1、房地產行業的pest分析默認分類2008-09-19 21:49:43閱讀762評論0 字號：大中小訂閱房地產行業是典型的資金密集型行業，具有投資大、風險高、周期久、供應鏈長、地 域性強的特點。由于房地產業是我國國民經濟的主導產業，在現代社會經濟生活中有著舉 足輕重的地位，因而房地產行業的發展與整體國民經濟的發展息息相關，國家宏觀環境的 改變極大的影響著房地產行業的發展。作為一個開發企業，如果在運做一個項目前不對宏 觀環境進行細致全面的分析，對未來環境中可能出現的機會與威脅沒有清晰的判斷，那么 很可能影響到整個項目的定位和運做，甚至造成銷售不利和爛尾。PEST作為一個分析宏觀環境的分析工具，應

2、根據其研究的對象情況調整影響對象因素 的種類及數量。（1）政治因素、政策因素：在房地產行業中，這些因素可以包括：宏觀經濟政策、金融政策、土地政策、房地產 行業政策等相關政策以及政府與房地產開發企業之間的關系。當政府的宏觀經濟政策、金 融政策或土地等其他政策或政府對房地產開發企業的開發項目的態度發生變化時，當政府 發布了對房地產開發企業具有約束力的法律、法規時，開發商的經營戰略必須隨之做出調 整。舉個例子來說：今年國家出臺了以國六條為指導思想的關于調整住房供應結構穩定 住房價格的意見，其內容涉及開盤時間，項目戶型，付款方式等多個房地產開發層面，這 么大規模的對房地產業進行政策性干預近年來尚屬首次

3、，其矛頭直指大部分開發企業。面 對如此大力度的宏觀政策，開發企業應充分了解政策及政府態度，以政策為基本原則，在 許可的范圍內調整自己的產品定位，從而獲得市場的認同。（2）經濟因素：在房地產行業中，構成經濟環境的關鍵要素包括GDP的變化發展趨勢、利率水平、居 民可支配收入水平、匯率水平以及影響經濟增長的大事件。拿奧運經濟對房地產的影響來 說，從2001年北京申奧成功開始，北京的樓市進入火暴期。隨著奧運的臨近，樓市愈演愈烈。2008奧運是中國的一件大事，北京從2003年起正式啟動奧運工程，將近2800億元的投 資大部分將投向基礎設施，這無疑是給奧運地產的巨大推動力，隨之帶來的交通、環境、 配套等也

4、都將大大加強。（3）社會要素:在房地產行業中，構成社會環境的要素包括人口規模、年齡結構、消費心態和需求、 收入分布、人口流動性、風俗觀念、價值觀念等。不同城市，不同地區的人群對產品的認 同接受能力各不一樣，僅就一個城市里的各個區域來對比也有區別。北京的南城歷來是經 濟發展相對落后的區域，對比北部的奧運版塊，東部的CBD，西部的中關村，南部并沒有 相對集中的發展熱點區域，且配套設施落后。所以如果開發企業在北京南部選擇開發項目， 必須因地制宜，不能將價格定的過高，同時亦要保證相當面積的配套設施。（4）技術要素兼自然因素:在房地產行業中技術因素指的是圍繞產品設計，建筑、園林規劃產生的新思想、新理 念

5、。而自然則指的是指企業業務所涉及的地區或市場的地理、氣候、資源、生態等環境。 在房地產行業中指的是房地產開發商開發項目所在的地區或市場情況。消費者消費觀念不 斷更新，消費要求不斷增高的今天，產品的競爭已經不僅僅是房子與地的競爭，而是包括 周邊環境、產品設計、建筑風格、園林配套等多方面因素的競爭。目前對于環境的分析可 分大氣環境、聲覺環境、水文環境、視覺環境、衛生環境。房地產業五力模型分析就房地產行業而言，該行業環境包括這樣一組因素；新進入者的威脅、供應 商討價還價的能力、買方討價還價的能力、替代品的威脅（在現有的條件下幾 乎不存在這種威脅，本文暫不予分析）及當前競爭對手之間競爭的激烈程度。 它

