1、泓域/交通科技設備項目管理報告交通科技設備項目管理報告目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113611508 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc113611508 h 3 HYPERLINK l _Toc113611509 二、 智慧交通 PAGEREF _Toc113611509 h 3 HYPERLINK l _Toc113611510 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113611510 h 4 HYPERLINK l _Toc113611511 四、 控制溝通 PAGEREF _Toc113611511 h 5 HYPERLINK l

2、 _Toc113611512 五、 管理溝通 PAGEREF _Toc113611512 h 5 HYPERLINK l _Toc113611513 六、 識別干系人 PAGEREF _Toc113611513 h 16 HYPERLINK l _Toc113611514 七、 控制干系人參與 PAGEREF _Toc113611514 h 19 HYPERLINK l _Toc113611515 八、 規劃質量管理 PAGEREF _Toc113611515 h 19 HYPERLINK l _Toc113611516 九、 實施質量保證 PAGEREF _Toc113611516 h 23

3、 HYPERLINK l _Toc113611517 十、 公司簡介 PAGEREF _Toc113611517 h 36 HYPERLINK l _Toc113611518 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc113611518 h 37 HYPERLINK l _Toc113611519 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc113611519 h 38 HYPERLINK l _Toc113611520 十一、 項目概況 PAGEREF _Toc113611520 h 38 HYPERLINK l _Toc113611521 十二、 投資計劃 PAGEREF _

4、Toc113611521 h 40 HYPERLINK l _Toc113611522 建設投資估算表 PAGEREF _Toc113611522 h 41 HYPERLINK l _Toc113611523 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc113611523 h 42 HYPERLINK l _Toc113611524 流動資金估算表 PAGEREF _Toc113611524 h 44 HYPERLINK l _Toc113611525 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc113611525 h 45 HYPERLINK l _Toc113611526 項目投資計劃與資金

5、籌措一覽表 PAGEREF _Toc113611526 h 46 HYPERLINK l _Toc113611527 十三、 項目實施進度計劃 PAGEREF _Toc113611527 h 47 HYPERLINK l _Toc113611528 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc113611528 h 47產業環境分析建設高質高效、持續發展的經濟發展強市。經濟保持平穩較快增長，產業結構優化升級，實體經濟不斷壯大，質量效益明顯提高。創新驅動成為經濟社會發展的主要動力，科技創新能力明顯增強。區域協同發展取得明顯成效，開放型經濟達到新水平。產業強市成效顯著，項目建設鱗次櫛比，傳統產

6、業優化升級，新興產業蓬勃興起，現代農業和服務業迅猛發展、蒸蒸日上，市域綜合經濟實力和影響力邁上新臺階。建設生態良好、環境優美的秀美生態城市。城鎮化進程進一步加快，中心城區綜合服務功能大幅提升，中小城市和特色小城鎮格局基本形成，城鎮化率達到60%以上。生態文明建設加快推進，具備條件的農村基本建成美麗鄉村。節約型社會、循環經濟深入發展，主要污染物減排如期實現省下達目標任務，森林覆蓋率大幅提升，環境質量明顯改善，經濟、人口與資源環境相協調的發展格局初步形成。智慧交通大力發展智慧交通，推動云計算、大數據、物聯網、移動互聯網、區塊鏈、人工智能等新一代信息技術與交通運輸融合，加快北斗導航技術應用，開展智能

7、交通先導應用試點。新一代信息技術與交通運輸深度融合。推動5G通信技術應用，實現重點運輸通道全天候、全要素、全過程實時監測。突破道路交通運輸組織、路網監測、仿真測試、運營管控等智能化、自主化技術。攻克船舶環境感知與智能航行、基于新一代移動通信的船岸通信等技術，開發基于區塊鏈的全球航運服務網絡平臺和智慧航運綜合服務平臺。研發新一代軌道交通移動閉塞/車車通信及專用移動通信系統、智慧行車、智慧車站調度等技術。研發新一代空管系統，推進空中交通運行服務、流量管理和空域管理智能化，突破有人/無人駕駛航空器混合運行、空天地一體化網絡等技術。突破基于新一代信息技術的郵政快遞收寄、安檢、投遞、客服等技術，構建綠色

8、與智能郵政科技產品的測評體系。北斗導航系統應用技術。研發基于北斗短報文通信系統的交通運輸領域應用關鍵技術和裝備，突破面向多應用場景的高精度定位導航技術，完善北斗應用相關標準規范，構建交通運輸領域北斗應用的檢測認證體系。推動北斗在自動駕駛、智能航運、智能鐵路、智慧民航、智慧郵政等領域的創新應用，加快北斗在交通基礎設施勘察設計、建設、管理、運營和運輸服務領域的推廣，構建北斗交通產業鏈。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將

9、為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。控制溝通控制溝通是在項目生命周期中對溝通活動的實施狀況進行監督和控制的過程，其目的是確保項目干系人對項目實施狀態和信息的需求。其作用是保障這一過程有效果且有效率。控制溝通過程可以從兩個層面來監督和提升項目實施溝通過程的效果和效率：在項目層面，按照項目溝通管理計劃監督項目溝通活動的實施效果，確保已定義的項目溝通體系有計劃、有效率地運作。在一線的項目溝通活動實踐中，不斷總結和挖掘可以改進的項目溝通方法、技術和流程，并上升到組織層面進行改進。管理溝通管理溝通是項目中溝通活動的主要實施過程。根據目的的不同，它主要包括兩大類活動

