1、泓域/交通運輸用紡織品。項目采購管理交通運輸用紡織品。項目采購管理目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113681878 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113681878 h 2 HYPERLINK l _Toc113681879 二、 產業環境分析 PAGEREF _Toc113681879 h 4 HYPERLINK l _Toc113681880 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113681880 h 6 HYPERLINK l _Toc113681881 四、 項目階段和項目生命周期 PAGEREF _Toc113681881

2、h 7 HYPERLINK l _Toc113681882 五、 組織內部的管理活動和管理結構 PAGEREF _Toc113681882 h 11 HYPERLINK l _Toc113681883 六、 管理的目標 PAGEREF _Toc113681883 h 13 HYPERLINK l _Toc113681884 七、 學習管理學的方法 PAGEREF _Toc113681884 h 15 HYPERLINK l _Toc113681885 八、 結束采購 PAGEREF _Toc113681885 h 18 HYPERLINK l _Toc113681886 九、 規劃采購管理 P

3、AGEREF _Toc113681886 h 18 HYPERLINK l _Toc113681887 十、 進度計劃 PAGEREF _Toc113681887 h 24 HYPERLINK l _Toc113681888 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc113681888 h 25 HYPERLINK l _Toc113681889 十一、 經濟效益及財務分析 PAGEREF _Toc113681889 h 26 HYPERLINK l _Toc113681890 營業收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113681890 h 27 HYPERLINK

4、l _Toc113681891 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc113681891 h 28 HYPERLINK l _Toc113681892 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc113681892 h 30 HYPERLINK l _Toc113681893 項目投資現金流量表 PAGEREF _Toc113681893 h 32 HYPERLINK l _Toc113681894 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc113681894 h 34項目基本情況（一）項目投資人xxx集團有限公司（二）項目地點項目選址位于xxx（以選址意見書為準）。（三）項目實施進度

5、項目建設期限規劃12個月。（四）投資估算項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資35367.67萬元，其中：建設投資26524.86萬元，占項目總投資的75.00%；建設期利息261.18萬元，占項目總投資的0.74%；流動資金8581.63萬元，占項目總投資的24.26%。（五）資金籌措項目總投資35367.67萬元，根據資金籌措方案，xxx集團有限公司計劃自籌資金（資本金）24707.44萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額10660.23萬元。（六）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（SP）：78600.00萬元。2、年綜合總成本費用（T

6、C）：62438.81萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：11832.03萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：26.41%。5、全部投資回收期（Pt）：5.12年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：26778.91萬元（產值）。（七）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元35367.671.1建設投資萬元26524.861.1.1工程費用萬元22489.131.1.2其他費用萬元3354.671.1.3預備費萬元681.061.2建設期利息萬元261.181.3流動資金萬元8581.632資金籌措萬元35367.672.1自籌資金萬元24707.

7、442.2銀行貸款萬元10660.233營業收入萬元78600.00正常運營年份4總成本費用萬元62438.815利潤總額萬元15776.046凈利潤萬元11832.037所得稅萬元3944.018增值稅萬元3209.539稅金及附加萬元385.1510納稅總額萬元7538.6911盈虧平衡點萬元26778.91產值12回收期年5.1213內部收益率26.41%所得稅后14財務凈現值萬元22692.11所得稅后產業環境分析把發展基點放在創新上，以科技創新為引領，以創新人才為支撐，大力推進理論創新、制度創新、科技創新、文化創新等各方面創新，加快發展動力轉換，增創發展新優勢，促進發展方式由規模速度

8、型向質量效益型轉變。堅持引進消化吸收再創新，加強原始創新和集成創新，構建激勵創新的體制機制，促進科技與經濟深度融合，增強創新能力。（一）推動重點領域創新突破把握科技革命和產業變革新趨勢，推動科技創新與產業升級、民生改善和重大項目建設緊密結合。在經濟社會重點領域實施重大科技專項和重大科技工程，突破一批關鍵核心技術，研發一批重大科技產品，培育一批具有核心競爭力的創新型領軍企業，形成一群科技型中小企業，打造創新型產業集群，形成全鏈條、一體化的創新布局，力爭取得重大顛覆性創新和群體性技術突破。加強互聯網跨界融合創新。實施高新技術園區和農業科技園區提升發展工程，推動向創新型特色園區發展，打造創新發展的引