6、們直接影響到房地產行業和它的競爭行為?？偟膩碚f，這五個因素之間的互 動關系決定了這個行業的利潤能力。（一）新進入者的威脅進入障礙。加入WTO導致外資、外商進入我國房地產業的壁壘降低，從 而對我國房地產發展商構成極大威脅。由于對所有外來企業實行國民待遇，國 外房地產企業及其相關聯的建筑安裝、中介服務企業以及金融、保險機構將大 舉進軍中國，市場競爭機制的全面引進，將給國內企業帶來前所未有的壓力。 對大多數企業來說，由于缺乏市場競爭力和規模擴張力，勢必被迫退出房地產市場，而更大的市場分額可能被外資、外商所擁有。這對多數發展商來說，只 是一種挑戰，而是面臨十分嚴重的生存危機。產品差異化。隨著時間的推移

7、，顧客會漸漸相信一個企業的產品是獨特的。 這種認知會給企業帶來進一步服務的機會，使廣告變得有效，企業也將可以領 先其他公司向顧客提供產品和服務。通常新進入者要分配很多資源用于消除顧 客對原先產品的忠誠，它們經常采用更低的價格相抗衡，隨之企業利潤相應減 少。我國房地產業中的各個企業，不管是新加入者還是在位競爭者，采用差異 化都尤為重要，而要實現差異化戰略，企業需要付出相當的努力。房地產企業 要想在競爭中脫穎而出，強化特色經營是必由之路，同樣的商品，附加不同的 服務其特色就不一樣，對顧客的吸引程度也就不一樣。特色的商品再加上特色 的服務，比較優勢就轉化為競爭優勢，或進一步轉化為企業的核心競爭力。資

8、本要求。在新的行業競爭，要求企業有足夠的資源投入。即使新的行業 很有吸引力，企業也可能沒有足夠的資本成功進入市場，尋求合適的市場機會。 而房地產業就是這樣的企業，它要求企業有足夠、大量的資源投入，否則要進 入房地產業也是很困難的。政府政策。國家對房地產業的運行與操作規則給予了相應的規定，作為新 進入者要密切關注政府的政策法規，從中權衡輕重，依政策辦事。（二）供應商討價還價的能力我國的住宅產業是一個巨大的市場，無論是國外的房地產開發商，還是材 料、產品的供應商，都密切關注這一市場。當關稅降低之后，外國木材進口量 將加大，用于住宅建設，房地產開發過程中使用大量建材（如鋼筋）、機電產品 （如空調、電

9、梯）和衛生潔具，隨著關稅的降低和各類進入產品限制條件的放 寬，國外產品將大量充斥國內市場，并對國內產品產生巨大沖擊，首當其沖的 就是導致國產商品的價格下降。單就房地產產業來說，這或許是有利的。（三）買方討價還價的能力企業作為供給方，總是想方設法提高價格，而買方會盡量壓低價格。目前 我國的房地產市場是需求遠遠大于供給。再加之在我國收入分配的特點上，我 國財富分配貧富懸殊，并且財富集中在少數人手里，開發商看準的是這些人的 需求。因此我國房地產市場偏向檔次高的客戶，普通的低檔房蓋得很少，即便 蓋了低檔房，也很難賣出，低收入者無能力買。這些原因決定了買方的討價還 價能力相對于開發商來說是較弱的。（四）

10、當前競爭對手之間競爭的激烈程度行業內的企業相互制約，一個企業的行為必然會引發競爭反應。因此，企 業為了追求戰略競爭力和超額利潤，必然積極投身競爭。如果某企業受到挑戰， 或者有一個顯著的改善市場地位的機會，本行業內激烈的競爭行為就不可避免。 同一行業中的企業很少有完全相同的，他們在資源和能力方面各有不同，并努 力使自己與競爭者不同。通常地，企業會在顧客認為有價值的、企業擁有競爭 優勢的方面，努力使自己的產品與有競爭能力者的不同。價格、質量和創意等 都是展開競爭的主要方面，當然不同的行業展開競爭的方面不同。同行企業的數量。有很多公司參與競爭的行業，競爭通常很激烈。但在另 一方面，一個行業如果只有幾

11、個規模和力量相當的企業，也會有競爭。房地產 行業應該就屬于后者。一般情況下，某地房地產行業都是由房地產市場上幾個 巨頭壟斷著，那么或許能夠把成本領先和差異化融合在一起的能力，對于維持 企業競爭優勢是至關重要的。與單純依賴某一主導戰略的企業相比，能夠成功地執行成本領先與差異化戰略整合的企業，會處于一種更加有利的位置。2行業增長程度。當一個市場正在成長的時候，企業會盡量將資源用在有效 地滿足不斷擴充的顧客群的需要上。在成長的市場中，企業有相對少的壓力去 競爭對手那里爭奪顧客。房地產業市場處于成長之中，在爭奪顧客方面的壓力 相對較小。競爭的壓力往往來自于樓盤的位置、環境、設計、物管，當然也有 價格。

