1、泓域/儲能設備技術服務公司企業經營戰略制度儲能設備技術服務公司企業經營戰略制度xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc115003289 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc115003289 h 2 HYPERLINK l _Toc115003290 二、 公司簡介 PAGEREF _Toc115003290 h 5 HYPERLINK l _Toc115003291 三、 企業財務戰略的內容與任務 PAGEREF _Toc115003291 h 6 HYPERLINK l _Toc115003292 四、 企業財務戰略的含義、實質及特

2、點 PAGEREF _Toc115003292 h 7 HYPERLINK l _Toc115003293 五、 資本運營戰略的含義 PAGEREF _Toc115003293 h 9 HYPERLINK l _Toc115003294 六、 資本運營戰略的類型 PAGEREF _Toc115003294 h 10 HYPERLINK l _Toc115003295 七、 融資戰略決策遵循的原則 PAGEREF _Toc115003295 h 15 HYPERLINK l _Toc115003296 八、 企業融資戰略的類型 PAGEREF _Toc115003296 h 17 HYPERLI

3、NK l _Toc115003297 九、 企業收縮型戰略的含義 PAGEREF _Toc115003297 h 22 HYPERLINK l _Toc115003298 十、 企業收縮型戰略的特點與優勢、風險 PAGEREF _Toc115003298 h 23 HYPERLINK l _Toc115003299 十一、 企業發展型戰略的含義 PAGEREF _Toc115003299 h 25 HYPERLINK l _Toc115003300 十二、 企業發展型戰略的類型 PAGEREF _Toc115003300 h 26 HYPERLINK l _Toc115003301 十三、 項

4、目風險分析 PAGEREF _Toc115003301 h 41 HYPERLINK l _Toc115003302 十四、 項目風險對策 PAGEREF _Toc115003302 h 43 HYPERLINK l _Toc115003303 十五、 法人治理 PAGEREF _Toc115003303 h 44 HYPERLINK l _Toc115003304 十六、 組織架構分析 PAGEREF _Toc115003304 h 57 HYPERLINK l _Toc115003305 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc115003305 h 57 HYPERLINK l _Toc

5、115003306 十七、 SWOT分析 PAGEREF _Toc115003306 h 58項目基本情況（一）項目投資人xxx投資管理公司（二）建設地點本期項目選址位于xxx。（三）項目選址本期項目選址位于xxx，占地面積約35.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設期限規劃24個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資14382.22萬元，其中：建設投資11066.36萬元，占項目總投資的76.94%；建設期利息220.88萬元，占項目總投資的1.54%；流動資金3094.98萬元，占項目總投資的21.52%。（六）資金籌措項目總投資

6、14382.22萬元，根據資金籌措方案，xxx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）9874.57萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額4507.65萬元。（七）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（SP）：26300.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：21906.89萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：3206.24萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：14.69%。5、全部投資回收期（Pt）：6.77年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：11846.72萬元（產值）。（八）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積23333.00約35

7、.00畝1.1總建筑面積36150.56容積率1.551.2基底面積14466.46建筑系數62.00%1.3投資強度萬元/畝296.452總投資萬元14382.222.1建設投資萬元11066.362.1.1工程費用萬元9206.672.1.2工程建設其他費用萬元1629.942.1.3預備費萬元229.752.2建設期利息萬元220.882.3流動資金萬元3094.983資金籌措萬元14382.223.1自籌資金萬元9874.573.2銀行貸款萬元4507.654營業收入萬元26300.00正常運營年份5總成本費用萬元21906.896利潤總額萬元4274.997凈利潤萬元3206.248

8、所得稅萬元1068.759增值稅萬元984.3510稅金及附加萬元118.1211納稅總額萬元2171.2212工業增加值萬元7464.8413盈虧平衡點萬元11846.72產值14回收期年6.77含建設期24個月15財務內部收益率14.69%所得稅后16財務凈現值萬元346.05所得稅后公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx投資管理公司2、法定代表人：丁xx3、注冊資本：550萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2013-4-77、營業期限：2013-4-7至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司秉承

9、“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規經營”作為企業的核心理念，不斷提升公司資產管理能力和風險控制能力。公司注重發揮員工民主管理、民主參與、民主監督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度，進一步規范廠務公開的內容、程序、形式，企業民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰略和高質量發展，以提高全員思想政治素質、業務素質和履職能力為核心，堅持戰略導向、問題導向和需求導向，持續深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現員工成長與公司發展的良性互動。企業財務戰略的內容與任務從上述資本運營活動的過程可以看出，企業財務戰略的內容主要包括三個方面：融資戰略、投資

10、戰略、資本運營戰略。企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動，最終實現總體戰略。為此，其任務主要有：第一，正確地選擇籌資渠道，保證生產經營活動對資金的需求。第二，正確選擇資本（資金）投向，合理安排使用。第三，正確運營資本（資產），重組資本（資產），優化資本（資產）結構，提高經濟效益。企業財務戰略的含義、實質及特點（一）企業財務戰略的含義與實質企業財務戰略，是指企業對維持和擴大生產經營活動所需資金進行籌集、分配、使用，為實現企業總體戰略目標所做出的長遠性的謀劃與方略。企業財務戰略的決策，實質上是企業資本經營戰略的決策，兩者的內涵是一致的，都是圍繞企業生產經營過程中所需要資金（或叫資本）的籌集

11、、分配（即投資）、使用（投資后所形成的資產的運營）等方面進行營謀籌劃。所謂資本經營是指資本的所有者或經營者以資本的一種或多種形態為運營對象，使之與其他生產要素相互結合，優化配置，將其投入某一產業或多個產業，進行有效的經營，以實現理想的盈利和價值增值的活動。從資本籌集開始，然后進行資本投資，從事資本生產，將其生產的結果（商品或勞務）投放市場，進行交換，實現商品價值，從中獲得利潤，接著進行利潤分配，留下的利潤轉化為資本積累。這個循環就是一個資本經營過程。然后再進入下一個資本循環，即資本再籌集、資本再投資、資本再生產。這就是企業資本經營活動的規律，也就是企業財務活動的規律。（二）企業財務戰略的特點企