9、擎。（二）加快建設創新平臺加強基礎性、前沿性和共性技術研發創新平臺建設，增強創新支撐能力。在能源、農林、新材料、先進制造、生命健康、食品安全、生態環保等領域，培育組建級重點實驗室。依托企業、高校和科研院所，建設工程技術研究中心、工程實驗室、企業技術中心、研發中心、中試基地和技術創新中心。建立支持中小企業技術創新的公共服務平臺，加快科技企業孵化器和加速器建設，設區市以上產業園區均建立科技孵化器或孵化園，滿足中小企業創新需求。支持高校發展大學生創新創業園區和服務平臺。推動重大科研基礎設施、大型科研儀器和專利基礎信息資源向社會開放利用，提高科研基礎設施利用率和科學普及水平。（三）構建創新體系建立健全

10、技術創新、知識創新、科技服務創新體系。強化企業創新主體地位和主導作用，發揮大型企業技術研發優勢，激勵中小企業加大研發投入，鼓勵企業開展基礎性、前沿性創新研究，開展重大產業關鍵技術、裝備和標準研發攻關，參與政府科技創新規劃計劃和政策研究制定，構建企業主體、政產學研用一體的產業技術創新體系。推動各領域各行業協同創新，構建產業技術創新聯盟。加大基礎性前沿性創新研究投入，推動高水平大學和科研院所建設，支持組建跨學科、綜合交叉科研團隊，建設高水平的產學研協同創新中心和服務平臺，構建以高校和科研院所為主體的知識創新體系。建立現代科研院所制度，培育面向市場的新型研發機構。大力發展研究開發、技術轉移、檢驗檢測

11、認證、知識產權、創業孵化等科技服務，建設科技服務業集聚區，構建覆蓋科技創新全鏈條的科技服務體系。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司

12、產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。項目階段和項目生命周期一個項目要完成一個復雜的目標，涉及的活動很多，經歷的時間可能很長。為了便于管理，人們經常把項目活動按照某種目的分為若干個階段來實施。對每一個劃分的階段，都有目的明確的階段目標，也規定了實現該階段目標的一系列工作任務。這樣做有利于管理者及時掌握和了解項目的實施過程，便于對項目進行管理和控制。在實踐中，項目的階段劃分和具

13、體的應用領域相關。每一領域的項目都有其特定的階段劃分要求。一般來說，都是按照某一集中性的目的和活動來進行劃分。如果不考慮特定領域，而單純從項目管理的角度出發，一般可以把項目劃分成四個階段：啟動階段、計劃階段、實施階段、收尾階段。其劃分理由非常明顯，就是按照某一階段的活動目的來劃分。從項目管理的角度來說，項目的四個階段和五個過程組的名字很相像。這很好理解，因為項目階段就是按照某一時期主要活動的作用來劃分的。項目里面有管理活動，包括啟動、計劃、實施、控制和收尾，也有工程活動。在啟動、計劃和收尾三個階段，對應的主要活動分別是啟動過程組、計劃過程組和收尾過程組里面的過程活動。在實施階段，項目管理主要包

14、括實施和控制活動，同時工程活動的實施也主要在此階段。一個項目從開始到結束所經歷的階段劃分被稱為該項目的生命周期。對于每一個成熟的領域，其典型項目都有相對標準的項目生命周期定義，但是其階段命名可能會以主要的工程活動命名。一個項目生命周期模型，把項目分割成若干個階段，而每一個階段都有特定的工作目標，這些工作目標是反映在該階段任務所產生的工作成果。這種工作成果是有形的、可鑒定的，一般被稱作產出物或者可交付物，例如計劃階段的工作結果就是一份詳盡的項目計劃。伴隨著可交付物的完成，還必須有對可交付物是否符合要求的鑒定活動，也就是說，我們需要明確知道工作結果是否達到了要求。一個項目的生命周期由若干個階段組成

