1、第一篇基礎篇一一第一章管理與管理學 夏威夷松鼠第一章管理與管理學第一節管理概述一、管理的產生及必要性(-)管理的產生.管理產生于欲望無限性和資源有限性之間矛盾的協調.管理是人類群體活動的產物人類的活動可分為兩個方面：一是人類為實現自身目的而進行的活動一一作業活動；二是使這種作業活動變得 更有效的活動一一管理活動。管理活動是產生于作業活動并為作業活動服務的一種活動。管理活動和作業活動相伴 而生，并使作業活動的水平不斷提高。(二)管理的必要性.從整個社會的開展來看，管理是社會進步與開展的物質力量；.管理是任何組織生存開展的重要條件；.管理活動具有的普遍性。二、管理的概念科學管理之父泰勒給管理下的定

2、義是：管理就是“確切地知道你要別人去干什么，并使他用最好的方法去干”。 在泰勒看來，管理就是要事先安排工作，指揮他人用最好的工作方法去工作。本書認為：管理就是組織為了更有效地實現組織目標而對各種資源進行計劃、組織、領導、控制的一系列協調 活動的過程。從這一概念中，我們可以看出管理的含義包括以下方面。.管理是對組織的管理，組織是管理的載體；.管理是一項有目的的活動，管理的目的是為了實現組織目標；.管理是由一系列活動構成的；.管理是一個追求有效的過程；.管理的實質是協調。所謂協調就是使外表上似乎相互矛盾的事物有機結合、和諧統一。管理要解決資源的有限性和組織目的不斷提 升這一對矛盾，因此，就需要進行

3、人與人之間關系的協調、人與組織間關系的協調、組織與組織間關系的協調、人 與物關系的協調、物與物關系的協調等。第一篇 基礎篇一一第三章 組織環境與組織文化第一節組織環境概述一、組織環境的概念（-）組織環境的定義：組織環境就是指影響組織生成與開展的各種力量和條件因素的集合。（二）組織環境的重要性（1）組織環境的特點制約和影響著組織活動的內容和進行。（2）組織環境的變化要求管理的內容、手段、方式、方法等隨之調整，以利用機會，趨利避害，更好地實施管 理。二、組織環境的分類（-）外部環境外部環境是指存在于組織周邊、影響組織經營行動及其開展的各種客觀因素與力量的組合。外部環境通常包括 一般環境與具體環境兩

4、方面。L 一般環境組織的一般環境：是組織的大環境，是指可能對所有組織的活動產生影響的各種因素所構成的集合，具體包括: 政治環境、經濟環境、社會環境、技術環境，故也稱宏觀環境。.具體環境具體環境也稱特殊環境，是與實現組織目標直接相關的那局部環境。它具體地與某一組織發生作用，直接而迅 速地影響著組織的活動方式等。不同組織的具體環境各不相同。對企業來說，主要包括供應商、顧客、競爭者。（二）內部環境內部環境是指組織內部的各種影響因素的總和，包括組織資源、組織文化等因素，是組織內部的一種共享價值 體系。三、組織環境的特點組織環境是由紛繁復雜的因素交織而成的，許多情況下，這些環境因素動態多變且相互影響、難

5、以預測，為此, 組織環境具有了以下特點。（一）客觀性（二）復雜性（三）關聯性（四）不確定性（五）層次性因此，依據環境中各構成要素的數量（即環境復雜性）和變動程度（即環境動態性）的不同，可以將組織的組 織環境劃分為四種形式。(1)簡單和穩定的環境。如標準掛衣架制造商、容器制造商、啤酒經銷商就處于這種不確定性很低的環境中。(2)復雜和穩定的環境。這種環境的不確定性程度隨著組織所面臨環境的增加而升高，如醫院、大學、保險公 司和汽車制造商就處于這種環境中。(3)簡單和動態的環境。因為環境中某些要素發生動亂變化，使環境的不確定性明顯升高，如唱片公司、玩具 制造商和時裝加工廠就處于這種環境中。(4)復雜和

6、動態的環境。其不確定性最高，對組織管理者的挑戰最大。如電子行業、計算機軟件公司就處于這 種最難對付的環境中。四、組織與環境的關系(-)環境對組織的影響環境對任何組織都存在著以下三方面的影響。.環境是組織賴以生存的土壤首先，一個組織是否應組建，要根據所在的環境、社會需要和可能的條件來決定。其次，組織要開展工作，就必須籌集各種生產要素一一人、財、物，而這需要從外部環境中獲得。最后，組織的產出一一產品和勞務，必須到組織的外部去進行交換，以維持和擴大生產經營活動。.外部環境影響著組織內部的各種管理工作組織環境中的外部環境對組織的各種管理活動都會產生不同程度的影響。.環境制約組織的管理過程和管理效率組織

7、管理工作質量的好壞和效益的大小與組織環境相關。(二)組織對環境的影響組織對環境的適應，主要是指組織對環境的覺察和反響。(1)適應環境，改變自己。(2)影響環境。(3)選擇新環境。第二節組織環境分析組織環境分析是指通過對組織自身所處的內外環境進行充分認識和評價，以便發現機會和威脅，確定組織自身 的優勢和劣勢，從而為戰略管理過程提供指導的一系列活動。一、一般環境分析一般環境分析主要通過政治、經濟、社會和技術4個方面的因素分析，從總體上把握宏觀環境，并評價這些因 素對組織的影響，這種分析法通常稱為PEST分析法。（一）政治因素政治因素指對組織經營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關的法律、法規等因