12、不同收入水平的人對這幾個的因素偏好不同，由此來決定自己的選擇。高額固定成本。房地產是個特殊的行業，它的“產品”就是固定資產，耗資 大，風險大。一般而言，這一點阻止了進入此行業的企業的數量，使得該行業 相對其他行業競爭程度小。高的退出成本。房地產業的特殊性決定了，一旦進入這個行業，特別是已 經開始進行房地產開發，如果想半途而退，成本是相當大的，人、財、物已經 投入，真正的“產成品”還沒有出來，這是個兩難的境界。如經常看到的“爛尾樓”， 就是這種情況，原因是多方面的。要想盡量避免這種事情的發生，就要進行周 密的開發前的可行性分析與規劃。（五）替代品的威脅從大概念來說，住房基本上是沒有替代品的，能替

13、代的就是住天橋底下或 窯洞；從小概念來說，商品房的替代品有小產權房和保障性住房。在目前的政 策背景下，這兩種性質的房產不可能真正威脅到商品房。通過對房地產五種力量的分析，投資主體應該能夠對該行業的吸引力做出 判斷，看是否有機會獲得足夠的甚至超常的投資回報。一般來說，競爭力量越 強，行業中的投資者能夠獲得的回報就會越低。相反，有吸引力的行業通常具 有高的進入障礙。中國房地產行業是個非常不成熟的行業。行業的啟動應該可以算為從98年停止住房實 物分配開始，住房開始成為真正意義上市場環境下的商品，房地產企業成為住房的供應主 體，個人成為住房的消費主體。而在2002年國家陸續出臺一系列政策禁止協議方式出

14、讓經 營性國有土地使用權以后，房地產行業迎來了一個嶄新的競爭環境。特殊資源的力量日漸 削弱，關系導向的商業模式不再可行，依靠企業管理和能力的競爭逐漸走上舞臺。從這個 角度上說此時的房地產企業才需要開始思考企業的發展戰略。長期以來，由于中國房地產行業的特殊環境，企業幾乎根本不用考慮戰略，老板擁有的特 殊資源就是企業的核心競爭力。有調查顯示，中國房地產企業有戰略規劃的不到5%。其實， 在市場經濟高度發達的美國，房地產企業是否需要戰略曾經也是個引起爭議的話題，原因 就在于房地產行業本身具備一定機會導向的特征，很多房地產企業在行業競爭中更看重戰 術層面的項目交易的好壞，而不關注企業戰略定位和業務模式的

15、構建。戰略管理學教父波 特1989年在哈佛房地產論壇上發表了他對美國房地產企業戰略的見解，他認為一個房地產 企業如果僅僅重視項目交易而不去思考企業自身的發展戰略的話，那么這個企業遲早也會 象其他企業一樣，只可能取得行業的平均利潤而不會有卓越的業績表現，因為企業并沒有 建立起可持續的競爭優勢。因此，如果我們把房地產行業視為一個企業可以長遠發展的領域的話，企業在追求好的項目交易(好的項目、好的地點、好的目標客戶群)的同時，還 需要思考如何創造更多的機會并且把握住機會，這便需要企業面對自身的發展戰略問題。4 4 May. 2007 (Vol. 77)文/楊建森(南京航空航天大學)楊新涅趙向領(中國民

16、用航空大學) 美國西南航空公司經營戰略研究Study on Business Strategy of US Southwest Airlines圖1戰略解決方案低成本航空公司(L o w - c o s tCarries 或者 Low-cost Airlines簡稱LCCs)指的是：“與大型骨干航空公司(Network Airlines)和小型支線航空公司采取差異化經營戰略的， 以中短途航線為主，通常采用線型航線的 一類航空公司?！泵绹髂虾娇展镜膭摻ǎ瑯酥局统杀竞娇展镜恼Q生。它持續30年盈利，經歷了 “9.11”后，在2002年盈利2.41億美元，2003年又盈利將近3億美元，旅客運輸

17、量63,678千人。目前每天起降飛機近3000個航班，通航美國近30個州，60個城市。90%的美國人都可以在兩小時車 程內找到美西南航空公司的起降機場。這 全得益于它的經營戰略：航程短、頻次高、 價格低、點對點、無花邊服務的直航，經 營成本遠遠低于其他大航空公司，票價也大大低于市場平均價格。在中國民航全面 改革的關鍵階段，客觀分析研究低成本航 空公司的經營模式，和發掘可借鑒的運營 策略，對于中國民航發展來說，十分重要。一、航空企業經營戰略航空運輸企業經營戰略包括兩個主要方面：一是確定航空公司的使命和目標，這是戰略制定和評估的依據。二是戰略環境研究，要了解企業所處的宏觀環境、微 觀環境正在發生哪