15、，每個階段的結束通常是以對關鍵的工作成果完成和項目實施情況的評審為標志。這樣做有兩個目的：檢查該階段所完成的工作活動和工作結果是否符合要求。如果不符合，就及時采取糾正措施，這樣可以盡可能地以較小的代價糾正錯誤。根據檢查結果來決定項目是否進入下一個階段。這些階段評審常被稱為階段出口或者里程碑。在國外企業中，經常用Gate進行標注，其目的就是設定一個門檻，以便確認本階段任務是否合格地完成。項目生命周期確定了項目的開始和結束。一個組織應該對自己典型的項目特征進行歸納，以明確本組織的項目生命周期。這一活動如果沒有做到位，會導致項目混亂。例如，當一個組織看到了一個潛在的市場機會，它通常會要求做一次可行性

16、研究，以便決定是否應該就此設立一個項目。對項目生命周期的明確設定會直接影響到這個活動本身的有效性。因為你必須說明這次可行性研究活動是否應該作為項目的第一個階段，還是作為一個獨立的項目。大多數項目的生命周期具有以下共同的特點：對資源的需求在最初的階段比較少，在向后的發展過程中需要會越來越多，當項目要結束的時候又會急劇地減少。一個項目是經歷了一定的階段才完成的。生命周期在項目開始時，成功的概率是最低的，而不確定性程度是最高的。隨著項目逐步地向前發展，各種不確定性因素逐步明晰。另外一個容易混淆的概念是產品的生命周期。雖然很多項目的最終交付物是一個產品，但兩者的概念是不同的。產品的生命周期是指一個產品

17、從誕生、發展到最后退出市場的全部階段和過程。兩者的目標和覆蓋范圍也是不同的。項目的生命周期是由項目的主要活動階段來構成的。例如，大多數項目都是由概念、計劃、實施和收尾四個主要階段組成的。產品的生命周期則和具體的產品工程相關。兩者之間存在一定的關系，具體來說可能出現以下幾種情況：第一種是指那些最終目標就是構造一個產品的項目，而且該產品并沒有后續的進一步發展。這個時候，該項目的生命周期往往由完成一個產品的工程活動階段來劃分，項目生命周期往往和產品生命周期等同。例如，一個軟件產品項目經常分為需求、設計、實現、測試和維護幾個階段。第二種則是指利用項目來推進一個產品線的演化和發展。這個時候，產品的生命周

18、期則會延續一個相當長的時間，每一個項目都可能推進產品的一次升級，項目的生命周期由完成產品的一次升級過程的工程活動所組成。組織內部的管理活動和管理結構企業中除去項目活動以外，還有另外一類被稱為運營的活動。不同于項目活動，它是那些重復不斷、周而復始的活動。例如，企業中的生產活動，財務，人力資源等部門的活動。運營活動和項目活動有著很多不一樣的特征。為什么在管理上，項目追求的是“效果”而運營追求的是“效率”呢？項目活動由于其獨特性的項目目標，使得項目必須首先關注實現效果，然后才可能考慮效率，切忌因為追求效率而影響了效果。而運營活動則是重復性的活動，其效果早在多次重復中得以保證，所以更關注在不斷地重復時

19、降低實現的代價，所以運營活動大多更關注效率。在企業管理活動中，除了項目管理和運營管理活動外，還有一類被稱為戰略管理的活動。戰略管理最主要的目的是確定本組織的發展方向，進而選擇所要實施項目的范圍，同時通過項目的實際運行來逐步落實戰略目標的實現。運營管理則對項目的運作提供服務性支撐。對于企業內部的管理活動，除了按其功效與作用分成三類外，還可以按管理層級進行分類。大致上，我們可以認為企業的管理層被分成了三個層次：上層、中層和基層。高層，又被稱為決策層。其大多從事戰略管理活動，目的是從組織整體利益出發，實行統一指揮和綜合管理，制定組織目標和實現目標的大政方針，編制戰略計劃。中層，又被稱為執行層。其大多

20、從事運營管理，目的是根據組織的戰略計劃，將目標分解成詳細的實施方案，分配資源，協調和評價下級組織活動，監督和控制目標的實現。執行層起到承上啟下的作用，工作目標來自高層或決策層，其制訂實現目標的計劃，然后驅動一線經理按照計劃實現目標，并解決執行中的問題。這一層根據企業規模可能存在多個層次。在這一層次中的管理者要面對兩個挑戰：第一，深刻理解來自決策層的戰略意圖和目標。這中間可能需要反復地確認才能正確把握。第二，對下大多是實施間接管理模式。所謂間接管理，是指所管理的團隊和人員并不是直接進行匯報，而是需要通過中間層將信息傳遞過來以了解真實的狀況。這種傳遞會導致信息的失真和不明確，有時甚至會產生偏差。基