10、：獲取項目的實施狀態信息。分發項目的實施績效報告。這一方面可以有效地促進項目內部各方協作，另一方面則是讓管理者及項目干系人真實而準確地了解項目實施狀態，判斷項目是否處于正常的軌道，以便及早發現和解決問題。在具體實施當中，根據信息發送的內容、目的和發送對象可以選擇各種不同的溝通方式，并且還會經常組合應用各種方式。雖然項目溝通可以以正式的和非正式的兩種方式進行，但溝通管理計劃中的預定活動幾乎都是正式的溝通模式，其中又以書面溝通和多對多的會議溝通為主。（一）正式溝通的模式項目成員為了完成項目工作，在明確規定的組織系統內部進行溝通和協調工作，這種溝通是通過一種正式的明確的渠道進行的。在這個過程中，信息

11、發送者和接收者并不一定直接交流，中間可能要經過某些人的轉發，這就形成了一定的溝通渠道和溝通網絡。同樣，溝通的結構形式也會對溝通的效率產生影響。（二）正式的書面溝通這是項目中最廣泛存在的溝通形式。例如，項目在實施過程中所產生的各種文檔，既包括有關產品工程活動的結果，諸如產品規格、設計文檔等，也包括項目管理活動所產生的文檔，諸如項目章程、項目計劃、反映項目實施狀態的績效報告等。這些文檔的目的之一就是傳遞某種信息。之所以把它定義為正式的書面文檔，是因為它們還代表著某種約定和承諾，也可以說擔負了“某些管理職能”。在使用文檔這種書面的溝通形式的時候，應該注意以下幾點：必須事先約定統一的“符號系統”，這樣

12、就使得溝通雙方在提供和獲取信息的表示形式上達成一致，避免信息傳遞偏差。使用事先約定的文檔模板。模板的作用除了使文檔看起來統一而美觀外，更重要的目的是使溝通雙方在溝通前對要溝通的內容和展現形式達成雙方認可的約定和默契，這將非常有助于提高后續溝通活動的有效性和實施效率。表述上應該使用簡練而準確的語言和文字，避免傳遞“非字面因素”以外的信息。因為后者非常容易產生不同人在理解上的差異，從而在項目中造成混亂，引起不必要的麻煩。正式的書面溝通主要用于項目中的約定、承諾和可預測的信息發布。采取的實施方式通常表現為文檔，例如利用MSOffice系列的Word、Excel和PowerPoint所產生的書面文檔，

13、有時還需要事先約定這些文檔存放的地點和更新的過程，因為它們體現了某種管理作用，必須方便項目團隊獲取和使用。這就是項目整體管理中所提到的配置管理的作用。隨著信息技術的滲透，也有很多組織采用基于Web的信息創建和發布。例如，建立組織內部統一的項目管理信息系統，所有需要的信息都可以從Web上獲取，信息的錄入也是通過Web。這樣做會大大降低實施項目管理后引入的額外成本，而同時又能夠創造管理效益，提高項目管理的投資回報率。（三）會議溝通在項目實施當中，經常會利用會議的形式來實現和促進項目團隊就一個特定主題進行充分溝通和交流。從溝通原理上來說，這種形式大多表現為一對多或者多對多的溝通。根據會議目的的不同，

14、通常會有三種不同的會議溝通類型：項目狀態評審會議、項目問題解決會議、項目技術評審會議。按照會議溝通的參與方來劃分，會議溝通可以劃分為項目內部會議和項目干系人兩種。前者在更多意義上是一種內部的集體決策或者交流，后者則更多地體現在調和干系人之間的不同訴求和矛盾之上。1、項目狀態評審會議項目狀態評審會議定期對項目當前的實施狀態進行匯報，分析和總結當前項目的狀態是否正常，引入高層管理者和干系人來了解項目的真實情況并幫助解決部分問題。這種會議的形式很多，但都是周期性進行，并且事前就作好詳細的會議計劃。會議大都是一對多的溝通形式，追求實施效率。會議根據匯報的內容和層次選擇不同的參與者和實施周期。例如：對項

15、目組內部的狀態評審可以每周進行，這就是通常所說的“周例會”。內容主要包括：上階段原計劃的工作完成情況。工作出現的偏差，導致偏差產生的原因以及應對策略。評估風險狀況，識別新出現的風險。綜合考慮當前狀態，從而預測項目工作的發展趨勢，判斷是否需要變更。下階段的工作計劃。對項目的高層領導，則可能每月進行一次較正規的項目評審會，主要內容包括：項目總體目標的完成情況。和項目的基準計劃之間存在的偏差，偏差產生的原因和解決辦法。對項目工作未來的發展進行預測。項目遇到的問題和風險。需要的干系人支持。每個組織應該為這種會議作好通用的會議模板。2、項目問題解決會議當項目出現嚴重影響進展及危害實現預定目標的問題時，需

16、要立即召開問題分析和解決會議。這種會議大都是事件驅動的，并根據問題的大小和嚴重程度，有選擇地邀請所涉及的干系人。一般在會議之前幾天內才發出會議通知和會議的詳細進程安排。為了保證會議進行的相對有效，需要在會議前就把項目所出現問題的相關信息通知會議參與者，以便參與者可以事先做些準備。一般情況下，該種類型會議會有如下的內容和進度安排：描述和說明項目存在的問題。分析問題產生的根源。提出可行的問題解決方案。制訂詳細的問題解決實施計劃，并明確責任人和進度要求。判斷是否出現項目變更要求。這種會議在問題分析和尋找解決方案的過程中，經常會采用“頭腦風暴”來尋找答案。所以，它是一種典型的多對多的溝通形式。會議的組