18、些變化，這些變化將給 企業帶來更多的機會還是威脅。1.航空公司企業戰略管理分析根據航空公司企業戰略環境分析可以得到簡單的戰略解決方案流程，見圖1。在圖1中，模塊中包括的戰略分析明確了“企業目前狀況”，戰略選擇所要回答的問題是“企業走向何處乙 對于低成 本航空公司而言，低成本戰略是必然的第一戰略選擇，并且保持可持續發展。模塊 代表戰略實施階段，是將戰略轉化為行 動，注重的是資源通過管理轉化為效益。 模塊戰略評價就是通過評價企業的經 營業績特別是財務指標，審視戰略的科學 性和有效性。評估的作用是發現問題后立 即在模塊或模塊中尋找原因，及時 調整在執行中的錯誤或戰略制定時的偏 差。美西南航空公司經營

19、戰略矩陣 戰略不是一個孤立的策略，而是一個 體系。其他骨干航空公司與美西南公司一 樣：同樣可以采用低價競爭策略，然而卻 沒有一家公司在低價方面能與西南公司競 爭，其原因在于西南公司貫徹了積極的競 爭戰略，并形成和諧的戰略體系。歸納西 南公司在競爭戰略中表現出來的經營決策 特質有：第一，單一 B737機型；第二，提 高飛機的使用率增加航班密度；第三，點 到點中短途國內航線，沒有聯運服務；第 四，使用二級機場；第五，保持精簡的人 機比；第六，限量餐食供應；第七，可靠 的離港率與快速過站。用這種經營決策特 質與三種通用競爭戰略共同構建一個3x 7經營戰略矩陣，三維行向量表示七種特 質分別在總成本領先

20、戰略， 差別化戰略和專一化戰略 中的作用及表現。七列元 素分別表示上述美西南的 七種特質。這是西南航空公 司和諧的經營戰略體系。該體系一方面體現了各種 經營特質對經營戰略的貢 獻。如上述經營特質的第 三點對差別化戰略貢獻即為航線設置上的 差別化競爭戰略，西南公司是美國前六大 航空公司中唯一沒有聯運航線，而是采用 簡單點到點航線并且沒有國際航線，平均 航程為960公里。這些都是與眾不同的差 別化戰略，不易模仿替代。另一方面體現 了各種經營特質之間相互關聯性，即一種 經營策略是組成其他幾個經營策略的基 礎，最終相互影響形成內質上的聯系一一 業價值鏈系統。航線設置上的差別化競爭 戰略并不是獨立的，它

21、與矩陣中其他元素 對于西南公司整體戰略目標是協調的。通 過該矩陣可以清晰得到各種經營特質對經 營戰略的貢獻和它們之間的相互關聯性， 經營戰略矩陣的提出對于研究航空公司各 種策略與總體戰略間的關系有重要價值， 并且可以清晰看出策略和策略之間的相關 性，以及為支撐戰略做出的貢獻。航空企業的價值鏈BCA BA航空運輸A I R T R A N S P O R T2007. 5 (Vol. 77) 4 5圖2企業價值鏈系統示意圖附表微觀機隊選擇及美國低成本航空公司對適應性情況 技術性 能因素飛行性能狀況 飛機結構/ 艙位布局維修維護對機場跑道要求噪音控制要求油耗 經濟因素巡航高度、速度，結構限重、單發

22、狀態下的性能座位數、 座位寬度、 座位排距 機型之間零 備件匹配性 跑道長度，最大 起飛、著陸重量 機場對噪音 控制的要求 油耗 率低 美國低成 本航空公 司的普遍 適應性情 況B737 /A320系列飛機性能優越150以下中型飛機，艙位布局可 根據具體 要求倜整 零備件匹配 性強，單一 機型壓縮零 部件儲備成 本美國5500余個供航班運輸使用 的機場幾乎都適 應起降中型飛機 現代噴氣飛 機對噪音控 制良好 B737 /A 3 2 0系列飛 機油耗 率低 企業的價值分別表現為客戶的價值、 股東的價值以及企業未來的價值。這三大 價值互為因果，共同構成了企業的價值 鏈。它上接供應商價值鏈，下聯客戶