21、層，大多從事工作一線的管理，按照規定的計劃和程序完成任務。在很多企業中，項目經理所處的地位大多在這一層中。但這一情況不是絕對的，很多重要的大型項目的領導一職都由企業高層主管擔當。一般來說，不同類型的企業層級基本上都會有這三個層次的劃分。只不過具體的層級多少會有差別，大多體現在中層管理的級數上。很多大型企業的中間管理層級數眾多，導致機構臟腫，決策緩慢。高層戰略通過層層傳遞，到一線執行時已經大大走樣。而來自一線的市場反饋，也被扼殺在繁瑣的層層匯報過程之中。所以，現代企業都在做“瘦身運動”，試圖減少從下到上的層級數目，追求扁平化。管理的目標管理的目標主要包括以下兩個方面：效果，有時也稱作效益，通常是

22、指目標的正確性，也就是確定做什么。效率，通常是指實現目標的代價，也就是確定如何做。任何管理活動的目標都可以在這兩個正交的維度上分解，這樣就產生了四個象限。很容易得出結論，四個象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“沒效果、沒效率”。問題是“有效果、沒效率”和“沒效果、有效率”哪一個更好呢？在管理學上，效果因素確定了目標的意義，效率因素確定了實現目標的代價。顯然效果的優先級要高于效率。沒有意義的事情，其實現效率再怎么高也是沒有價值的。所以，“有效果、沒效率”要好于“沒效果、有效率”。但是在現實中，效果和效率兩方面是緊密關聯的，有時甚至很難區分。我們經常頭疼的“官僚主義”就是有效果沒效

23、率的情形。國際上有個“幽默”，認為世界上存在三大官僚機構，分別是：世界銀行、政府機構、大型公司。它們都有一個特點，就是組織規模龐大，機構復雜。為了防止出錯，就制定了復雜而繁瑣的管理制度，從而導致“有效果、沒效率”的事情發生。另外一個普遍而有趣的現象是：工程師容易犯“沒效果、有效率”的錯誤。這又是為什么呢？一個可能的推論是：大多數工程師都是理工科背景出身的，他們過去所接受的教育一直以解決問題為主，所以形成的思維習慣是給定目標后快速地實現目標，他們很少去自己選擇目標，所以對目標的正確性缺乏判斷力。在實際工作中，一個項目的目標往往與市場和商業價值相關，如果工程師沉浸在問題解決過程中，則常常會偏離真正

24、的目標價值。說到這個問題，我們可以看一下有關教育方法的例子。我們經常使用搭積木來教育小孩子。這有兩種教育方式：第一種方式，先給小孩子做示范，將積木搭成約定的形式，例如一座塔，然后讓小孩子搭出同樣的一個塔來；第二種方式，并不先做示范，而是直接給小孩子一堆散亂的積木，小孩子按照自己的想象去搭積木。顯然，這兩種方式暗含著的目的是不一樣的，采用第一種方式時，我們更多的是表揚“搭得快”的小孩子，因為大家的“答案”都一樣，是事先約定好了的；采用第二種方式時，我們首先關注的是“搭出來的是什么”。也就是說，第一種方式關心“效率”，第二種方式關心“效果”。大多數接受正統教育的人，都是在多年的快速尋找“標準答案”

25、的訓練中成長的，久而久之，就形成了“凡事皆有標準答案，快速尋找和實現標準答案”的“效率定式”。但在實際工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素。學習管理學的方法管理學發展至今，仍然是一門非常嚴格的社會科學，它有很多的流派，不存在統一的定理和法則，我們很難給管理學下一個統一的定義，但有一個管理學的定義被廣泛引用，即管理學是通過對資源進行計劃、組織、協調和控制，來實現某一預定目標的學科。這里面的資源是廣義上的定義，通常可以指物質資源、時間資源、人力資源三大類，每一類資源都有其特殊性。而管理就是高效地利用這些資源實現某一目的。從某一個角度上分析，我們可以認為這些資源有些有比較明顯的規律可循，例如物