17、織者這時候需要承擔起協調和組織作用，避免“思維過度發散”從而造成“偏離主題”，否則會極大地降低會議的效率。3、項目技術評審會議項目中存在著大量需要集體討論和決策的技術問題，可以通過技術評審會議來完成。同時，技術評審也是實施產品質量控制的一種有效手段。在大多數情況下，技術評審會議是一種事先計劃好的，有明確目標和目的的會議。會議主要針對產品的某一技術文檔進行評審。由于技術文檔本身的內容具有一定的深度，需要參與者保持較好的精神狀態才能有效地實施所要求的“腦力勞動”，所以對技術評審會議非常注重實施的過程要求。首先，要求組織者提前將技術文檔發給參與者。這樣參與者可以有充足的時間來了解有關的背景知識。一個

18、很好的建議是：技術文檔的作者可以舉行一個小型的介紹會議，以幫助參與者更快速而準確地理解，提高效率。總之，如果僅僅在會議進行當中才開始逐步理解文，檔的內容將是極其低效率的，而且不會產生好的效果。其次，在會議進行過程中要特別注意控制會議的實施進程。技術評審會議需要大量的“腦力活動”，這種活動實施的效果和精神狀態有著直接的關系。研究表明，人腦保持精神集中的持續時間在1小時左右，所以我們經常發現過長的技術評審會議會在會議的后半程中有效性大大地降低。我們建議會議時長不超過1個小時，必要的話將其分解成多個小型的會議來進行。最后，會議會對被評審的技術文檔產生大量的修改建議，這些建議必須被有效地記錄，以便于后

19、續的跟蹤活動來確保會議所體現的效果。（四）非正式溝通活動除了正式的溝通活動外，項目中間還存在著大量的非正式溝通活動。這些非正式溝通活動并不局限于某種傳播形式，它既可以通過口頭形式，也可以通過書面形式，但有著共同的特點：沒有事先的計劃，經常屬于突發性的需求，且大多是一方產生的需求。雙方在溝通前并沒有就溝通的范圍、內容和所使用的“共同語言”達成一致，經常會產生理解上的“偏差”，所以經常不是很有效率。傳播的內容可能非常廣泛，也不具有正式溝通中所體現的“約定”和“承諾”，所以其產生的作用不可預測。非正式溝通往往伴隨著人際關系的目的，所以經常用于和人力資源管理相關的活動，如激勵、領導者關心下屬的活動等。

20、根據這些非正式溝通活動所產生的結果，可以把它分為有利的和不利的兩類。有利的非正式溝通可以非常有效地補充正式的溝通活動，同時它還有以下一些作用：第一，它是項目內部進行協作所必需的輔助性活動，它非常有助于提高項目中各個活動之間的協作效率，減少不必要的內耗。第二，它有助于隱性知識的傳播。隱性知識具有難于表達、不易傳遞等特征，但它又是很多以智力活動為主的項目最寶貴的財富。在正式的溝通渠道中，由于各種形式上的限制，約束了隱性知識可以表達的方式。但非正式溝通則不受這種限制，它通過相對寬松、密切而頻繁的交流，使隱性知識在團隊中進行傳播，從而發揮巨大的作用。第三，領導者在進行“關心人”的活動中，大多借助于非正

21、式的溝通活動。非正式的溝通形式會讓管理者和被管理者之間的距離拉近，有利于雙方進行平等而開放的溝通。非正式溝通沒有正式溝通所產生的嚴肅氣氛，非常利于被管理者感受來自管理者的期望和鼓勵從而產生被關懷和激勵的作用。第四，有利于激發頭腦風暴，產生創造性結果。創造性經常產生于輕松而沒有壓力的環境下。嚴謹而刻板的正式溝通追求的是準確和效率。非正式溝通則沒有過多的限制條件，非常有利于打破常規而產生出“創造性的結果”。非正式溝通雖然存在有利的一面，但同時它也可能會對項目產生不利的影響。例如小道消息就是借助于非正式渠道傳播的，這就是不利的非正式溝通。不準確的、不期望的、對項目沒有好處的小道消息會在非正規渠道中被

22、廣泛傳播，而且它經常會被夸大，甚至會對正規渠道產生沖擊，造成組織內部的不穩定。戴維斯曾在一家公司對67名管理人員采取順藤摸瓜的方法，對小道消息的傳播進行了研究，發現有4種非正式的傳播方式。不利的非正式溝通之所以存在，大都是由于某些被期望得到的信息無法通過正規渠道獲得，從而引發了猜疑并推動其在非正規渠道內廣泛傳播。顯然，要想消除不利的小道消息，最好的方式就是加強正規渠道的信息發布，使得組織的運行和決策透明化。（五）績效報告項目的實際實施狀態需要被定期地收集和分析，以幫助項目干系人了解項目的狀況，這就是項目的績效報告活動。這里“績效報告”的“報告”一詞是動詞，其活動的結果是產生反映項目狀態的“報告

23、”，這里的“報告”是名詞，應注意區分。它幫助干系人了解以下信息：截止到產生報告的那個階段點上，項目工作和目標的完成程度。從上一次匯報到本次匯報之間的這個階段，項目的工作和目標都產生了哪些進展。根據當前完成的狀況和項目進展來預測項目未來的目標完成情況，它或者可以實現既定目標，或者需要進行目標變更。由此我們知道，完成項目績效報告的活動和結果包括三個方面狀態報告、進展報告和未來的預測及可能的變更請求。1、狀態報告狀態報告可以被理解為項目在某一點上的“快照”。既然項目的最終目的是實現目標，那么項目狀態報告就應該包含目標被實現的當前狀況。顯然它應該包括：范圍目標完成狀況。這可以通過跟蹤工作分解結構獲取相

