1、績效管理基礎知識績效管理的定義什么是績效管理？績效管理是企業的利潤管理,是一個完整的系統，在這個系統中，管理者和員工全部參與進來，管理者和員工通過溝通的方式，將企業的戰略、經理的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來，在持續不斷溝通的前提下，管理者幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現組織的遠景規劃和戰略目標。績效管理原則績效指導績效評估績效回報績效計劃績效考核同人才發展與培養相結合原則直線經理指導原則團隊績效高于個人績效原則結果與過程并重原則強制分布原則 績效指標與戰略目標匹配原則業態區別原則績效同薪酬掛鉤原則

2、差異化原則末尾淘汰原則 績效管理原則與績效管理循環的對應關系。績效管理作用對什么樣的員工進行激勵，激勵多少，績效考核指標提供了客觀的依據幫助員工確定其工作的重心是什么，有利于員工專注注意力，致力于對公司績效最有幫助的工作各級管理者可以利用及時準確的績效信息，作出科學的決策“強調業績指向，重視執行成效”，既是績效管理的要點，也是新的企業文化所注重的核心價值之一把公司、部門、團隊、崗位的目標與實現公司戰略緊密聯系弘揚高效執行的 企業文化為激勵提供客觀依據實時監控績效狀況并支持決策為員工指明工作 努力的方向績效管理體系的核心作用緊密聯系崗位、部門與公司的戰略目標績效管理的核心作用是能將員工目標和公司

3、目標緊密結合在一起、指導員工的努力方向、監控企業的健康經營、并支持建立一個高效執行的企業文化。2.1.1 艾普推行績效管理目的 構建新的績效管理體系，提升組織的績效并形成一個以績效為導向的文化。將組織的目標與員工的個人目標聯系起來定義和溝通對員工的期望;為優秀員工的績效表現提供展示舞臺推動企業戰略的實施2.1.4 艾普績效管理體系運作框架績效監控與指導績效考核績效回報績效指標與目標設定公司目標與行動計劃部門目標與行動計劃績效計劃制訂月度/年度的績效計劃溝通指導公司戰略規劃與目標崗位目標績效管理的組織架構 績效管理組織架構主要由中高層組成，上下層級間是領 導與被領導的關系。崗位 組織架構組 長副

4、組長組 員艾普績效管理委員會L 公司戰略目標的最終審批；2 相關績效管理計劃的審批；3 對績效管理實施過程中的重大問題進行決策和審批，如戰略調整決議、績效考核中重大問題以及由績效引發的重大管理問題等；4 監控績效管理在公司的落實5 績效管理重要行政文件的審批；6 給予績效管理實施其他必要的支持；L 協助進行公司戰略目標的最終審批；2 相關績效管理計劃的審批；3 監控績效管理工作進程，定期了解實施進展狀況，對授權范圍內的重大問題進行審批決策；4 權限范圍內績效管理行政文件的審批；L 相關績效管理計劃的審核；2 協助進行公司戰略目標的最終確定和審批；3 組織部門落實會議相關決議。4 指導監督績效管

5、理在部門的實施;績效管理計劃審批權限表 審批人事項總經理副總經理部門負責人艾普關鍵戰略指標的確定公司績效管理計劃部門績效管理計劃部門員工KPI艾普績效管理運作機制公司績效管理會議部門績效管理會議公司績效管理會議部門績效管理會議月度月度季度 為保證績效管理目標的最終達成，必須對績效管理實施過程中的進度、遇到的問題作定期地檢討、對照，并形成相應的調整方案，“績效管理會議”就是為了達到這樣的管理目的。季度2.1.6 艾普績效目標分解流程公司目標部門目標員工目標2.1.8 績效相關表格:績效計劃表表1O(目的)G(目標)S(戰略)M(衡量)1、 1. 1. OGSMBSC主計劃崗位KPI艾普績效管理選

6、用的工具OGSM工作主計劃平衡計分卡(BSC)崗位KPI成績卡績效工具公司各部門 各崗位 OGSM公司及部門層級適用明確業務單元的定位、目標、戰略以及衡量標準“定位子”OGSM OGSM是一種戰略管理工具，通過它我們可以掌握：本部門的定位（O）本部門的目標（G）實現本部門目標的主要手段（S）衡量本部門目標實現的指標（M） 主要是幫助各部門理清思路、明確工作與目標之間的邏輯關系OGSM外在形式目的Objectives目標Goals策略Strategies衡量Measures可衡量的數據或文字文字文字可衡量的數據或文字O：目的（Objectives) 對公司而言，是指公司的定位，需要達成什么，或者