26、質資源、時間資源，有些則不大那么容易掌握其運行規律，例如人力資源。按照這種判斷，我們可以簡單地認為管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界規律處理的資源，后者則是特指需要考慮人類社會發展規律的資源。被管理的對象“人”和“事”究竟有什么差別？可以用兩個特點來概括：第一，人是有感情的，而事物沒有，但我們更關心這個差別給管理帶來的影響。顯然，人的感情會影響工作效率，但事物只受“理性的”自然規律支配。第二，支配事物運轉的規律都是一種因果關系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”。但是人的思維可能產生跳躍，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之間的關聯還不清楚。我們經常提到

27、的直覺思維就是這種情況。正因為有了人的直覺思維，才導致了人的創造性活動。在項目管理的環境下，根據項目所處領域的不同，“管事”和“管人”的側重點是不一樣的。但是對于大多數從一線工程技術領域成長起來的項目經理來說，首先面臨的轉變和挑戰是“管人”，所以這里給管理下一個有著明顯側重點的定義，即管理是指同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。這顯然是一個特別關注“管人”過程的定義。簡單地說，管理是使他人產生績效的過程。評價技術領域管理者工作績效的標準不是其技術水平的高低以及他本人對項目結果的直接貢獻，而是他調動和整合資源的能力，以及他使團隊創造價值的能力。學習管理學知識和其他工程知識有一個根本的不

28、同：僅僅知道和了解管理學的知識本身并不能給學習者帶來任何價值，他必須通過實踐和應用從而最終產生效益。一般來說，一個人在管理學上的學習過程會分為三個階段。第一階段：學習知識階段。這個階段是最基礎的階段，學習者通過各種途徑了解、接觸和掌握各種管理學的基本思想和方法。第二階段：實踐階段。知識僅僅停留在知曉和理解的層面沒有任何實際意義，學習者必須在實踐中去應用管理學的方法和技巧。在實踐中應用要想取得效果，就必須熟練掌握這些方法和技巧。學習者會發現，只有當這些方法和技巧成為他的思維和行為習慣時，它才真正為學習者所用，才能給學習者帶來價值。說到這里，不得不談一下習慣的力量。很多理工科背景的學習者大多滿足于

29、知道什么是正確的，但忽視這些正確的方法有多少是自己形成的行為習慣。西方有一句古老的諺語：播種一個想法，收獲一個行動；播種一個行動，收獲一種習慣；播種一種習慣，收獲一種性格；播種一種性格，收獲一種命運。這一諺語成為西方很多成功學研究者的基本原則。也就是說，當我們想要獲得成功時，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他們這些性格特征又是通過哪些習慣形成的。由此我們可以看到，知道一個道理是很簡單的，但是，一個正確的習慣卻需要千百次的簡單重復才能形成。當一個人養成了一個好習慣的時候，他的所有行為和思維都很自然地選擇了一種正確的方式，久而久之，成功自然就會垂青于他。沒有改變就無法取得進步，但改變人的

30、既有習慣又談何容易。結束采購采購管理的最后一項是結束采購。它包括三個部分的工作：對交付的產品進行驗收，以確保合同所約定的工作范圍被正確地完成。更新項目文檔以反映項目最終成果，并將其歸檔以供將來參考。采購審計，總結項目采購過程中所吸取的經驗和教訓。規劃采購管理規劃采購管理是一個項目的管理過程，它確定項目的哪些需求通過采用組織以外的產品或服務可以得到滿足。這一個過程主要有3個步驟：第一步，確定項目中的某一部分是否需要從外部采購。第二步，采用哪種方式進行采購。第三步，詳細描述需要采購的產品或服務、采購的數量以及何時進行采購。這些決定的結果就構成了完整的項目采購計劃。（一）自制一外購決策分析規劃采購管

31、理過程最主要的活動就是對項目的各個部分進行“自制一外購”決策。它的基本原則就是針對項目的某一工作范圍，估計內部提供該產品或服務所需要的成本，與外包成本進行比較，選擇兩者中較低的那一種。“自制一外購”決策需要考慮的因素很多。雖然最終的目的是降低成本，但不是簡單地只考慮成本因素。應該在滿足項目效果因素（范圍和質量）的前提下，追求效率（時間和成本）。特別是質量因素，它往往在項目的晚期才可測量，在項目早期的決策中，因缺乏可信的數據和證據來反映真實的狀況，所以在一些行業中建立了一種獨立的質量評價體系，例如具有全行業通用性的ISO9000和軟件行業的CMM/CMMI，以幫助買方評價賣方滿足要求的能力。換一