24、關信息。我們可以簡單地判斷有多少個工作包被完成，還有多少仍然沒有完成。質量目標完成狀況。這可以從質量控制活動中獲取結果，也可以從質量保證活動的工作結果來間接反映和推測項目的質量目標。進度目標完成狀況和成本目標完成狀況。進度和成本狀態信息是反映項目實施“效率”的評價因素，它和另外兩個反映項目“效果”的范圍和質量目標有著關聯關系。單獨評價進度和成本狀態信息沒有意義，往往需要綜合考慮上述4個要素才能夠獲得項目的真實狀態信息。掙值分析技術經常用于表達項目績效，但在第5章所介紹的掙值分析技術綜合考慮了項目的范圍、進度和成本這三個目標，而沒有考慮質量目標。既然是反映項目績效的指標，不應該缺少一個要素，否則

25、結果就不完整。再回憶前述的項目范圍概念，質量管理活動對項目的影響體現在項目的工作范圍上，也就是說增加了預防、檢驗和返工三種類型的質量活動。從另一個角度來說，如果質量管理活動安排是到位的，那么項目的質量目標在這些質量管理活動的貫徹下就會得到保障，當然這一假設要求該項目的質量管理活動是充足的，否則掙值分析所得到的結果就會有很大偏差。這意味著，已完成的工作范圍可能存在質量隱患，從而引起后續的返工活動，前面得到的績效指標就可能失真。2、進展報告進展報告主要是反映項目在兩個階段點之間的變化。這種變化的內容包括：增加的項目范圍目標完成狀況及花費的成本。對進展報告來說，最主要的是提供“生產率”信息，即反映投

26、入資源產生效益的效率狀況，從而幫助項目決策人對項目的未來作出預測。3、預測及變更根據項目的狀態和之前一段時間的進展，項目組需要判斷當前項目持續下去是否可以保證項目目標的完成。如果不能完成，就需要采取對策，要么改進執行措施，要么變更項目計劃。如果是后者，則需要進入項目的整體變更過程。識別干系人干系人是指那些對項目目標、活動或結果有影響的個人、群體和組織。這種影響可以是直接的，也可以是間接的。例如，項目直接參與各方就是最直接的利益相關者。但是也有很多受到間接影響的相關者。例如，一個建筑施工項目周圍的居民。這種影響施加的方式可以是主動性的，也可以是被動性的。但只要有影響，就可能產生反作用力，也會因此

27、傳遞到項目本身上來，影響項目的決策。例如，一個經常加班的項目團隊，其家屬成員就屬于間接被動影響的干系人。而這種影響如果過度，就可能造成團隊成員由于家屬要求而離開項目工作的負面作用。識別干系人活動的難點不在于關注直接的、有主動性影響的干系人角色，因為他們很難被忽視。重點在于那些間接的、可能受到被動影響的干系人，因為他們很容易被忽視。但屬于這一范疇的干系人范圍有可能很難清晰界定，一個建議的基本原則是：識別那些由于受到項目目標、過程或者結果影響，而因此會對項目有效實施反作用影響的個人、群體或者組織。通俗來說就是，如果項目影響了他，他可以有效地反作用于項目，那你需要一開始就把他劃歸到項目干系人范圍內實

28、施管理。識別干系人過程可以借用一些結構化方法來進行干系人分析，也可以組織有經驗的專家來做判斷。可以遵循以下步驟：步驟一：識別全部潛在項目干系人及其相關信息，如他們所在的組織、角色、利益、需求、專業知識、影響力等。一般來說，干系人，識別可以是一個迭代的過程。先從容易界定的關鍵干系人開始，如項目發起人、項目經理和客戶，通過對已識別的干系人進行訪談，基于此來識別其他干系人，不斷擴充干系人名單，直至列出全部潛在干系人。步驟二：以全部潛在干系人名單為基礎，分析每個干系人可能的影響或支持，按照某種模型進行相似性分類，以便制定相應的管理策略。步驟三：評估關鍵干系人對不同情況，可能會出現的反應或者應對，并以此

29、策劃如何對他們施加影響來獲得他們的支持，或是減輕他們的潛在負面影響。這類分類模型大多采用二維矩陣模型，分別基于2個不同因素的維度進行分類。可以考慮以下幾種情況：權力一利益：根據干系人的職權或權力大小，以及對項目結果的關注程度高低進行分類。權力一影響：根據干系人的職權或權力大小，以及對主動參與影響項目的程度高低進行分類。影響一作用：根據干系人主動參與影響項目的程度高低，以及改變項目計劃或執行能力的強弱進行分類。在項目進行當中，干系人列表可能會根據項目實際執行的情況而發生變更。例如，某些干系人的重要性可能并不如初期預期的那樣高，從而可以降低其應對的優先級。而隨著項目的逐步深入，某些干系人則會被新識

30、別出來，而相應的應對策略也需要及時進行調整。控制干系人參與控制干系人參與是全面監督項目干系人之間的關系，根據實際情況調整管理策略和實施計劃，持續不斷地提升干系人參與的效率和效果。這一活動和管理干系人參與聯系緊密。對于持支持立場的干系人，需要維持并不斷提升這種關系。但對于持負面立場的干系人，不斷改進干系人參與的方式和方法，將其轉化為正向或者降低其負面作用都是非常有益的。規劃質量管理（一）質量活動和質量成本質量活動包括事前預防，通過一系列的預防措施，盡可能一次性把工作做對，減少錯誤的產生。事后檢查，利用質量控制活動對完成的工作成果進行檢查。這部分工作也被稱作質量控制或評價。出錯后的補救活動。這3種