7、指工作的方向。 對于部門而言，則是該部門存在的意義或價值比如：成為全球第一流的日用消費品公司（雅芳)。成為全球最好的日用消費品和服務公司（寶潔)。G：目標（Goals) 通過G來說明實現目的（O）要達到的效果對目的按階段或項目進行分解制定目標應遵循SMART原則。制定G -目標時 SMART 原則原則正確做法錯誤做法具體的Specific 切中目標 適度細化 隨情境變化 抽象的 未細化的 復制其他情境中的指標可衡量的Measurable 可以量化的數據或信息具有可得性 主管判斷 數據或信息無從獲得可實現的Attainable 在付出努力的情況下可以實現 在適度的時限內可以實現 過高或過低的目標

8、 期間過長結果導向的Result-oriented所產出的工作成果 對公司有價值的 沒有成果產出 對公司沒有價值有時限的Time-bound 關注效率,使用時間單位 規定完成關鍵績效指標的具體時間 不考慮時效 模糊的時間概念多S：策略（Strategies)策略是指怎樣達到目標，通常包括： 所用工具，核心事務，以及通往成功的關鍵點。- 我們怎樣贏得競爭優勢；- 一套選擇，包括我們將不去做的事；- 通常指1-3年的時間；- 策略必須能支撐目標的實現。 - 我們如何配置能力資源以推行業務策略？ 策略不能太多，太多就會失去重心，分散資源，因此要有所選擇。通常限定在5個或更少。超過成都長寬，成為成都二

9、級運營商的領頭羊設定策略目標釋例目的(O)策略（S）目標（G）1、客戶的保留和增長。2、網絡質量的提升。3、提升客戶滿意度。4、加強員工培訓，提高員工素質，建立一支高績效團隊。1、2007年,銷售收入達到XX萬元.2、實現用戶覆蓋20萬戶、實現在網用戶3.5萬戶3、按計劃、分步驟的參與新社區的寬帶建設，并完成三網融合的社區試點工作。 M：衡量（Measures) 怎樣衡量策略是否成功，是一系列可衡量的指標。 衡量指標應該是明確的，可衡量的，可實現并與目的一致。 制定衡量指標也要遵循SMART原則。制作OGSM的規范與要求：清晰的戰略定位,與公司戰略保持一致G控制在3個左右（結果性指標)S控制在

10、5個，是主要策略的描述M控制在8個，可衡量用WORD文檔制作制作OGSM的要點提示：在公司S中分解和尋找本部門的O確定G時注意與O的結合（G是O的數量化說明、分解）S不是日常工作的堆積，選擇最核心的幾個能直接支持O實現的策略或行動設計上述指標時，可將所有選項一一列出，然后按20/80的原則選擇最核心的指標平衡計分卡(BSC)-公司及部門層級使用 平衡記分卡是從四個方面全面的考察企業，這四個方面是財務、客戶、內部運營流程和學習創新。這四個方面包含了領先指標和滯后指標。將戰略落實到具體的指標上.秤桿子平衡計分卡（BSC） 是項戰略管理工具。1、財務指標和非財務指標之間的平衡 財務指標 (銷售收入

11、利潤) 非財務指標 (營銷策略有效性 客戶滿意度)2、短期目標和長期目標之間的平衡 年度計劃 長期戰略規劃平衡計分卡(BSC) 如果企業原預定的營業收入為100毛利是20，現在經理人的績效是營業收入120，毛利30，那么就是說營業收入多20%毛利多50%，企業是否該獎勵經理人？ 平衡記分卡四個層面的支持關系企業文化建設提高銷售收入客戶的保留和增長網絡質量的提升內部管理與執行效率提高市場影響力培訓和開發增加利潤學習成長內部運營角度客戶角度財務角度戰略地圖BSC外在表現形式XXX公司/部門二00七年BSC評估目標類別評估指標年度目標評估頻率權重系數計算方法/簡要說明評分標準數據來源11財務客戶內部

12、流程學習與成長部門BSC制定流程 溝通與審批 確定有關信息確定考核指標找到關鍵領域與關鍵戰略以BSC為導向以SMART原則 為方法充分考慮關鍵 業務與管理流程明確內外部客戶 關系確定指標名稱以部門OGSM 為前提以部門年度目標為 依據以帕雷托原則為 方法（80/20）確定計算方式設計評分區間界定資料來源各類指標相對權重考核頻率與主管領導溝通與人力資源部溝通與相關部門溝通報上級審批BSC制作要點提示：BSC的指標要能支撐到G的實現，即BSC是G的分解設計指標時，不要為考核而設計指標（支持戰略實現）注意與公司指標的銜接注意指標的可控性（實現的可能性、考核的可能性）BSC的外在形式XXX部門二00七