32、個角度來理解，我們可以認為一個組織之所以需要把部分工作外包，一個最主要的理由是：第三方在被選定外包的工作內容和范圍內具有更高的能力，可以更有效率地完成工作，從而買方在實現同樣目的的情況下降低了成本，賣方從事自己最擅長的工作而獲得了收益，是一種“雙贏”的策略。軟件行業CMM模型是美國國防部為了有效地評價軟件供應商水平而建立的一套評價體系。國防部每年都有大量的政府項目需要外包給軟件產品供應商，但同時又被大量低質量的軟件產品供應商所困擾。國防部最終決定讓卡內基梅隆大學軟件工程研究所幫助其建立一套評估軟件開發能力的模型。這套模型可以幫助買方在項目進行之前，更加真實可靠地選擇合格的供應商。事實上，如果一

33、個客觀的評價體系真實而有效，就會大大降低買賣雙方的風險和交易的成本，從而提高整個社會的運行效率。但如果這種信任被濫用，則最終會導致買賣雙方仍然處于一種不信任狀態。買方不得不花更大的成本去選擇和評價合適的供應商，即便如此，仍然可能存在較高的風險，甚至可能會使得一些組織由于無法以較低的評價成本選擇到合適的供應商而不得不放棄外包，導致了自身不得不以較低的效率承擔自己并不擅長的工作。這種情況如果在一個社會中普遍存在，那么整個社會的運營效率就是較低的。（二）采購方式和合同類型在確定項目中的某一部分要通過外購的方式來獲得后，接下來需要細化采用哪種方式來選擇和獲得賣方所提供的產品和服務，并確定適當的合同類型

34、。通常有兩種采購方式：詢價和投標。詢價主要用于采購市場上成熟的“標準產品”，一般是通過對比各個潛在賣方的產品報價來做最后的決定。投標主要用于將項目中的某一部分工作范圍外包給第三方。這種形式的供應商選擇過程比較復雜，因為它考慮的因素相對較多，而且需要很好地平衡。在規劃采購管理過程中，我們只是確定需要采取的采購方式，以決定后續的采購活動如何開展。合同是約定買賣雙方在一次交易過程中權利與義務的重要文件。它通過法律的手段確保雙方按約定實現承諾。可以說，合同最根本的目的是防止某一方違背承諾，或者通過懲罰等措施來降低承諾被破壞后所產生的損失。換一個角度來理解，合同就是為了降低交易的風險，所以我們在選擇不同

35、種類的合同形式時，最根本的出發點要考慮所承擔的風險水平。我們可以這樣來理解合同的目的。我們之所以訂立合同，就是需要先假設買賣雙方是可能不兌現承諾的。顯然，如果我們完全相信雙方會嚴格遵守承諾，我們就根本不需要合同。為了讓雙方遵守承諾我們必須假設雙方是不遵守承諾的，所以需要簽訂一個合同。合同中制定了各種防范違反承諾的條款，從而督促雙方兌現承諾。合同有4種主要的類型：固定價合同、成本補償合同、單價合同、工時和材料費合同。固定價合同或固定總價合同，指詳細定義產品或服務的固定總價，買方只向賣方支付所約定的固定價格，而并不關心除范圍變更以外的其他狀況。這種情況下賣方承擔了大部分的風險，而買方的風險很小。在

36、有些情況下，也可以在固定總價上增加和某些條款掛鉤的獎勵費用，用于激勵賣方按照買方期望的方式進行。這被稱為固定價加激勵費用。成本補償合同指買方向賣方支付項目的直接實際成本和間接實際成本。正如第5章所提到的，直接成本是指項目直接發生的成本，而且可以通過經濟有效的方式對成本進行追溯。間接成本是指不能通過經濟有效的方式直接追溯到項目上的成本。例如，項目組成員的工資和項目直接相關的差旅費用都是直接成本：項目團隊辦公室所需要的電力、通信等費用就是間接成本。間接成本通常用直接成本的百分比計算。如果項目組僅僅向供應商支付其完成項目工作成本的話，供應商將不會取得利潤，也就沒有承包項目工作的動力，所以成本補償合同