12、業財務戰略是企業總體戰略在財務管理方面的應用與延伸，不僅體現了企業總體戰略的全局、長期和導向性等“戰略”，共性，而且勾畫出了企業財務戰略的個性特征，即從屬性、系統性、指導性、復雜性。（1）從屬性。即企業財務戰略要體現企業整體戰略的要求，為其籌集到適度的資金并有效合理投放，只有這樣，企業整體戰略方可實現。若不接受企業戰略的指導或只是簡單地迎合戰略要求都將導致戰略失敗，而最終使企業受損。（2）系統性。企業財務戰略作為企業總體戰略的一個子系統必然與企業其他戰略之間也存在著長期的、全面的資源與信息交換。為此，要始終保持財務戰略與企業其他戰略之間的動態的聯系，并試圖使財務戰略也能支持其他子戰略。（3）指

13、導性。企業財務戰略是對企業資金運籌的總體謀劃，它規定了資金運籌的總方向、總方針、總目標等重大財務問題，成為財務活動的行動指南。（4）復雜性。企業財務戰略的制定與實施較企業整體戰略下的其他子戰略而言，復雜程度更大。最主要的原因在于“資金固定化”特性，即資金一經投入使用后，其使用方向與規模在較短時期內很難予以調整。因此，財務戰略對資金配置稍有不慎，就將直接導致企業資金周轉不靈或陷入財務危機甚至導致企業破產。此外，企業籌資與投資都直接借助于金融市場，而金融市場復雜至極，變幻無常，這也增加了企業財務戰略制定與實施的復雜性。資本運營戰略的含義（一）資本運營的內涵資本運營又稱資本運作、資本經營、資本營運，

14、其實踐性很強，不同的學者、專家從不同的角度對資本運營的運行機理進行了探索和揭示。我們認為，資本運營是對企業所擁有的一切有形與無形的存量資產，通過流動、裂變、兼并、戰略聯盟、資產重組、資產剝離、參股、控股、轉讓等各種途徑進行優化配置，有效運營，以最大限度地實現增值的經營活動。簡言之就是利用資本市場，通過買賣企業和資產而賺錢的經營活動。資本運營既不同于生產經營又與之密切相關。資本是以價值形態表現的企業組織生產經營的要素，涉及有形和無形資產；資本運營的過程一般會伴隨生產經營的過程；資本運營的結果和效率、效益的體現也要以生產經營為基礎。資本運營與生產經營的主要區別是：經營對象上，前者是具體商品（產品）

15、和服務，后者是價值形態的企業資本；考量指標上，前者是數量和質量，后者是資本創造價值的能力；前者一般產生即期效益，后者貝是未來獲利；前者配置資源的方式一般是調整組織與流程，后者則會涉及組織結構、產權結構、外部企業等更多內容。（二）資本運營戰略的概念資本運營戰略是指資本所有者或經營者為了將投入生產經營活動中的資本與其他生產要素相結合，優化配置，進行有效運營，以實現理想的盈利和價值增值而進行的長遠性的謀劃與方略。資本運營戰略的核心是解決企業成長發展道路選擇的問題，即主要是依靠企業自己的技術、資金力量，并結合外部資源，在企業內部進行發展，還是通過聯合、并購、參股租賃等多種經營形式實現企業的外部性成長。

16、由此，資本運營戰略是開放型戰略，它不僅考慮內部資源，還將外部資源納入企業經營范圍，即將視野擴展到企業外部，通過兼并、收購、租賃等途徑，實現資源的擴張，使被兼并、收購、租賃的企業的資源與自己企業的資源形成互補和協同效應，從而帶來企業整體價值的巨大增長。資本運營戰略的類型（一）資本重組戰略的類型企業資本經過投資、運營之后，隨著市場的變化和生產經營活動調整的要求，相應地要進行資本的重組。根據資本重組的內容不同，有以下三種戰略可供選擇：1. 企業重組戰略企業重組戰略包括兩個方面：一是企業自身裂變重組。隨著企業自身的發展壯大，發生裂變、分立而進行重組。如由原來建立時是單廠制企業，以后逐步發展為總廠制企業

17、，各車間發展為多個分廠，再進一步發展為集團化公司，各分廠轉變為分公司或子公司等。企業這種自身裂變重組相應地需要進行資本經營。二是企業之間的組合，主要是優勢企業通過收購、兼并、合并或聯合等形式進行重組，轉變成為實力更強的集團公司，在更大規模或更大范圍內進行資本經營。2. 資產重組戰略資產重組從不同的角度解釋有不同的含義。從會計學的角度看，資產重組是指企業與其他主體在資產、負債或所有者權益諸項目之間的調整，從而達到資源有效配置的交易行為。資產重組戰略亦稱資本結構優化戰略，其基本含義就是隨著企業發展需要而對各種形態資產之間的數量比例關系進行調整和優化。如：當企業發展到一定階段，會出現固定資產與流動資

18、產的比例失調，這是由于企業多次進行技術改造，增加了固定資產的比例，生產能力得到提高，但自有流動資金增加較少，用于購買原材料等的流動資金會嚴重不足，使生產能力不能充分利用。因此，必須對固定資產與流動資產的結構進行調整和重組，把自有流動資產所占比重提高到合理的水平。再如，在流動資產中，有些企業也會出現儲備資金、在制品資金占比過大，成品資金比例過小，反映了庫存物資和在制品可能積壓過多的問題；或是有些企業的成品資金占比過大，反映了商品積壓可能過多的問題。這兩種現象都從不同角度反映出企業流通資本周轉較慢，不同形態的資本相互之間的比例失調，需要通過改善管理，加強銷售，加速資金的周轉，使各種流動資金之間保持