23、價值 鏈，同時還受到市場價值鏈與競爭對手價 值鏈的影響。它們共同構成了一個價值鏈 系統。如圖2企業價值鏈系統示意圖，這 是對波特“五種力量”的延伸。航空公司 作為企業，就是要善于運用這一價值鏈系 統為自身創造價值。供應商價值鏈是企業 生產要素的源泉；買方客戶價值鏈是企業 價值能否實現的前提條件；市場價值鏈是 企業聯系客戶的重要渠道；競爭對手價值 鏈對于企業自身價值的實現有直接的影響 作用，忽略它們的存在，孤立地看待企業 的價值鏈是十分危險的。充分利用企業外 部的價值鏈系統是十分重要的一環。二、航空公司決策要素分析 航空公司的決策要素可分為運營成 本、機隊規劃、航線布局、銷售渠道四大 部分。1成

24、本運營的盈利分析降低運營成本，提高運營效率是低成 本航空公司在航空業取得競爭優勢的關 鍵。西南航空公司取得市場競爭優勢主要 是通過降低成本來實現的。飛機在運營過程中存在一個盈虧臨界 點，它是總收入線與總成本線相交的點， 是指在一定的銷售量下，公司的銷售收入 和銷售成本相等，不盈也不虧。當盈虧臨 界點不變時，航空公司在小于這個臨界點 的銷售量下組織運輸生產，銷售量越少， 能實現的利潤越小，虧損越多；在大于這 個臨界點的銷售量下組織運輸生產，銷售 量越大，能實現的利潤越多，虧損越少。當 銷售量不變，盈虧臨界點越低，能實現的 利潤越多，虧損越??；盈虧臨界點越高，能 實現的利潤越小，虧損越多。鑒于航空

25、運輸成本的特殊性，當航班確定下后，多銷售或少銷售一個座位幾乎 不會引起成本變化，故單位產品變動成本 基本不變，即邊際成本為零。一旦飛機上 天那么航空運輸產品空余座位相當于失去 了經濟意義，這正是航空運輸產品的不可儲存性表現。對于確定航班的盈虧臨界點是該次航班的座位銷售收入與該次飛行的成本相等點，實際銷售量必須達到臨界點的銷售 量，才不至于虧損。如果座位銷售量小于 臨界點的銷售量，此次飛行就會虧損，可 以考慮取消航班。但有的航空公司在明知 虧損的情況下，仍要飛行，這與公司的總 體戰略有關，如在我國“非典”時期，就 有很多班機虧本飛行，這是一種提高公司 信譽度的策略，是一種前期成本投入。如 果座位

26、銷售量大于臨界點的銷售量，此次 飛行就會盈利，而且銷售量越大，盈利越 多，因此，在航班起飛前盡可能多地銷售 座位，會使成本不變而收入大幅提高，這 是航空公司增加利潤的重要途徑。它要求 公司在降低銷售成本同時，還要擴寬銷售 渠道，并且盡可能早地安排好航班，為銷 售贏得時間等。同時還應當盡量降低臨界點，以實現更多利潤。降低臨界點有兩種方法，一方 面在銷售收入既定的條件下可以通過降低 固定成本和減少單位產品變動成本來實 現，這就是美西南航空公司使用次級機 場、保持精簡的人機比和限量餐食供應的 根本原因。另一方面可以通過提高平均機 票價格來實現，但在競爭日益激烈的航空 界，這種做法是很困難的，只能在差

27、額售 票中，使平均價向上浮動。作為低成本航空公司在盡量降低臨界 點的同時，還需要通過增加航班密度提高 銷售總量，從而提高收益，這也是西南航 空公司增加航班密度的本質原因。僅2001 年中期，擁有360架波音737客機（每架 飛機的日均使用時間大約為12小時），每 天在58個機場來往飛行，航班數達到2650 次。機隊規劃分析機隊規劃是根據航空運輸市場研究的 結果，按照一定的原則和方法，對規劃期 內機隊的結構與數量所做的系統的動態的 安排。機隊規劃可以使機隊適應生產經營 情況的變化，保證生產經營的順利進行； 合理配置資源，減少經營風險；為提高經 濟效益創造基本條件。機隊規劃的好壞， 直接關系到航空