31、類型的活動構成了質量活動的主要內容，它們的執行都是需要成本的。其中，預防活動稱為P成本，檢查活動稱為A成本，補救活動稱為F成本。3種成本構成了質量成本的PAF成本模型。（二）質量經濟性質量的不一致性成本發生在偏差被檢查出來之后，它可能是被客戶或者是內部的質量控制活動所發現，但只要發生這種情況，這部分成本就必然會被花費。這部分成本是被動產生的，很難事先估計。質量的一致性成本發生在偏差被發現之前，也就是說，還不知道是否會“做錯事”，但必須假設可能會出錯，從而預先作出一系列的預防和檢查活動。這部分活動是一種主動性的保障措施，是可以事先計劃的。事實上，一致性成本和不一致性成本之間是存在著關聯的，一致性

32、成本是主動因素，而不一致性成本是被動因素。如果一個項目在一致性成本上投入比例較大，那么其質量也會較高，不一致性成本會相應較低；在一致性成本上投入較低，其質量會較差，從而不一致性成本就會相應升高。項目的質量成本是兩者之和。顯示了一個最佳平衡的原則，控制一致性成本在一個適當的比例可以取得最佳的效益和成本之間的平衡。但在現實操作中，這一點并不好把握。但我們卻注意到這樣一種情況：過高的質量會帶來高成本，因為有高昂的一致性成本；但過低的質量并不意味著低成本，因為其后期有高昂的不一致性成本。兩者的差別僅僅在于高質量是先期高投入產生的，而低質量則是先期低投入產生的，但后期會帶來不得已的高返工成本。所以在沒有

33、把握產生最恰當的一致性控制成本時，偏向過高的好處總是大于偏向不足。在一個成熟的產業中，工藝和技術都比較穩定，其一致性質量成本占總成本的比例是一定的，這往往可以作為一種對質量活動評估的重要參考數據。（三）制訂項目質量計劃正如在前述質量管理的基本原理中所介紹的那樣，項目的質量計劃就是確定項目所要實現的質量標準，以及通過什么樣的過程去達到這些標準。這份在項目初始階段生成的“項目質量計劃”，其內容應包括：項目和產品需要達到的質量目標。實施項目質量管理的各項資源分配、人員的職責和權限。為了達到質量目標，項目所應遵循的過程和規范。在相應的階段對產品所實施的質量控制活動。確保過程和規范被遵循的質量審計活動。

34、在項目的進程中所實施的質量改進活動和機制。達到質量目標的度量方法。為達到質量目標必須采取的其他措施。編制質量計劃的方法通常有質量費效比法、質量標桿法、質量流程圖法、質量實驗設計法等。質量費效比法，就是利用前述的質量經濟性原則，分析質量的投入成本和所獲取收益之比，選擇那些對項目最有價值的質量活動。能夠采用質量費效比法來制訂質量計劃的項目，必須具備大量的歷史數據可供參考，且這些數據所反映的活動過程是高度可重復的。這樣才能幫助本項目去識別最有效的質量活動。質量標桿法，是尋求本行業中的最佳實踐。在很多類型的項目中，由于產業本身的成熟度問題，還無法得到準確的量化數據來反映質量成本和效益之間的關系。而同時

35、，精確地獲取和分析數據也會產生較高的代價。這個時候，通過在組織中或者行業中尋求橫向對比，直接吸取和繼承別人的優勢，就可以比較容易地實現目的。質量標桿法依賴于在行業內部建立基準比較的機制，也就是說必須可以獲取行業內的最佳實踐。但這一活動一般依賴于獨立的咨詢組織，可以在整個行業內部建立標桿基準進行比較。質量流程圖法，是指按照順序分別描述工作過程各個階段的圖表。在這些過程中特別標注出質量形成和產生的工作環節，包括質量產生活動、質量控制活動、壞質量修復活動等。質量實驗設計法，是指在一些大型項目中，為了確定哪些因素會對質量產生影響，在確定質量計劃之前進行某些實驗活動，來識別和確認那些對質量產生影響的因素

36、，以便于更好地建立質量計劃。（四）項目的質量目標項目的質量目標包括對交付產品的質量要求和實施過程的質量要求兩個方面。產品的質量要求是指那些衡量產品的質量屬性，這一般和產品的工程技術領域高度相關，但是也可以從一般性的原則出發來考慮。實施質量保證（一）項目中的質量管理活動從質量保證的概念中我們發現，人們對質量管理的認識已經從，“關注產品本身”提升到“關注產品被制造的過程”上來。也就是說，好的過程確保了好的產品，這一點也重復驗證了前述的“過程起到了經驗傳承的作用”。對過程的保障就是對產品的保障，其根源也在于“過程就是制造好產品的經驗”。在項目中，質量保證活動都是圍繞著項目執行過程展開的，但包括了兩個

37、方面的內容：確保約定的過程被遵循，也就是質量審計活動。其活動內容是檢查項目實施活動是否遵循了約定的過程。如果發現偏差，需要及時糾正。在實施過程中，根據所出現的問題尋找過程改進的機會，改進質量。上述兩部分內容相輔相成，其本質還是不斷去完善過程來產生“好產品”。但項目本身的實踐經驗傳播和繼承并不局限于項目內部，而是和組織級的活動有關。這既包括在制定質量計劃的時候參照組織過去的經驗，也包括把自身的實踐經驗貢獻給組織。（二）質量審計質量審計的目的是確保項目遵循所約定的實施過程、規范和標準。這一方面是為了確保現代化大規模生產活動的有序進行，另一方面也意味著被認可的經驗得以傳承。對組織來說，有序的生產活動