19、協調。3. 產權重組戰略產權重組，顧名思義是指對企業產權的重新組合，其目的是要確定合理的資本結構，合理利用不同性質的資本來源，促使企業價值和所有者價值最大化。產權重組戰略即改變產權關系，調整產權結構的戰略。當企業經營規模不斷擴大或經營業務發生變化，而資本卻嚴重不足時，可通過改變企業單一產權主體的狀況，吸納眾多的投資者，形成多元化的產權結構，以解決制約企業發展的資本不足問題。例如，企業調整經營中心，把精力轉向高新技術產業，對于原先從事的傳統產業，可以撤出，將其產權拍賣、轉讓；或對一些具有發展潛力的產業和產品，企業通過參股或控股獲得從事這些產業、產品企業的產權。實施產權重組戰略，有助于盤活企業的存

20、量資產，引導處于長線的、閑置的和無效益的資產流向急需的產業或產品上。具體來講，可以使企業迅速擴大現有產品的生產經營規模，也可以使企業逐步縮小和撤出某些經營領域，還可以使企業較快進入有發展前景的新的經營領域。（二）企業資本形態戰略的類型資本形態可以從不同的角度和不同層次進行劃分，從而形成不同的資本形態戰略。例如，按三次產業來劃分，則有第一產業資本經營戰略、第二產業資本經營戰略、第三產業資本經營戰略。這里我們主要從資本的物質形態與非物質形態的角度將資本形態劃分為兩種類型。1. 有形資本經營戰略有形資本是指企業中一切可用具體形象描述、度量并轉換的資本，它從形態和功能上分為貨幣資本和實物資本。企業有形

21、資本可以具體表現為：機器設備、廠房設施、原材料、房地產等。在企業實踐中，由于經營管理不善，企業的有形資本不能發揮其資本增值的功能，企業資本所有者或資本經營者可利用其物質形態的資本從事資本經營的活動；這樣的經營戰略就是有形資本經營戰略。例如，企業可以把有形資本一個個單獨作為商品投放生產要素市場，賣出后可以轉化為貨幣資本；也可以整體作為產權，當作商品在產權市場賣出后轉化為貨幣資本；還可以部分地或整體地當作投資，與別的資本所有者或資本經營者進行合資經營或合作經營，或者折成股份，進行股份制經營。通過以上有形資本的經營，盤活企業的存量資產，將“死錢”變成“活錢”，即“活化的資本”。2. 無形資本經營戰略

22、無形資本就是指資本要素中表現為專利、技術、訣竅、商標、品牌、企業文化、管理能力等知識產權形態的非物質化的生產要素。這些要素是企業不斷投入貨幣資本，經過長期的積累所形成的、具有巨大價值的、屬于知識產權形態的資本。利用無形資產作為生產要素投入或作為投資進行經營，并對企業所擁有的各種無形資本進行運籌和策劃，叫無形資本經營戰略。無形資本經營戰略還可具體分為專利戰略、商標戰略或品牌戰略、企業文化戰略、管理戰略、技術戰略等。無形資本經營戰略運用得當，可以創造出比實施有形資本經營戰略高得多的價值。無形資本經營戰略是企業重要的經營戰略，這是因為在現代信息社會和知識經濟條件下，產業不斷向技術密集和智力密集型轉化

23、，以無形資產形態存在的知識資本，如專利技術、專業知識、經驗技能、產品設計、管理方法、規章制度等，在生產生活中的作用越來越突出，它已取代有形資產的支配地位，成為經濟和社會發展的決定性因素，影響甚至支配著有形資產的消長與流向。大量的事實證明，有形資產與無形資產的比例，“標志著企業的競爭力與先進性。無形資產所占比重越大，表明企業越先進、越有競爭力。一般高新技術企業，無形資產比重都超過有形資產”。有關專家也強調：要保證不斷增多的存量資本在應用中具有不斷上升的資本生產率，就必須具備較好的技術知識和較強的技能，“發展軟件”（技能、技術知識和組織知識）能確保“發展硬件”（資本、勞力）變得更有效率。融資戰略決

24、策遵循的原則融資戰略決策，就是對資金籌措的渠道、方式、籌集數量，以及所擬訂的各種戰略方案所進行的評價和選擇。在這個過程中需要遵循以下原則：（一）以內源型融資渠道戰略為主即盡可能挖掘企業潛力，實行內源型融資渠道戰略。在企業自有資金比較充足、自我積累能力較強的情況下，自主地解決發展資金的需求。內源融資具有無償性，不用支付融資成本，融資手續簡便，納稅優惠，自主靈活，沒有財務風險。（二）努力開通外源型融資渠道戰略在企業自有資金不足、內部融資不能滿足對發展資金的需求時，則要努力開通外源型融資渠道戰略。在外源型融資渠道的兩種具體形式中，盡可能選擇直接融資渠道。目前企業仍以間接融資為主，向各類商業銀行和非金

25、融機構貸款，融資成本高，且融資困難不少。隨著我國資本市場的發展，企業應盡可能通過證券市場直接融資，特別是通過債券市場融資，這是資本市場發展的必然趨勢。此外，還可以通過企業聯合經營、“三來一補”等形式直接融資，解決企業成長與資金不足的矛盾。（三）促進優化企業資本結構企業融資來源的選擇要有利于優化企業資本結構。即各種資本來源的比重要恰當，特別是長期負債與權益資本之間的比例關系要合理。判斷是否合理，標準有三條：一是各種融資的綜合資本成本最低；二是所有者收益最大；三是適度的財務風險。在企業經營形勢很好、產品需求前景可觀的條件下，應適當提高長期負債資本的比重，即提高外源型融資的比重，雖然財務風險大，但收