13、年BSC評估目標類別評估指標年度目標評估頻率權重系數計算方法/簡要說明評分標準數據來源11財務客戶內部流程學習與成長工作主計劃-公司及部門層級使用明確實現戰略的可實施關鍵行動“找路子” 是在部門內部確定支持目標達成并與策略緊密聯系的具體工作任務的工具。工作主計劃工作主計劃制作要點提示:緊扣S考慮工作主計劃工作主計劃的結果要能支持到S的實現工作主計劃是過程監控工具，注意每個計劃的成果與時間性注意部門對工作的可控性設計計劃時，可將所有選項一一列出，然后按20/80的原則選擇最核心的計劃工作主計劃制作要點：制定實現業務目標的主行動計劃對主行動計劃的內容進行行動分解制定各個子行動計劃的負責人確定各個行

14、動計劃的完成時間同上級領導討論主計劃跟蹤主計劃完成情況制作工作主計劃的規范與要求：按照“s”進行細化，能夠看出清晰的工作設想和思路細化的措施盡量用時間、頻率等限定時間安排科學,合理責任人清晰格式的要求excel模版重要性為HMLS為藍色字體, 斜體,加粗分解退后一格,黑色舉例：XX部07年工作主計劃崗位KPI崗位KPI是用于個人考核的工具，能夠幫助部門負責人更好的管理和掌握部門內各崗位員工的績效達成情況，保證整個團隊績效的達成 崗位KPI基本概念崗位KPI與BSC崗位KPI主要專注于員工，BSC主要針對與部門；崗位KPI不分四個層面，BSC側重于實現組織的平衡發展；崗位KPI在某種程度上是對B

15、SC的分解。崗位KPI制作要點：1、與崗位的職責緊密聯系；2、目標導向。與部門的目標（BSC指標）緊密聯系；3、可操作性。關鍵業績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。注意事項:1、在制作KPI時,應注意KPI不是日常工作的堆積,選擇最核心的幾個能直接支持目標實現的策略和行動.2、設計KPI時，必須符合”二八原理”,可將所有的指標選項一一列出，然后按20/80的原則選擇最核心的指標。表格示例艾普績效管理工具運用說明績效管理工具運用說明績效各環節組織層面個人層面對應工具使用說明對應工具使用說明績效計劃制定OGSM、主計劃、BSC將公司的戰略目

16、標逐級分解到各部門，制定出年度工作計劃及相應的考核評估（或跟蹤）指標崗位KPI由崗位的直線上級根據部門BSC或崗位職責與員工共同溝通確定KPI指標績效指導監控BSC、主計劃每月度對BSC中的各項指標以及主計劃的達成情況進行回顧，針對未達成目標及時調整策略或根據實際情況對目標進行修訂崗位KPI各崗位定期與直線上級就KPI的各項指標達成情況進行回顧,針對未達成目標及時溝通制定相應改進計劃績效考核評估BSC由考核人對BSC中各項指標的達成情況進行評估，并在公司內進行等級評定崗位KPI由崗位的直線上級對崗位KPI的指標達成情況進行評估,并在部門內進行等級評定2.1.9 績效考核設定 績效考核是正式的對

17、員工績效表現的評估，以認可激勵優秀員工的績效，并為未來的績效提高制訂行動計劃。根據員工的層級特點以及崗位性質不同，具體考核方法如下表所示： 規劃與目標設定績效監控和指導績效考核績效結果應用考核對象適用表格考核內容考核時期部門第一負責人公司或部門BSCBSC各項指標,評估全年/月度各項指標實際達成情況一月到十二月其他各崗位員工崗位KPIKPI各項指標,評估全年/月度各項指標實際達成情況從一月到十二月2.2艾普績效管理運作與日常工作聯系(1)績效各環節公司負責人各部門負責人各崗位員工績效計劃制定環節1、根據公司發展戰略，制定年度戰略目標；與各部門負責人討論制定公司年度的績效計劃（OGSM、主計劃及

18、BSC）；2、將相應指標分解到各部門。1、協助公司負責人討論制定本公司的年度/月度績效計劃（OGSM、主計劃及BSC）；2、根據公司分解的各項指標，與部門員工討論制定本部門績效計劃（OGSM、主計劃及BSC）；3、將部門相應指標分解到各崗位，與各崗位員工溝通確定崗位KPI。1、協助部門負責人共同討論制定本部門的績效計劃（OGSM、主計劃及BSC）；2、根據部門分解的相應指標結合崗位職責，與部門負責人共同溝通確定出本崗位的KPI。2.2艾普績效管理運作與日常工作聯系(2)績 效各 環節公司負責人各部門負責人各崗位員工績效指導監控環節1、按時組織召開公司績效管理會議，對目標達成情況進行階段性回顧，解決績效實施過程中遇到的相關問題；2、根據實際情況對績效計劃進行調整并將信息迅速傳達至各部門，指導督促其及時對原定計劃進行修訂。1、按時召開部門績效會議，對部門目標達成情況進行回顧，針對未完成計劃,制定相應改進措施，并監督落實；2、定期與各崗位員工進行績效面談，對KPI各項指標的完成情況進行回顧，共同制定