1、Word文檔 為什么你裁撤經銷商時會打得頭破血流？ 畢業那年，好不簡單進到一家臺資企業。雖然遇到了一個不好侍候的上級，但往日不同今日，工作可不好找，自然非常地珍惜。這位上級是公司的副總，平日總板著一副臉，罵起人來著實厲害。大家都很怕他，每天工作都是戰戰兢兢，如履薄冰。 記得那時，他會由于一個標點符號去提示你，會由于一個文檔的版式不夠美觀而惡語傷人，更不用說你犯了大錯誤。事情做得越多，往往被罵得也越多。 巧合的是公司還有一位副總，剛好相反，平常都是樂呵呵的，很少看到他會罵一個人。所以，大家比較喜愛這位副總一些，評價自然也好一些。 如今N多年過去了，那位脾氣好的副總在腦海中越來越沒有印象了，而那位

2、脾氣糟透的副總卻至今歷歷在目。別誤會是由于脾氣急躁而印象深刻，全是由于許多好習慣的養成要感謝他，例如做事的細心，思索的嚴謹，都是那時養成的，還包括一些根本不會去學的技能，也都是那時候學會的。想起當年在私底下罵他的情景，如今看來是多么地稚嫩。 他們脾氣都不好 多年從事企業的討論，我們發覺一個非常好玩的現象，就是那些發脾氣很兇的領導不僅會給組織帶來良好的業績，而且往往會培育出優秀的人才。 杰克韋爾奇曾被財寶雜志評比為“美國十大最強硬的老板”之首。有人稱他使用提問題的方式“批判”“貶損”“取笑”“嘲弄”他的下屬。但GE卻被稱之為“人才機器”，有人估量在世界500強企業里，大約有170多位CEO是從G

3、E中出來的，這與韋爾奇的培育是分不開的。 據稱微軟的比爾蓋茨和鮑爾默對著完不成任務的員工罵粗話、對著不能快速領悟他們意圖的員工諷刺挖苦是常有的事；戴爾電腦的邁克戴爾更是IT業的聞名“惡人”。 理查德尼克松對待下屬更是粗暴無禮。他常常會用諸如“品性不端的私生子”“軟弱”“傻瓜”“啞巴”等詞語謾罵自己的下屬。但他卻為美國政府培育了眾多的領導人才，這當中包括將來的總統（布什）；五位政府國務卿（亨利基辛格、亞歷山大黑格、喬治舒爾茨等）；五位國防部長（詹姆斯施萊辛格、唐納德拉姆斯菲爾德等）；一位參謀長聯席會議主席（科林鮑威爾）等。 資料顯示，我們的開國領袖毛主席的脾氣也不好，事情沒做好也會罵人的。 而不

4、發脾氣的領導生怕得罪他人，一味地討好他人，在與他人發生沖突時，在下屬消失了錯誤時，習慣于忍讓和遷就，這反而縱容了他人的無理要求和下屬的錯誤行為。 而且他們在沖突面前，不僅不情愿為自己“出頭”，也不情愿為下屬“出頭”；在挑戰面前，不僅自己難以把握機會，也很難以為下屬制造機會。這樣的領導是很難取得突出業績的，也很難得到他人和下屬的敬重，更難以培育出優秀的人才，這實際上是缺乏責任感和道德感的表現。這就是孔子說的“鄉愿，德之賊也！”。 越是對你有要求的，說你這不好那不好的，越啰嗦的領導，你有這樣的領導肯定要好好珍惜，他才是能真正關心你成長的好領導！強大公司都不會給下屬平安感，而是用最殘忍方式激發每個人

5、變得強大。 批判是補品 記得有這么一句話：企業不應當承諾員工終身就業，卻要提升員工終身就業的力量，假如不給優秀的員工加薪水是一種罪過，那么不淘汰落后的員工就是一種罪惡。 總想方法給下屬平安感的公司都會毀滅的，由于再強大的人，在溫存的環境中都會失去狼性！總想方設法逼出員工力量，開發員工潛力的公司都會升騰不息，由于在這種環境下，要么變成狼，要么被狼吃掉！最不給員工平安感的公司，其實給了真正的平安感，由于逼出了他們的強大，逼出了他們的成長，也因此他們有了將來！讓員工不斷的成長，就是領導對下屬最宏大的愛！ 說到這，想起了韓國三星崛起的事，當年李健熙的新經營運動就是廢除了從日本學來的年功序列制和終生就業

6、制，一次性裁員30%，然后引入末位淘汰制。 假如真的愛你的下屬，就考核他，要求他，高要求，高目標，高標準，逼迫他成長！假如你礙于情面，低目標，低要求，低標準養了一群小綿羊、老油條，小白兔。這是領導對下屬前途最大的不負責任！ 由于這只會助長他們的貪欲、無知和懶散。 當然，我并不是說亂發脾氣或愛發脾氣的領導就是好領導，精確說應當會發脾氣，就是知道什么時候應當發脾氣，什么時候不應當發脾氣，以及為什么要發脾氣，在什么時候什么場合發脾氣，發脾氣發到什么程度，發完脾氣以后如何處理等。 所以，遇到一個常發脾氣的領導應當感到慶幸，有句話說得好：批判是補品，越批判你的人越看重你，而不發脾氣的領導往往比較自私，無