26、益也大。（四）營造良好的投資環境良好的投資環境是爭取資金來源的前提條件，由此，要著力營造這種環境：（1）要有誠信。企業能按時履約，誠信度高，融資成功的把握就大。（2）正確決策。企業經營管理水平高，能夠正確決策，善用資金，這是爭取投資者、貸款者信任的重要條件。（3）投資項目經濟效益高。企業選擇的投資項目經濟效益高，投資后能得到豐厚的回報，資金收回迅速，就能吸引投資。（4）政策支持。投資項目符合國家產業政策要求，能夠獲得國家政策支持，會有利于企業融資成功。企業融資戰略的類型企業融資戰略依據不同的劃分標準可有不同的分類，具體包括：（一）按融資方式不同劃分1資本積聚戰略指企業將自身的留成利潤轉化為資本

27、，用于擴大再生產的戰略，因此，也叫企業自我積累的融資渠道戰略。資本積聚戰略的特點是：（1）不需要付出融資的成本，即不存在支付借款利息，因而風險最小。（2）籌措到足夠投資的資本數額所需時間的長短取決于企業留利水平，若企業留利不豐厚，甚至無留利，那么轉化為資本的數額就小，甚至為零。由此，單純依靠企業的積累來進行融資和投資，可能會由于較長的融資時間而喪失市場機會。2負債經營戰略指企業向商業銀行等金融企業或向信托投資公司等非金融性企業借款，或通過有關銀行向社會發行企業債券，以籌集所需資金用于生產經營活動的一種戰略。負債經營戰略的主要特點是：（1）籌集資金的速度快，能在較短時間內集中大量的資金，以滿足企

28、業擴大生產經營規模的需要。（2）能夠迅速抓住市場機會，贏得企業的發展。（3）需支付較高的貸款利息或債券利息，因而有較大的財務風險。負債經營戰略也叫借貸經營戰略，是可供產品有可觀的市場前景的企業所選擇的戰略。3合資或合作經營戰略合資或合作經營戰略既是企業的一種經營戰略，也是可供選擇的融資戰略，即通過合資經營、合作經營，可以從合資伙伴、合作伙伴那里取得擴大生產所需資本，或取得相當于資本的設備、技術、專利等，解決了企業獨資時由于資本不足，不能擴大生產經營規模的困難。合資或合作經營戰略融資方式的一個重要特點就是不用支付融資成本。由于合資雙方或合作雙方共同投資，共同經營，因而共同承擔經營風險。由于合資或

29、合作對雙方都有利，應積極選擇合資經營或合作經營的融資方式戰略。4股份經營戰略股份經營戰略既是一種經營方式戰略，也是一種融資方式戰略，即通過有限責任公司的股份經營，能夠籌集數量較多的法人股份資本和企業內部職工股的部分資本；通過股份有限公司，不僅能取得較多的法人股份資本、企業內部職工股的部分資本，而且股票上市后能從社會上集中大量的個人股份資本。股份經營戰略這種融資方式戰略的特點是（1）資本集中的速度很快。（2）資本集中的數額巨大。因而能夠迅速擴大生產經營規模，抓住難得的市場機遇求得企業的迅猛發展。股份經營的融資戰略也叫資本集中戰略，是可供企業選擇的比較理想的融資方式。5“三來一補”戰略“三來一補”

30、戰略是指“來料加工、來樣加工、來件組裝、補償貿易”戰略。這既是一種經營方式戰略，也是一種融資方式戰略。“來料加工”，即客商自備原材料，企業按照客商要求的產品進行加工，收取加工費。這種方式可以克服本企業流動資金不足的困難，利用客商流動資金，充分利用生產能力，保證企業能正常生產。“來樣加工”，客商提供產品樣品，企業按客商要求進行加工生產；客商提供資金，加工企業備料進行加工，也是利用客商流動資金的一種方式。“來件組裝”，由客商提供已裝好的部件和部分散的零件，由企業加工裝配；或客商提供全分解的零件、部件，由企業先組裝部件，再組裝為成品，這種方式也是利用客商流動資金的一種方式。“補償貿易”，在來料加工、

31、來樣來件組裝中，企業缺少某些關鍵設備，為保證加工和組裝產品的質量，客商以貸款方式向加工企業提供機器設備、技術、專利、物資等，待加工項目完成后，由加工企業生產的產品或雙方商定的其他產品償還貸款。由于加工企業償還貸款和付息，是采取以實物補償的辦法，因此稱為“補償貿易”。這種方式實質上是通過貸款利用客商固定資金的一種融資方式。“三來一補”這種融資方式戰略，既可在國內企業之間運用，也可在與外商企業進行貿易往來中運用。這是企業在發展的起步階段或資金嚴重不足、處境困難時，常采用的種融資戰略。在我國沿海開放地區，中小型企業在引進外資時，“三來一補”是用得較多的一種融資戰略，現已推廣到我國中西部很多中小型企業

32、，它們也在積極利用這種融資方式戰略。（二）按融資渠道不同劃分1. 內源型融資渠道戰略內源型融資渠道戰略是指依靠企業內部融資解決生產經營活動所需資金的渠道戰略，主要是指利用企業內部的留成利潤（主要表現為盈余公積金和未分配利潤）、應付稅款（尚未到期的應交稅款）、折舊準備基金、企業內部集資、盤活企業內部存量資產。2. 外源型融資渠道戰略外源型融資渠道戰略是指企業依靠外部渠道籌集資金的戰略。這一戰略還可具體分為兩種不同的融資戰略方案：（1）間接融資戰略，是指通過商業銀行、專業銀行、信托公司等金融機構或非金融機構借款來滿足對資金需求的戰略方案。（2）直接融資戰略，是指不經過任何金融中介機構，由資金短缺的

