整個過程中的不確定性，這有利于計劃的準確執行。301、風險管理項目風險包括：①技術風險：核心技術開發難度大、車體設計適應性、電池的性能指標能否達到要求、新技術方案是否合理等存在著風險，設計缺陷，后備措施不足②費用風險：費用分配合理性、單車成本的控制、項目總成本的有效控制、外協成本的控制。③時間風險：工時估計、活動排序、外協進度、進度控制。④人力風險：選人不當、關鍵人離開、個性差異、團隊意識、技術觀念差異。⑤管理風險：外協廠家的選擇問題、核心技術的控制問題及產權保護、機制不適應、決策失誤、過程控制不嚴、合同管理不當、采購控制。針對以上風險的應對措施：回避、減少、接受、轉移、預防。風險管理的過程：風險識別、風險量化、風險評價、風險處置。312、風險的輸出1.風險因素。風險因素是指一系列可能影響項目向好或壞的方向發展的風險事件的總和，這些因素是復雜的，也就是說，它們應包括所有已識別的條目，而不論頻率、發生之可能性，盈利或損失的數量等。2.潛在的風險事件。潛在的風險事件是指如自然災害或團隊特殊人員出走等能影響項目的不連續事件。在發生這種事件或重大損失的可能相對巨大時（“相對巨大”應根據具體項目而定），除風險因素外還應將潛在風險事件考慮在內。3.風險征兆。風險征兆交有時也被稱為觸發引擎，是一種實際風險事件的間接顯示。比如：喪失士氣可能是計劃被擱置的警告信號；而運作早期即產生成本超支可能又是評估粗糙的表現。4.對其它程序的輸入。風險認定過程應在另一個相關領域中確定一個要求，以便進行進一步運作。323.

風險管理規劃過程項目風險分析召開項目組會議，采用頭腦風暴法，進行風險識別分析及評估風險可能產生的后果：1、成本；2、進度；3、質量；4、其它分析風險發生的概率和量化的影響程度，得出危險等級：1、高；2、中；3、低制訂風險應對計劃確立風險主體和責任分配制訂風險應對措施：1、減輕；2、預防；3、轉移；4、回避；5、自留；6、緩和在項目的費用估算中，預留5%的風險金風險監控計劃確立風險隨機應變措施的原則制訂提出變更請求的流程制訂實施糾正行動的程序制訂風險應對計劃的批準程序33自然狀態概率行動方案氣候好氣候差B一次性施工0.71000萬300萬C分批施工0.3800萬500萬決策方案34決策報告分批施工一次性開工500萬800萬300萬1000萬氣候不好0.3氣候好0.7氣候不好0.3氣候好0.7CBA決策樹35項目風險估計及應對措施36項目狀態分析與項目進展報告——狀態概括1、項目進度是否符合計劃?2、最終交付期限?3、最終成本估算?4、與其他高層計劃沖突的事件

——生產率

——交付

——合作伙伴，及其他。37項目變更計劃38項目變更申請報告項目名稱：項目負責人：項目變更的原因：

項目變更替代方案描述：估計項目變更后對總項目進度的影響：變更時所涉及到的相關單位：

項目負責人的審查意見：簽名：日期：上級項目主管部門的審查意見：簽名：日期：39質量控制(1)為了有效的進行設計階段質量控制，項目管理人員應在透徹了解業主給項要求的基礎上，詳細的閱讀，分析圖紙，一邊發現并提出問題。對重要的細節問題和關鍵問題，如有必要建議組織中外專家論證。

40質量控制(2)（1）仔細分析設計圖紙，及時向設計單位提出圖紙中存在的問題。對設計變更進行技術經濟分析，并按照規定的程序辦理設計變更手續。凡對投資及進度帶來影響的設計變更，需會同業主核簽；（2）審核各設計階段的設計圖紙與說明是否符合國家有關設計規范、