38、顯然更有效率，但獲得這種結果的前提是個體遵循約定的制度和過程。質量審計活動就是對生產活動進行檢查，以確保制度被遵循。般來說，這種檢查集中在過程符合度上。質量審計大多是由獨立的質量保證人員來實施的，可以是內部人員，也可以是外部人員，但必須遵循獨立的原則。審計中所有發現的不符合項目都會被記錄下來，項目經理應該在后續工作中盡快糾正這些不符合項目。質量審計是建立質量保證體系的必要組成部分，因為只有確保流程被實施，其項目活動的行為才具有一定的可預測性。大多數企業在初次建立質量保證體系的時候會遇到來自一線的阻力。在沒有開展質量保證活動之前，大多數工程技術人員都會有一個相對自由的做事習慣，并且都認為自身的做

39、法是最有效率的。但現在卻被要求去遵循一個預先約定的流程，同時還被定期地監督和檢查，這顯然會遭到他們本能的抵觸。質量保證活動的推行需要的是一個概念、意識和習慣的轉化。在這個過程中，質量保證人員和一線的項目實施人員經常會產生矛盾和沖突。這也是大多數企業在建立質量保證體系過程中遇到的難題之一。事實上，大多數阻力都是來自這樣一個問題：“我們所遵循的流程是否就是最佳實踐經驗？”這個疑問經常困擾著流程的遵循者和流程實施的監督者，特別是在企業建立流程體系的初期，其流程制度并不一定完全是自身經驗的總結，而很可能來自其他企業或者收集來的資料。在這種情況下，流程的優勢被大打折扣，而引來的副作用卻被放大。大多數企業

40、在建立質量保證體系的初期經常把質量保證人員定位為“警察”，用以監督企業流程執行的符合情況。從功能上來說，這種比喻并沒有錯，但卻讓一線的實施人員和質量保證人員形成了一種對立關系，并沒有對工作產生積極的作用。質量保證人員無論是在項目初期幫助項目組確定項目應該遵循的流程，還是在執行中通過監督發現流程執行中的問題，其都是為了更好地實現項目目標，所以我們可以把質量保證人員看做項目的顧問和咨詢人員，兩者之間不是對立的關系，而是合作伙伴。監督并發現問題不是為了懲罰，而是為了尋找更好的機會，這樣流程反而會被執行得更好。（三）質量改進檢查項目實施是否遵循流程的審計活動，不是為了“揭短”，而是為了尋找改進的機會。

41、但機會從何而來呢？缺陷的預防是通過預定義的過程來實現的，即使如此，通過質量控制活動仍然可以發現很多產品缺陷，這些缺陷的產生可能是由于以下兩類原因：預定義的過程是可以預防的，但是操作者沒有遵守。預定義的過程并沒有考慮到該類“缺陷”，也就是并沒有對它進行預防。對于前者，我們需要做的是對操作者進行更好的培訓，或者對過程的遵循加強監督。但后一種原因則說明了所制定的過程存在改進的機會。所有人都不喜歡犯錯，但不犯錯誤的前提是掌握了“正確的方法”，從而避免犯錯誤。有經驗的人成功率高，是因為他們已經固化了正確的行為習慣。但這一優勢僅屬于他們自身。對于一個組織來說，它需要的是一個屬于組織一級的能力。具體來說就是

42、：組織通過定義的執行過程使得所有人都可以達到有經驗的人的執行結果和能力。這里并沒有簡單地把出現的缺陷當做一個負面影響來處理，而是把它看作一個可以被改進的機會。出現問題并不可怕，可怕的是重復出現以前出現過的問題。對出現的缺陷除了進行返工外，還需要判斷缺陷的來源。如果是實施的問題，則需要改進實施。例如，加強培訓，提高人員質量意識，引起上級管理層重視等。如果是過程本身的問題，則進入過程改進的環節當中。（四）尋找關鍵性的少數質量工具：帕累托分析人們通常有這樣的直覺：對一件事而言，所有的原因大致一樣重要；對于一個商家而言，所有的顧客都一樣重要，都需要關注；對于一個企業而言，某一范圍內的所有員工大致有同等

43、的價值；所有的生意、每一種產品、每一分利潤對企業而言都一樣好推而廣之，所有的機會都有近似價值，我們應平等以待。可是，意大利人帕累托給了我們一個反直覺的失衡的世界。他得出這樣的結論：20%的人口享有80%的財富，某一族群占總人口的百分比與該族群所享有總收入或財富之間有一項一致的數學關系，而且這種不平衡模式在不同時期、不同國度會重復出現。因此，80/20成了這種不平衡關系的簡稱，后人稱為80/20定律或帕累托定律。80/20定律的重點不在于百分比是否精確（實際上精確的80/20關系出現的概率很小），而在于告訴我們：以一個關鍵的小的誘因、投入和努力，通常可以產生大的結果、產出或酬勞，這是一個可預測的

44、事實。在經濟生活和人們的日常生活中到處都有80/20現象：20%的產品和20%的顧客，承擔了企業約80%的營業額；20%的產品和20%的顧客，通常帶來企業80%的獲利；20%的朋友，占據了你對外交往80%的時間；80%的人、80%的時間，使用的是電腦或電器20%的功能；而在產品發現的缺陷中，80%的問題來源于20%的起因帕累托所發現的80/20原則強調了這樣一個原則：“關鍵性的少數，其重要性大于次要的多數。”把有限的資源投入到那些關鍵而重要的事情上，其回報投入比要高得多。在質量改進環節中，需要利用80/20原則首先關注那些產生了80%問題的20%因素。其做法是，統計分類事件發生的頻率分布，并且