33、單位直接與資金富余的單位協商進行借貸，或通過有價證券及合資等方式進行資金融通的渠道戰略，如企業債券、股票、合資經營、企業內部融資等。（三）按照融資各方當事人所擁有的權益劃分1. 股權融資戰略股權融資戰略是指企業通過轉讓一定比例的股份以吸引新的股東加入，以此獲得資金的戰略安排。通過股權融資所獲的資金，企業無須還本付息，因此，不存在定期償付的財務壓力。投資人作為新股東加入公司，可以與老股東同樣分享企業的價值增長。常見的股權融資方式包括吸收直接投資、發行股票、私募股權基金等。2. 債權融資戰略債權融資是企業通過“向人借錢”獲得資金。債權融資就是對這種“借貸”關系的戰略安排。債權融資所獲資金是有一定成

34、本的，企業必須支付利息，債務到期時還須償還本金。因此，債權融資獲得的是資金的使用權而不是所有權。企業常見的債權融資方式包括銀行貸款、政府貸款、企業債券等。企業收縮型戰略的含義收縮型戰略，也稱為撤退戰略、緊縮戰略，是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰略起點較大的一種經營謀劃與方略。當企業處在一種十分險惡的經營環境之中，或者由于決策失誤等原因造成經營狀況不佳，采用發展型戰略和穩定型戰略都無法扭轉局勢時，企業不得不面對現實，減少經營領域，縮小經營范圍，關閉不盈利的工廠，收縮財務開支。這時就需要采用收縮型戰略來維持企業的生存。企業收縮型戰略的特點與優勢、風險（一）企業收縮型戰略的

35、特點（1）經營規模縮小。即對企業現有的產品和市場領域實行收縮、調整和撤退戰略，比如放棄某些市場和某些產品線系列，因而，經營規模在一定程度上會受到影響，同時，一些效益指標比如利潤率和市場占有率等，可能會下降。（2）經營投入壓縮。即對企業資源的運用采取較為嚴格的控制和盡量削減各項費用支出，往往只投入最低限度的經管資源，因而，戰略實施過程中往往會伴隨著大量的裁員，一些奢侈品和大額資產的暫停購買等。（3）存在短期性。與穩定型和發展型兩種戰略相比，收縮型戰略具有明顯的過渡性，其根本目的并不在于長期節約開支，停止發展，而在于為了今后發展積蓄力量。（二）企業收縮型戰略的優勢與風險采取收縮型戰略往往是不得已而

36、為之，其目的主要是應對企業面臨的困境，力求通過重整資源，激發企業內在潛力，從而盡快擺脫困境，實現新的發展和騰飛。采取收縮型戰略的優點主要表現為：（1）在衰退或經營不善的情況下實行收縮型戰略，有利于正確判斷經營領域的盈虧狀況，及時清理、放棄無利可圖或虧損的領域，清除經營毒瘤，提高效率，降低費用，增加收益，改善財務狀況，使企業及時渡過難關。（2）在企業經營不善的情況下最大限度地降低損失。在許多情況下，盲目而頑固地堅持經營無可挽回或是陷入低谷的事業，沒有明智地采取收縮型戰略，會給企業帶來致命的打擊。（3）幫助企業更好地實行資產的最優組合。如果不采用收縮型戰略，企業在面臨一個新的機遇時，只能運用現有的

37、剩余資源進行投資，這樣做勢必會影響企業在這一領域發展的前景，相反，通過采取適當的收縮型戰略，企業可以將不良運作處的資源轉移部分到新的發展點上，從而實現企業長遠利益的最大化。企業收縮型戰略的風險；（1）容易引發消極經營。經營規模縮小，有時會引起技術、新產品開發能力的削弱，設備投資的減少，這在一定程度上會使企業陷入消極的經營狀態，影響企業的長遠發展。（2）影響員工的積極性。收縮型戰略在實施過程中，會伴有人員調整，如裁減人員、更換高層領導人等，若處理不好會導致員工士氣低落、內部矛盾增加，影響企業的效率。（3）抑制企業的發展。實行收縮型戰略的尺度較難以把握，如果盲目使用可能會扼殺具有發展前途的業務和市

38、場，使企業的總體利益受到傷害。宏觀經濟或行業處于衰退期時，企業收縮經營將導致經濟總體的供需關系向不良方向發展，影響經濟的回升或者加速行業的衰退，最終會抑制企業的發展。企業發展型戰略的含義企業發展型戰略，又稱成長型戰略、拓展型戰略，是一種使企業在現有的戰略水平上向更高一級目標發展的戰略，即在一定時期內對企業發展方向、發展速度與質量、發展點及發展能力的重大選擇、規劃及策略。它以發展作為自己的核心向導，引導企業不斷開發新產品，開拓新市場，采用新的管理方式、生產方式，擴大企業的產銷規模，增強企業競爭實力。企業發展一般會經歷初創期的快速成長、做大做強和持續化成長。曾經的和現在的世界500強企業中，有不少

39、從創業到今天已有一個世紀甚至兩個多世紀的歷史。這些“長青樹”企業經過了漫長歲月的積累和幾代人的努力，將企業的產品、組織逐漸推向世界各地，并在風云變幻中始終煥發著勃勃生機，不斷重塑自身，日益壯大，從而傲然屹立在榮譽和財富的巔峰，影響或主宰著世界經濟發展的格局。企業發展型戰略的目的就是要解決企業的發展問題，實現企業快速、健康、持續發展。運用發展型戰略，能夠使一個企業由小到大、由弱變強，獲得不斷的增長和發展。企業發展型戰略的類型企業發展型戰略可分為三類：密集型戰略、一體化戰略和多元化戰略。（一）密集型戰略密集型戰略，也稱加強型成長戰略，是指企業在原有業務范圍內，集中力量以快于過去的增長速度來提高某種