28、公司的命運。航空公司添置何種飛機，需要考慮兩 方面的因素：飛機技術性能因素和飛機選 型的經濟因素。美西南航空公司全部采用 單一 B737系列飛機，這種飛機被認為是 中短距離航線上最適合的中型噴氣式飛 機，油耗低，美國5500余個供航班運輸使 用的機場幾乎都可接受B737（見附表）；這 并不單單節約了油錢，而且使公司在人員 培訓、維修保養、零部件購買與庫存上均 只執行一個標準，大大節省了培訓費、維 護費。在購買零部件時，由于公司訂貨批 量大，因而從供應商那里獲得折扣，又省 下一筆錢。航線布局航線布局戰略意味著該公司的市場定 位、目標顧客、產品組合等策略，它對航 空公司的生存和發展有重要的戰略意義

29、。 美國專業航空咨詢公司BAH做出的統計 （見圖3）中，給出了美國客運旅客結構， 分析表明聯運的效果并不明顯，而直達的 航班比較受歡迎。西南航空公司堅信它的 A I R T R A N S P O R T航空運輸4 6 May. 2007 （Vol. 77）圖3美國國內航空客運市場結構目標顧客平均旅行飛行時間在1小時左右， 并且不希望航班中轉，航班中轉既增加了 飛行運行時間又增加了起降費用。因此采 用點對點式航線結構，其優點是航程短，平 均航程為960公里，密度高，旅客選擇度高， 沒有繁忙機場高峰期時起降時刻、機位等 的運營壓力。銷售渠道銷售代理費用已經成為航空公司支出 的一個重要組成部分，國

30、航僅代理人銷售 機票一年的費用支出就高達18億元。東航 曾做過計算，平均每張票他們需要支付代 理費70元人民幣左右，每年東航支付給代 理的手續費約為8億9億元。美西南航空 公司充分采用直銷中心售票、電子客票等 直銷手段控制銷售成本，避開了高額的代 理手續費用，且推廣使用電子機票可以節 約75%的流通費用。航空公司直銷機構的優勢是地利、人 和，在銷售中充分發揮公司整體配合的優 勢，提供更便捷的值機手續和行李托運，依 托整體優勢和品牌效應，提供更個性化服 務是競爭的砝碼。被美西南兼并的Morris航 空公司更是首創了“無票登機”，利用整體 優勢形成一個個完善的產品，豐富直銷機 構的產品附加值，提高

31、競爭力。三、中國低成本航空運輸的發展 據國際權威組織對19982018年世界 航空市場的預測：世界航空運輸量年均增 長4.7%5%，亞洲市場年均增長6.7%,中 國市場年均增長將為7.5%9.3%。目前我 國民航運輸總周轉量占世界總額的25% 3%。作為發展中國家，我國民航運輸業在世 界范圍內中所占份額還是很小的。從世界 平均水平看，世界航空運輸業務量占世界 總GDP的1%；客運量占世界總人口的20% （1990年）；而我國航空運輸業務為GDP的 0.7%；客運量占總人口的不足5% （1999年）。 我國民航運輸市場，有很大發展潛力。在這個大的發展機遇面前，低成本航空公司 在中國出現和發展是個

32、必然，但目前還存 在著一些障礙。低成本航空運輸的發展優勢潛力巨大的中國航空市場呼喚低成本 運營。低成本運營，意味著成本降低，替 代效應會使更多的原來打算選擇其他交通 工具的旅客改而選擇乘飛機。我國低成本 航空運輸擁有得天獨厚的市場優勢，主要 體現在以下兩個方面：一是眾多較多收入 人群是形成市場的源泉。隨著經濟的發展, 各種商務旅行、休閑旅行的需求增加，只有 降低運營成本，讓利旅客，堅持“一切需求 來源于旅客，一切運營以需求為向導”，我 國龐大的潛在市場將會啟動。二是從我國 國家整體發展戰略及自然條件來看，我國 幅員遼闊，整體上航空運輸的 地位不會受到高速鐵路系統 和其他交通的抑制。站在全國 戰略高度，需要低成本航空公 司來參與地區間的運輸，配合 地區經濟建設發展，同時刺激 行業競爭，優化資源配置。發展障礙當前發展低成本航空公司的 主要障礙在于：政府職能轉 變速度滯緩；航空公司在經營理念上的落 后；既得利益者的摯肘；國內消費者觀念 的問題?？紤]到民航業對國家安全高度的敏 感性，民航不可能像中國的家電業那樣采 取比較完整的市場調節機制，但是這些積 弊已成為制約發展民航業、航空運輸業最 大的阻力，應要理性地加速政府職能轉 變，讓