45、按照發生次數由高到低排列，這樣可以看出哪些情況比較重要，這樣的圖被稱作“帕累托圖”。Y軸左邊表示某種因素發生的頻數（次數），Y軸右邊表示某種因素發生的累計頻率。X軸表示影響項目質量的各個因素或項目，曲線表示各種影響因數的累計百分數。具體步驟如下：（1）確定要統計的因素的分類依據。（2）收集一定時間內影響項目質量的各因素的數據，統計各因素的頻數，并計算其頻率和累計頻率。（3）根據影響質量的各個因素發生的頻率，從左向右依次排列在X軸上，各種影響因素在X軸上的寬度一致，以直方柱的高度表示各因素出現的頻數。（4）將計算的各因素的累計頻率逐一標注在相應的坐標點上，并將各點連成累計頻率曲線。（5）一般將累

46、計百分數分為三類：累計百分數在080%為A類，此區間內的因素為主要影響因素；累計百分數在80%90%的為B類，此區間內的影響因素為次要因素；累計百分數在90%100%的為C類，此區間的因素為一般因素，不作為解決的重點。所以，帕累托分析又被稱為“ABC分類法”。80/20原則其實并不僅僅就是個質量工具，它也是一種工作和生活中的指導性原則，和其他一些管理理論相互呼應。例如：在資源有限的情況下，對目標排列優先級，這就要求識別出對項目最有價值的那些目標并優先保障。約束理論中，強調識別瓶頸，并且投入資源首先全力消除它，也反映了尋找最關鍵要素的指導思想。在系統模式中，尋求解決根本的杠桿解也是要求去除表面的

47、解，尋找關鍵的思路。（五）尋找問題的根源一質量工具：魚骨圖通過帕累托分析可以得到那些最需要首先解決的80%問題，下一步就是尋找這些問題產生的根源。我們可以借助一個工具魚骨圖，也稱因果分析圖，又因為其發明人為石川馨而被稱為“石川圖”。魚骨圖的目的是將原因和結果聯系起來，并且對觀點進行有效分類。一個經常采用的分析過程是從“人、機、料、法、環”五個因素作為起點開始進行“頭腦風暴式”的原因查找：“人”，是指過程實施的人員。“機”，是指操作過程所需要的工具或者機器設備。“料”，是指原材料，也就是項目的輸入。“法”，是指操作方法或者操作過程。“環”，是指實施活動所處的環境，包括工作環境，也可以指管理、市場

48、等外部因素。這5個方面僅僅是幫助尋找問題根源的5個出發點，其目的是給出一個指引。魚骨圖強調的是發散性思維。也就是說，先不管這是否就是主要因素，只要是對問題的產生有影響，都可以在第一階段中進行羅列，羅列的同時進行分類。從5大類開始，利用類似魚骨的形式，“大刺”上生“小刺”，逐步細分。但總體來說，魚骨圖是通過發散來匯聚所有可能導致問題出現的原因，強調的是“廣”而“全”。實際操作上，魚骨圖往往僅是尋找問題根源的第一步，這種廣撒網的方式無法給出有針對性的解決辦法，因為資源總是有限的。所以在羅列完所有的可能性之后，需要給出每一類因素對問題產生所占的權重。也就是說，還需要判斷哪一類因素是最先要解決的，然后

49、針對這類因素進行深入挖掘，即先“廣”后“深”。（六）追根溯源質量工具：五個為什么有一項統計，對一個問題連續追問五個為什么，就可以得到該問題產生的根源。相對其他質量工具來說，這并不是一個正規化的方法，而更像是一種處事態度，但在實踐中卻非常有效。操作時，連續追問五個為什么看起來簡單，但有一個技巧需要掌握。例如，雖然大多數人知道看書是好事，但未必做得到。我們就此作以下提問：問：為什么不看書？（第1個Why）答：沒有時間。問：為什么沒有時間？（追問，第2個Why）答：工作忙。問：為什么工作忙？（追問，第3個Why）答：因為老板分配的工作多（這個回答阻止了繼續追問的可能性，因為問題根源被轉移了）上面的示

50、例具有普遍性意義。連續的“為什么”追問會在最后那個回答后終結，因為回答者把根源轉移到他人身上。也就是說，為什么會出現這個現象，是因為“別人”造成的，“我”無能為力。發問者在遇到這種情況時要特別注意，這說明：已經接近問題根源，因為回答者開始試圖轉移視線。可能問題真的需要從其他環節上尋找，可以照此繼續追問他如果是上面第一種情況，我們說問題的根源基本上很接近了，但這個時候需要某種技巧處理這種轉移視線的回答。例如問：你的工作效率還有提高的可能性嗎？（把問題重新轉移回來）答：可以。問：那為什么不想辦法提高工作效率呢？（繼續追問）答：自己以前沒有意識到，只從外部找原因。（找到問題根源）在追問“為什么”的過

51、程中，往往顯示出這樣一種傾向：人們常常把責任推脫到外部因素上。道理上這沒有什么不對，特別是很多情形下，這也是一種客觀現實。一件事情要想成功，其成功的依賴條件包括你所能控制的內部因素，也必然包含你所不能掌控的外部因素。這說明，就算你百分之百努力并做到位，也仍然存在使事情不成功的外部因素，“謀事在人，成事在天”。此時你的處事態度有兩種：一種是只關注外部那些不可控的因素，但這只會為事情不成功尋找理由，為自身不努力尋找借口。久而久之，不可控因素的范圍會擴大，可控因素的范圍會縮小，事情成功的可能性也就越來越小了。另一種是忽視那些不能掌控的外部因素，僅僅關注自己所能影響的，這樣就會繼續努力。雖然事情的成功