40、產品的銷售額或市場占有率以求得成長的戰略。這一戰略強調將企業經營目標集中到某一特定細分市場，如特定的顧客群、特定的地區、特定用途的產品等。由于目標更加聚焦，企業可以集中精力追求成本降低和差異化經營，以使自己具有更強的競爭優勢。密集型戰略的優點：經營目標聚集，管理簡單方便，有利于集中使用企業的資源，實現生產的專業化，達到規模經濟的效益。密集型戰略的缺點：對環境的適應能力差，經營的風險大。因為采取這種戰略的企業生產的產品過于單一，如果長期維持這種戰略，就可能冒市場衰退的風險。特別是在當今急劇變革的時代，顧客愛好的不穩定性在增加，競爭的強度和復雜性在增長，這些都給實行密集型戰略的企業帶來了巨大的風險

41、。密集型戰略主要包括三種類型：市場滲透戰略、市場開發戰略和產品開發戰略。1. 市場滲透戰略市場滲透戰略是指企業通過更大的市場營銷努力，提高現有產品或服務在現有市場份額的戰略。例如，可通過擴大生產規模、提高生產能力、增加產品功能、改進產品用途、拓寬銷售渠道、降低產品成本、集中資源優勢等單一策略或組合策略來提高市場占有率。市場滲透戰略是一種立足于現有產品，充分開發其市場潛力的企業發展戰略，是普遍適用于各類企業的最基本的發展戰略。其原因有兩點：一是現有產品市場組合是企業經營的基礎，是企業當前利潤的主要來源，企業的一切活動都依賴其提供資源支持，因此，充分開發現有產品市場組合盈利潛力的市場滲透戰略就是企

42、業生存的基本保障。二是市場滲透戰略是其他發展戰略實施的基礎。從企業追求利潤的本質出發，產品開發戰略、市場開發戰略的真正意圖并不只是開發新產品、新市場，而主要是通過開發活動獲得更大利潤。由此，新產品、新市場的“新”不僅僅是一定時期內的特點，經過一段時間的經營后會成為現有產品、現有市場，必然要進入向市場的進一步滲透階段，從而實施市場滲透戰略。只有這樣才能充分挖掘產品、市場的潛在價值，以實現企業盈利的最終目的。企業實施市場滲透戰略的優點是：（1）實施市場滲透戰略時，未來的與現有的產品市場組合之間差異最小。因此，只要企業現有產品市場組合的潛力尚未得到充分開發，實施市場滲透戰略的風險就最小，所需投入資源

43、就最少。（2）當產品在市場上處于引入期和成長期，一些消費者由于對產品的信息了解不充分，會對產品持懷疑或觀望的態度。在這種情況下，實行市場滲透戰略，企業可以通過有效的信息傳播，消除消費者的顧慮，將其轉化為現實顧客，獲得更多的銷售額。（3）實施市場滲透戰略，企業通過降價吸引價格敏感的潛在顧客進行購買，又提高了行業進入壁壘，有力阻止了潛在競爭對手的進攻，有利于企業維護和鞏固其市場定位。（4）當產品進入成熟期，市場總容量相對飽和時，企業仍然可以借助于市場滲透戰略來擴大銷售量與市場份額，進一步增強競爭地位，并延緩其衰老。百事可樂公司的菲多利早餐食品分部是在市場成熟期成功實施滲透戰略的一個典范。就在早餐食

44、品市場緩慢增長、許多占有統治地位的公司轉向別處謀求增長時，菲多利并不甘心承認早餐食品行業可能已經成熟老化，而是通過營銷創新，不斷向現有產品范疇輸入新的活力并獲成功，其收益相當可觀，曾創下了幾乎兩位數字的年增長率紀錄。實施市場滲透戰略的風險主要在于：（1）消費者興趣的改變可能會導致企業現有市場需求的枯竭；（2）與產品有關的技術突破可能會使企業現有產品失去市場；（3）企業如果在現有業務上投入過多的資源與注意力，可能會錯過更好的發展機會；（4）除非企業在現有業務上處于絕對優勢地位，否則會面對很多競爭對手。市場滲透戰略主要適用于以下幾種情況：（1）企業產品或服務在現有市場中還未達到飽和；（2）現有用戶

45、對產品的使用率還可以顯著提高；（3）整個產業的銷售在增長，但主要競爭者的市場份額在下降；（4）歷史上銷售額與營銷費用高度相關；（5）規模擴大能夠帶來明顯的競爭優勢。2. 市場開發戰略市場開發戰略是由現有產品和新市場組合而產生的戰略，即利用現有產品或服務尋找新的市場，滿足新市場對產品的需要的戰略。其特點是沒有開發新的產品，而是對市場進行重新細分和對現有的資源進行重新整合后，尋找新的機會，由此得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道。采用市場開發戰略的主要原因是：（1）企業現有產品生產過程的性質導致難以生產全新的產品，因此，需要開發其他市場；（2）市場開發往往與產品開發結合在一起，例如，將工業用

46、的地板或地毯清潔設備做得更小、更輕，這樣可以將其引入到民用市場；（3）現有市場或細分市場已經飽和，需要通過尋找新的市場減輕競爭壓力。市場開發戰略的主要途徑有三種：一是開辟其他區域市場和其他細分市場。如：在當地發掘潛在顧客，進入新的細分市場。二是在當地開辟新的營銷渠道，包括雇傭新類型的中間商和增加傳統類型中間商的數目，靈活運用各種中間商的銷售途徑，開發新的市場。三是開拓區域外部或國外市場。其基本策略主要有兩種：一是把現有產品推向新的目標市場，增加銷量。例如，原來只在城市銷售的產品，也可以銷往農村；原來只在婦女中銷售的產品，可考慮怎么樣吸引男士購買。二是尋找和發現現有產品的新用途，從而開辟新市場。