7、所謂你的成長。 試問：作為老板的你，算是一個脾氣好的還是脾氣壞的呢？作為員工的你，你遇到的是“好老板”還是“壞老板”？ 中國的經銷商是個什么樣的群體？ 說是藏污納垢有點過，但說是龍蛇混雜卻是恰如其分。不按法規做事，不按套路出牌的人，耍橫斗狠也是常事。我有同事十多年前因經銷商裁撤問題被打得頭破血流、橈骨粉碎性斷裂，直到今日還有三顆鋼釘取不出來；也有同事由于進貨糾紛被經銷商打得滿地找牙、滿頭是包，時至今日也不敢再去某地。 廠商沖突最高級形式是裁撤。一旦要撕下臉來各自算賬，那個曾經每天喊你喝酒吃飯、泡吧K歌的經銷商，就不會再溫情脈脈。 如何避開制造冤假錯案？ 我曾經管理過上萬個經銷商，面對每個月5%

8、左右的客戶裁撤率，自己的手也批得顫抖，這可是幾百戶經銷商就此與企業分道揚鑣啊！坐在總部，你根本沒有方法確認這個客戶是該撤，還是不該撤？這個流程是該批，還是不該批？ 后來為了自己勸慰自己，增加了一張客戶裁撤報表，讓區域人員提報撤銷申請時一并提交，后來發覺，這種報表似乎也沒什么用，銷售人員為了裁掉一個經銷商，你有十萬個為什么，他有十萬零一個理由給你。 這個問題假如是死結，中國的經銷商群體也不行能進展到今日的規模。凡事有結就有解，在實踐中，要解決這個問題，我發覺有兩招比較好用： 一招就是拖。 當區域銷售人員撤銷申請提上來以后，別急著批，等一等，讓子彈飛一會兒。比較多的銷售人員在裁撤經銷商的問題上，自

9、己都沒有想清晰，處于一個特別簡潔的非此即彼的選擇中。 許多銷售人員其實是沒有士氣面對總部的責問和質詢的，所以提交申請以后，也是在觀望總部的態度。那些撤也行，不撤亦可的流程，時間久了，銷售人員漸漸想明白了，自己會主動撤回。 其次招就是直接打電話核查。 面對提交上來的流程，督導人員會直接和被撤經銷商電話溝通，確認經銷商的知情狀態，包括撤銷事宜、緣由和經銷商表態。有些的確是由于經銷商自己放棄，或者門店變更等自然緣由的，流程就可以快速走完，而一旦消失和銷售人員提報內容不符的狀況，我要么用第一招，要么就直接駁回了。 裁撤經銷商三大原則 1.能不撤，就不撤。 我們許多銷售人員做區域市場調整，總認為必需拿掉

10、老客戶，才能讓新客戶更好地成長。當然許多時候，也是迫于對新經銷商的承諾，要將爛尾市場打掃潔凈。 任何經銷商完不成任務，達不成銷量，銷售人員自己多少也有一份責任。在打算撤掉一個經銷商的時候，你得問問自己這樣一句話：是不是撤掉這個經銷商以后，這個市場肯定會更好？ 2.就算撤，也要漸漸撤。 在人力資源管理中有一個觀點，叫作“慢進快出”。什么意思？一個人要進入一個企業時，要花大量時間考核，不要急著引進；假如打算辭退一個人，就要用最快、最短的時間讓他離開公司。 許多人將這個理論應用到經銷商管理中，把經銷商當員工管，而唯獨忘了經銷商恰恰不是員工。經銷商有庫存積壓、有資金投入、有網絡經營，你二話不說、一刀下

11、來，手起刀落，是神仙也會有火。市場不到非此不行的境地，整改時間、庫存消化時間、配套掃尾時間，心懷善意總會多結善果。 3.漸漸撤，也要講方法。 許多銷售人員裁撤經銷商最狠的一招是什么？ 斷貨，而且是不講緣由直接斷貨。 這是直接捅人家的命門，逼著人家造反。經銷商是有蠻不講理的，但是絕大多數還是正經的生意人，你要裁人家，至少要告知人家：“趙總，我和您往日無仇，近日無冤，但是您老是不完成任務，公司對我也有壓力。現在進入市場調整期，您臨時從我們的核心客戶名單中剝離，銷售任務壓力我也不給您下了，但同時全部的市場支持也沒有了！你只要不竄貨、砸價，我們還正常給您供貨，但是一旦查證您竄貨、亂價，公司確定就會將您

12、拉入黑名單！我也只能幫您到這兒了！” 對于許多非排他性的生意，經銷商只要遵守市場秩序，并沒有到非死不行的地步。通過降級和調整支持力度，事實上就是一個讓經銷商漸漸年輕的過程，而不至于將沖突在短期內激發。 萬一碰上個喜愛惹事的主兒？ 總部人員處理這樣的人，相對簡單些。企業做的是全國市場，不靠任何一城一池。碰上這樣的無賴，可以選擇將這樣的市場放一放。他要竄貨，就向全國，尤其是他周邊地區發通告，誰敢給XX經銷商私自供貨，罪同連坐，殺無赦。 經銷商也是要吃飯的，鬧個十天半月的正常，鬧個兩三個月也還能忍受，但長期靠砸價、竄貨過日子怎么可能過得了？真要鬧個半年、一年，經銷商自己都沒勁兒了，沒有幾個經銷商熬得起。等經銷商冷靜了，市場緩和了，廠家再騰出手來做市場，也不為晚。 區域銷售人員苦痛點，由于自己就這一畝三分地，假如半年不產糧，估量自己也“掛”了。在這個時候，有兩個法子可以試試： 一個是找個更有地頭背景的經銷商接盤。其實這是以黑治黑，依舊涉及兩個問題：有沒有經銷商情愿趟這趟渾水？假如后面這個經銷