37、都會包含另外一項附加費用作為供應商的利潤。這部分額外支付的附加費用應該作為一種獎勵來促進供應商按照項目組期望的方式來實施項目，同時也影響項目組和供應商所承擔的風險。根據附加費用的計算方式，有三種成本補償合同：成本加獎勵費用合同、成本加固定費用合同和成本加成本百分比合同。成本加獎勵費用合同：買方向賣方支付允許的完成任務的成本以及事先決定的利潤和激勵費用。一般來說，獎勵費用應該鼓勵賣方為買方節約成本，所以大多數的獎勵費用都是實際成本低于預計成本之間偏差的比例，這樣買賣雙方都可以從中受益。成本加固定費合同：買方向賣方支付允許的完成任務的成本，再加上按照預計成本百分比計算的固定費用。大多數情況下，這個

38、附加費用幾乎不會改變，除非出現雙方同意的范圍變更。成本加成本百分比合同：買方向賣方支付允許的完成任務的成本，再加上事先約定的總成本的一定百分比。在這種情況下，賣方沒有動力為買方節約成本，反而可能會為了尋求更高的利益而有意抬高項目成本。從買方角度來說也是最不利的一種合同類型。大多數公司會禁止這種類型的合同，但在一些特殊情況下，比如關聯方交易中可能會采取這種買方承擔全部風險的合同類型。固定總價合同和成本補償合同通過不同的形式來約定買賣雙方的價格，從而實現不同的買賣雙方風險的承擔水平。單價合同：買賣雙方約定所提供服務或產品的單價，最后按照所發生的實際數量來支付最終的費用。一般這種合同在針對大量購買標

39、準產品或者賣方向買方提供服務的場合下使用。工時和材料費合同：這是相對靈活的合同類型，它考慮了項目的具體特征而綜合了以上三種合同類型的共有特征。這個類型的合同主要適用于對項目范圍無法準確定義，項目的總預算成本無法準確估計的情況。這里對工時的處理是約定一種服務的單價，按照實際發生的情況進行計算。而材料費用則預估一個固定費用，或者在一個約定的上限范圍內按照實際的成本報銷。（三）工作說明書工作說明書是對采購所要求完成的工作的描述。工作說明書是一種范圍說明書，以向潛在的賣方描述清楚買方所需要的產品和服務。如果把這部分項目外購的工作范圍也當做一個項目，那么同樣需要用項目的目標來約定這部分工作要求。顯然，我

40、們需要在工作說明書中確定這部分工作的范圍、質量和進度要求，但是成本卻可能是雙方經過談判取得一致的結果。進度計劃（一）項目進度安排結合該項目建設的實際工作情況，xxx集團有限公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內容1234567891011121可行性研究及環評2項目立項3工程勘察建筑設計4施工圖設計5項目招標及采購6土建施工7設備訂購及運輸8設備安裝和調試9新增職工培訓10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營（二）項目實施保障措施本期項目計劃在獲得土地

41、使用權后動工建設。為了確保項目按進度計劃順利進行，同時為了節約項目建設時間，根據該項目的建設和運營特點，項目建設單位擬采用以下具體保障措施：1、項目建設單位要合理安排設計、采購和設備安裝的時間，在工作上交叉進行，最大限度縮短建設周期。將投資密度比較大的部分工程盡量押后施工，諸如其它配套工程等。2、將整個項目分期、分段建設，進行項目分解、工期目標分解，按項目的適應性安排施工，各主體工程的施工期叉開實施。3、在技術交流談判同時，提前進行設計工作。對于制造周期長的設備，提前設計，提前定貨。融資計劃應比資金投入計劃超前，時間及資金數量需有余地。4、項目建設單位組建一個投資控制小組，負責各期投資目標管理

42、跟蹤，各階段實際投資與計劃對比，進行投資計劃調整，分析原因采取措施，確保該項目建設目標如期完成。經濟效益及財務分析（一）營業收入估算項目正常經營年份預計每年可實現營業收入78600.00萬元；具體測算數據詳見營業收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業收入51090.0058950.0066810.0078600.002增值稅1951.822311.172670.513209.532.1銷項稅6641.707663.508685.3010218.002.2進項稅4689.885352.336014.797008.