47、例如，某洗滌劑原用于洗發，后來發現它還能用來清洗半導體器件和洗絲毛類服裝，于是又開辟了新的市場，大大增加了銷售量。市場開發戰略成功的例子很多。例如，利斯特林起初是作為消毒殺菌劑來銷售的，經過一段時間后銷售停滯，企業后來提出其作為“漱口藥”的新觀念，加大宣傳與促銷，使該產品的銷路大為改觀，這就是發現舊產品新用途、開發新市場的極好例子。再如，商業信函作為傳統業務在萎縮，但一些郵政企業通過開發業務新功能來擴展它的功能，促進其發展，即針對收費服務行業（銀行、電信、保險、水電、煤氣、證券等）開發郵送用戶賬單業務，開發了信函業務的新功能，收到了好的經濟效益。市場開發戰略主要適用于以下情形：（1）存在未開發

48、或未飽和的市場；（2）可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道；（3）企業在現有經營領域十分成功；（4）企業擁有擴大經營所需的資金和人力資源；（5）企業存在過剩的生產能力；（6）企業的主業屬于正在迅速全球化的產業。3.產品開發戰略產品開發戰略是向現有市場提供新產品或改進的新產品，以滿足現有市場不同層次需要的戰略。其特點是新產品和現有市場的組合，即在原有市場上，通過技術改進與開發研制新產品，其實施途徑包括開發新的產品性能、型號、規格和質量差異。由此，實施產品開發戰略通常需要大量的研究和開發費用。產品開發戰略有利于企業利用現有產品的聲譽和商標，吸引用戶購買新產品。另外產品開發戰略是對現有產品進

49、行改進，對現有市場較為了解，產品開發的針對性較強，因而較易取得成功。開發新產品可能會極具風險，特別是當新產品投放到新市場中時。這一點也會導致該戰略實施起來有難度。盡管該戰略明顯帶有風險，但是企業仍然有某些合理的原因采用該戰略。產品開發戰略適用于以下幾種情況：（1）企業產品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；（2）企業所在產業屬于適宜創新的高速發展的高新技術產業；（3）企業所在產業正處于高速增長階段；（4）企業具有較強的研究和開發能力；（5）主要競爭對手以類似價格提供更高質量的產品。在企業經營實踐中，國內外許多著名的公司曾成功地采用了密集型發展戰略。美國可口可樂公司在其發展初期，曾長期采用該戰略，

50、一直以一種口味、一種包裝（玻璃瓶裝）將產品行銷全世界，獲得了極大的成功。產品開發戰略的內容詳細見第九章第四節。（二）一體化戰略一體化戰略是指企業充分利用已有的產品、技術、市場的優勢，沿其經營鏈條向經營的深度和廣度發展的一種戰略。一體化戰略按照業務拓展的方向可以分為橫向一體化戰略和縱向一體化戰略兩種。1. 橫向一體化戰略橫向一體化戰略也稱為水平一體化戰略，是指通過聯合、購買、合并、集團化等方式，與處于相同行業、生產同類產品或工藝相近的企業實現聯合，目的是實現擴大規模、降低產品成本、鞏固市場地位、增強競爭能力。當今戰略管理的一個最顯著趨勢是將橫向一體化作為促進企業發展的戰略。橫向一體化戰略是企業在

51、競爭比較激烈的情況下進行的一種戰略選擇。比較適宜采用橫向一體化戰略的情形主要是：（1）企業所在行業競爭較為激烈；（2）企業所在行業的規模經濟較為顯著；（3）企業的橫向一體化符合反壟斷法律法規，能夠在局部地區獲得一定的壟斷地位；（4）企業所在行業的增長潛力較大；（5）企業具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。企業實行橫向一體化戰略的好處：（1）能夠吞并和減少競爭對手；（2）能夠形成更大的競爭力量去與其他競爭對手抗衡；（3）能夠取得規模經濟效益和被吞并企業的技術及管理等方面的經驗。企業實行橫向一體化戰略的主要缺點：（1）企業要承擔在更大規模上從事某種經營業務的風險；（2）企業過于龐大而出現機構臃腫

52、、效率低下等問題。法國電信是橫向一體化戰略的典范，它通過不斷的兼并和控股等方式開拓和擴大了市場。2. 縱向一體化戰略縱向一體化戰略也稱垂直一體化，是一種在生產、供銷的兩種不同方向上擴大企業生產經營規模的發展戰略，包括前向一體化戰略和后向一體化戰略。（1）前向一體化戰略：指企業的業務向消費它的產品或服務行業發展的戰略。如企業對自己所生產的產品做進一步深加工，或建立自己的銷售組織來銷售本企業的產品或服務。（2）后向一體化戰略：指企業向為它目前的產品或服務提供原料的產品或服務的行業擴展。縱向一體化戰略一般是當一個企業已經發展到相當的規模，市場逐漸向成熟化過渡時所采取的戰略。這種戰略的目的是鞏固企業的

53、市場地位，提高企業的競爭優勢，增強企業的經營力。縱向一體化是一種典型的價值鏈體系，在這種體系下產生了完整的價值傳遞過程，作為企業的戰略制定者可以不斷向縱深滲透。伊利奶業已經向后進入到了奶源基地的建設，奧康和美特斯邦威已經向前進入到了專賣店建設。在PC互聯網服務領域，就用戶流而言沿著“終端一操作系統一互聯網客戶端提供商一平臺廠商一互聯網服務開發/提供商”路徑進行的產業鏈布局稱為前向一體化；反之則稱為后向一體化。企業實行縱向一體化戰略的優點：（1）有利于節約與上、下游企業在市場上進行購買或銷售的交易成本；（2）控制稀缺資源，以保證關鍵資源投入的質量或者獲得新客戶。例如：對于一些原材料制造企業來說，