52、仍然存在不可控的外部因素，但由于你的爭取，實際上影響事情成功的可控因素范圍在擴大。由此可以看到兩種處事態度的差異：前者稱為消極的，因為其總在關注事情不利的一面；后者稱為積極的，因為其即使存在不利因素，但仍然不放棄努力。雖然不能保證在某一件事情上后者一定會做成，但至少成功的概率總是比前者要高得多。雖然努力不一定成功，但不努力肯定不會成功。道理很簡單，但體現在日常行為上面，上述的5個為什么追問往往受阻于人們的消極態度。（七）過程改進尋找到產生問題的根源，通過制定或者改進流程來消除，這一過程被稱為PDCA循環，由戴明博士最早提出。P、D、C、A四個字母所代表的意義如下：P計劃，包括方針和目標的確定以

53、及活動計劃的制訂。D執行，執行就是具體運作，實現計劃中的內容。C檢查，就是要總結執行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。A行動（或處理），對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定，并予以標準化或制定作業指導書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓也要總結，以免重現。對于沒有解決的問題，應提到下一個PDCA循環中去解決。PDCA循環有以下四個明顯特點：周而復始：PDCA循環的四個過程不是運行一次就完結，而是周而復始地進行。一個循環結束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現了新的問題，再進行下一個PDCA循環，以此類推。大環帶小環：類似行星系，一個公司或組織的

54、整體運行的體系與其內部各子體系的關系，是大環帶小環的有機邏輯組合體。階梯式上升：PDCA循環不是停留在一個水平上的循環，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。統計的工具：PDCA循環應用了科學的統計觀念和處理方法作為推動工作、發現問題和解決問題的有效工具。典型的模式被稱為“四個階段”、“八個步驟”。四個階段就是P、D、C、A，而八個步驟是：分析現狀，發現問題。分析質量問題的各種影響因素。分析影響質量問題的主要原因。針對主要原因采取措施。執行，按措施計劃的要求去做。檢查，把執行結果與要求達到的目標進行對比。標準化，把成功的經驗總結出來，制定相應的標準。把沒有解決或新出現的問題轉入下一個PDC

55、A循環中解決。顯然，PDCA循環強調改進是一種試探性的行為，結果被確認達到了目標，才會被引入流程中來固化。事實上，一次流程改進活動融合了前面所講的幾個活動，包括識別改進機會、確定改進范圍、定位問題根源、制定改進方案并實施等。最初的過程管理思想可以追溯到泰勒的科學管理，其目的是推廣最有效率的工作方式。以后這一思想在工業界被發揚光大。早期強調的是：貫徹和執行已被證明是最有效率的標準化過程。但隨著發展過程管理的重心逐漸從執行上轉移到了確定最優過程本身上來。既然過程是過去最佳實踐經驗的集合，那也就意味著隨著經驗的累積，過程本身也會不斷改進。強調遵循過程是一方面，更重要的是所遵循的過程確實是最佳經驗。所

56、以建立過程不斷被優化和改進的機制就成了過程管理的核心。但經驗的繼承和傳播不僅僅是項目一級的活動內容，必須上升到組織級層面才有更有效率和意義。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx（集團）有限公司2、法定代表人：史xx3、注冊資本：820萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2016-5-27、營業期限：2016-5-2至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司將依法合規作為新形勢下實現高質量發展的基本保障，堅持合規是底線、合規高于經濟利益的理念，確立了合規管理的戰略定位，進一步明確了全面合規管理責任。公司不斷強

57、化重大決策、重大事項的合規論證審查，加強合規風險防控，確保依法管理、合規經營。嚴格貫徹落實國家法律法規和政府監管要求，重點領域合規管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協同聯動的大合規管理格局逐步建立，廣大員工合規意識普遍增強，合規文化氛圍更加濃厚。本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優質的服務。公司堅持“責任+愛心”的服務理念，將誠信經營、誠信服務作為企業立世之本，在服務社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場。“滿足社會和業主的需要，是我們不懈的追求”的企業觀念，面對經濟發展步入快車道的良好機遇，正以高昂的熱情投身于建設宏偉大業。（三）公司主要財務數

58、據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額14805.5911844.4711104.19負債總額8700.526960.426525.39股東權益合計6105.074884.064578.80公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入50706.4440565.1538029.83營業利潤9351.697481.357013.77利潤總額8622.106897.686466.58凈利潤6466.585043.934655.94歸屬于母公司所有者的凈利潤6466.585043.934655.94項目概況（一）項目基本情況

59、1、承辦單位名稱：xxx（集團）有限公司2、項目性質：擴建3、項目建設地點：xx（以最終選址方案為準）4、項目聯系人：史xx（二）項目選址項目選址位于xx（以最終選址方案為準）。（三）項目總投資及資金構成項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資33913.86萬元，其中：建設投資27276.46萬元，占項目總投資的80.43%；建設期利息742.77萬元，占項目總投資的2.19%；流動資金5894.63萬元，占項目總投資的17.38%。（四）項目資本金籌措方案項目總投資33913.86萬元，根據資金籌措方案，xxx（集團）有限公司計劃自籌資金（資本金）1875

60、5.11萬元。（五）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額15158.75萬元。（六）項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收入（SP）：70600.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：57028.28萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：9913.25萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：22.05%。5、全部投資回收期（Pt）：5.83年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：30031.30萬元（產值）。投資計劃（一）投資估算的依據本期項目其投資估算范圍包括：建設投資、建設期利息和流動資金，估算的主要依據包括：1、建設項目經濟評價方法與參數