43、473稅金及附加234.22277.34320.47385.153.1城建稅136.63161.78186.94224.673.2教育費附加58.5569.3480.1296.293.3地方教育附加39.0446.2253.4164.19（二）正常經營年份增值稅估算根據中華人民共和國增值稅暫行條例的規定和關于全國實施增值稅轉型改革若干問題的通知及相關規定，項目正常經營年份應繳納增值稅計算如下：正常經營年份應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=3209.53萬元。（三）綜合總成本費用估算項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他

44、營業費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。項目年綜合總成本費用的估算是以產品的綜合總成本費用為基點進行，根據謹慎財務測算，當項目達到正常生產年份時，按正常經營年份經營能力計算，項目綜合總成本費用62438.81萬元，其中：可變成本54087.40萬元，固定成本8351.41萬元。正常經營年份項目經營成本60485.87萬元。具體測算數據詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費33122.8338218.6543314.4750958.202工資及福利費3129.203129.203129.203129.203修理費952.

45、09952.09952.09952.094其他費用5446.385446.385446.385446.384.1其他制造費用430.24430.24430.24430.244.2其他管理費用434.02434.02434.02434.024.3其他營業費用4582.124582.124582.124582.125經營成本42650.5047746.3252842.1460485.876折舊費1397.331397.331397.331397.337攤銷費33.2633.2633.2633.268利息支出522.35522.35522.35522.359總成本費用44603.4449699.26

46、54795.0862438.819.1其中：固定成本8351.418351.418351.418351.419.2可變成本36252.0341347.8546443.6754087.40（四）稅金及附加項目稅金及附加主要包括城市維護建設稅、教育費附加和地方教育附加。根據謹慎財務測算，項目正常經營年份應納稅金及附加385.15萬元。（五）利潤總額及企業所得稅根據國家有關稅收政策規定，項目正常經營年份利潤總額（PFO）：利潤總額=營業收入-綜合總成本費用-稅金及附加=15776.04（萬元）。企業所得稅稅率按25.00%計征，根據規定項目應繳納企業所得稅，正常經營年份應納企業所得稅：企業所得稅=應

47、納稅所得額稅率=15776.0425.00%=3944.01（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目正常經營年份可實現利潤總額15776.04萬元，繳納企業所得稅3944.01萬元，其正常經營年份凈利潤：凈利潤=正常經營年份利潤總額-企業所得稅=15776.04-3944.01=11832.03（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業收入51090.0058950.0066810.0078600.002稅金及附加234.22277.34320.47385.153總成本費用44603.4449699.2654795.0862438.814利潤總額6252.34

48、8973.4011694.4515776.045應納所得稅額6252.348973.4011694.4515776.046所得稅1563.092243.352923.613944.017凈利潤4689.256730.058770.8411832.038期初未分配利潤0.004220.329855.3416763.569可供分配的利潤4689.2510950.3818626.1828595.5910法定盈余公積金468.931095.041862.622859.5611可供分配的利潤4220.329855.3416763.5625736.0312未分配利潤4220.329855.3416763.

49、5625736.0313息稅前利潤8337.7811739.1015140.4120242.40（四）財務內部收益率（所得稅后）項目財務內部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內各年凈現金流量現值累計為零時的折現率，項目財務內部收益率為：財務內部收益率（FIRR）=26.41%。項目投資財務內部收益率26.41%，高于行業基準內部收益率，表明項目對所占用資金的回收能力要大于同行業占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務凈現值（所得稅后）所得稅后財務凈現值（FNPV）系指項目按設定的折現率，計算項目經營期內各年現金流量的現值之和：財務凈現值（FNPV）=22692.11（萬元）。以上計算結果表明，財務凈現值22692.11萬元（大于0），說明項目具有較強的盈利能力，在財務上是可以接受的。（六）投資回收期（所得稅后）投資回收期是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要的時間，是財務上投資回收能力的主要靜態指標；全部投資回收期（Pt）=（累計現金流量開始出現正值年份數）-1+上年累計現金凈流量的絕對值/當年凈現金流量，項目投資回收期：投資回收期（Pt）=5.12年。項目全部投資回收