54、前向一體化進入產品制造領域，有助于實現更大的產品差異性，從而擺脫價格競爭中的不利因素；而對一些產品制造企業而言，通過前向一體化戰略，獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制權，有利于企業控制和掌握市場，增強對消費者需求變化的敏感性，提高企業產品的市場適應性和競爭力。企業實行縱向一體化戰略的缺點：（1）不熟悉新業務領域所帶來的風險；（2）縱向一體化會提高企業在行業中的投資，增加退出壁壘。在行業不景氣時會加大企業的經營風險，有時會使企業將其有限的資源投入到更有價值的地方；（三）多元化戰略多元化戰略又稱多樣化戰略、多角化戰略、多種經營戰略，是相對企業專業化經營而言的，指一個企業同時在兩個或兩個以

55、上行業中進行經營，其內容包括：產品的多元化、市場的多元化、投資區域的多元化、資本的多元化。企業采用多元化戰略的動因主要是：（1）在現有產品或市場中持續經營并不能達到目標；（2）企業由于在現有產品或市場中成功而有足夠的資金進行跨行業發展經營；（3）原有市場飽和，尋求新的利潤增長點；（4）分散經營風險，可以避免將雞蛋全都放在一個籃子里所帶來的風險；（5）降低交易成本，謀求規模效益、品牌家族效應與協同效應。多元化戰略的缺點主要有三點：（1）對管理的要求更高。多元化經營無疑增加了對管理人員的要求，可能會導致管理跟不上，無論是人員、組織還是管理方式，都來不及調整和轉變，加之缺乏經驗，由此而產生經營和管理

56、上的混亂。跨行業、大規模的經營一旦某個環節出了問題，容易形成連鎖反應而問題被成倍放大。（2）多元化戰略的實施可能導致企業資金短缺，而最終可能使企業無法維持整體的多元化運營。（3）由于資源分散，可能引發企業的新業務上不去，老業務元氣大傷。特別是當新業務不能形成規模、成長緩慢時，市場稍有風吹草動，就很容易夭亡，由此可能會拖垮企業。由此可見，并非所有企業都能實行多元化戰略，企業實行多元化發展戰略是需要具備一定條件的：（1）主業在同行業中已有一定的優勢，擁有穩固的產業地位；（2）準備進入的行業前景光明，自身的競爭優勢明顯；（3）進入新行業的資金、人才、管理經驗等有保障；（4）新行業與主業有一定的關聯。

57、一般而言，企業在面臨下列情況時可以實施多元化戰略：（1）當市場上出現新的市場機會，而且現在企業完全有能力、有資金來把握這個機會；（2）企業成長遇到瓶頸，而企業又有充足的流動資金開展其他業務；（3）企業已經形成了自己的核心競爭力，能夠圍繞自己的核心競爭力來實行多元化。海爾集團是我國多元化經營成功的典范。海爾堅持七年的冰箱專業化經營，在管理品牌、銷售服務等方面形成自己的核心能力，在行業占據領先地位。在此基礎上，海爾于1992年從高度相關行業開始向中度相關、無關行業展開。首先進入核心技術（制冷技術）同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調行業，之后逐步向家電與知識產業進軍，進入新行業后，擴大

58、產銷規模，努力躋身于全國同行業前三名。海爾多元化經營的成功經驗有：一是多元化經營的重點要放在企業熟悉的業務領域，輔以少量的大跨度多元化經營；二是主要運用無形資產（品牌、管理方法），及相同的營銷渠道來盤活存量資產，以此實現多元化經營，從而達到低成本多元化的目的；三是除最高主管外，在被兼并的企業中大量使用熟悉本行業業務的原企業的經營管理人才。多元化戰略可以分為兩種：相關多元化和非相關多元化。1. 相關多元化戰略相關多元化戰略是指企業以現有業務為基礎進入相關產業或市場的戰略。相關多元化戰略的相關性可以是產品、生產技術、管理技能、市場、營銷技能以及用戶等方面的類似。例如，企業在不同業務之間可以分享共同

59、的技術，在此情況下，企業在技術和新產品開發上就可以更好地節約成本，降低新產品進入市場的時間。再比如，當產品具有相同的顧客群，可以通過共同的中間商和零售商進行銷售時，這些業務間就具有市場相關性。根據現有業務與新業務之間“關聯內容”的不同，相關多元化戰略又可以分為同心多元化與水平多元化兩種戰略類型。（1）同心多元化戰略。即企業利用原有的技術、特長、經驗等發展新產品，增加產品的種類，從同一圓心向外擴大業務經營范圍的一種戰略選擇。同心多元化戰略的特點是原產品與新產品的基本用途不同，但有著較強的技術關聯性。如夢潔家紡不僅做床上用品，也生產床墊這個品類。（2）水平多元化戰略。即企業利用現有產品市場，采用不

60、同的技術來發展新產品，增加產品種類的戰略選擇。水平多元化戰略的特點是現有產品與新產品的基本用途不同，但存在較強的市場關聯。例如遠洋房地產公司通過開展物業管理、房地產金融、養老業務等，從一個以房地產住宅開發為主業的公司轉變為相關多元化多種業務齊頭并進的綜合性投融資集團，形成了較為成熟的體系與盈利模式。相關多元化戰略有以下優勢：（1）可以將專有技能、生產能力或者技術由一種經營轉到另一種經營中去，有利于企業利用原有產業的產品知識、制造能力、營銷渠道、營銷技能等優勢來獲取協同效果；（2）能將不同的經營業務的相關活動合并在一起，并可以在新的經營業務中借用公司品牌的信譽擴大影響，降低成本；（3）可以將投資