8、素。政治環境是一種強環 境，對組織來說一般是不可控的，同時，它對組織的影響又往往是根本性的。（二）經濟因素經濟因素又分為宏觀與微觀兩類因素。宏觀因素主要指一個國家的經濟制度、經濟結構、產業布局、資源狀況、經濟開展水平以及未來的經濟走勢等, 經濟的繁榮顯然能為組織的開展提供機會，而宏觀經濟的衰退那么可能給所有組織帶來生存的困難。經濟環境決定和影響組織戰略計劃的制定。它不僅是營利性組織重點關注的因素，同時，對于非營利性組織來 說也是至關重要的。（三）社會因素社會因素指組織所在社會中成員的民族特征、文化傳統、價值觀念、宗教信仰、教育水平以及風俗習慣等因素。（四）技術因素技術因素不僅僅包括那些引起革命

9、性變化的創造，還包括與企業生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現和 開展趨勢以及應用前景。二、具體環境分析在具體環境分析中，組織多采用邁克爾波特的行業競爭“五力模型”，即現有競爭者、潛在競爭者、替代品 生產者、買方、賣方這五種力量進行分析，它們決定著行業的競爭強度，也決定著行業的利潤水平。（一）現有競爭者之間的抗衡（二）潛在進入者的威脅（三）替代品的威脅（四）供應商的議價能力（五）購買者的議價能力三、內部環境分析內部環境是指組織內部的物質、文化環境的總和，包括組織資源、組織能力、組織文化等因素，也稱組織內部 條件。內部環境是組織活動的基礎，同樣也是制定組織戰略的出發點、依據和條件。組織內部環境

10、分析的方法多種多樣，一般來說，這些分析方法可歸納成兩大類，即縱向分析和橫向比擬分析。縱向分析，即分析組織各方面職能的歷史演化，從而發現組織在哪些方面得到了加強和開展，在哪些方面有所 削弱。根據縱向分析的結果，在歷史分析的基礎上對組織各方面的開展趨勢做出預測。橫向比擬分析，即將組織的情況與行業平均水平作橫向比擬。通過橫向比擬分析，組織可以發現相對于行業的 平均優勢和劣勢。這種分析對組織的經營來說更具有實際意義。四、組織環境綜合分析方法一 SWOT分析法（-）SWOT分析法的含義SWOT分析是在外部環境與內部環境分析的基礎上，將外部環境中的機會與威脅和內部的優勢與劣勢結合在一起 的一種分析方法。這

11、幾個字母分別代表的含義是：S：優勢；W：劣勢；0：機會；和T：威脅。（二）SWOT分析的基本步驟（1）分析組織的內部優勢與劣勢，既可以相對組織目標而言，也可以相對競爭對手而言。（2）分析組織面臨的外部機會與威脅，可能來自于與競爭無關的外部環境因素的變化，也可能來自于競爭對手 力量與因素變化，或二者兼有，但關鍵性的外部機會與威脅應予以確認。（3）將外部機會和威脅與組織內部優勢和弱點進行匹配，形成可行的組織開展戰略。（三）SWOT分析有四種不同類型的組合.優勢一機會組合這是一種能開展組織內部優勢與利用外部機會的組合，是一種理想的狀態。在這種情形下，企業可以用自身內 部優勢撬起外部機會，使機會與優勢

12、充分結合并發揮出來。.弱點一機會合即外部存在機會，但由于組織有一些內部弱點而阻礙其利用機會。在這種情形下，企業就需要提供和追加某種 資源，以促進內部資源劣勢向優勢方面轉化，從而迎合或適應外部機會。.優勢一威脅組合指外部環境存在威脅而組織自身有著一定的優勢。在這種情形下，環境狀況有可能對公司優勢構成威脅、，致使 優勢得不到充分發揮，出現優勢不優的脆弱局面，為此，組織需要利用自身優勢，回避或減輕外部威脅所造成的影 響，以發揮優勢。.弱點一威脅組合當組織的內部弱點與外部威脅相遇時，組織就面臨著嚴峻挑戰，如果處理不當，可能直接威脅到組織的生死存 亡。第三節組織文化一、組織文化的產生與開展二、組織文化的

13、概念與特征（-）組織文化的概念組織文化是組織在其管理實踐中，逐步形成的、為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與對外形象的表達的總 和。簡單講是一個組織的價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象。組織文化反映一個組織的精神風貌，決定著組織內在凝聚力的大小。(1)理念層：也可以稱為精神層，是指組織的領導和員工共同信守的基本信念、價值觀和道德觀等，它是組織 文化的核心和靈魂。(2)制度與行為層：是指對組織員工和組織行為產生規范性和約束性的局部，它規定組織成員在共同的活動中 應遵循的規章制

14、度及行為準那么。(3)象征層：又稱物質層，是精神層的載體，是組織的思想、哲學、工作作風和審美觀念的具體表達。(二)組織文化的特征組織文化具有以下幾個主要特征：(1)客觀性。(2)獨特性。(3)相對穩定性。(4)繼承融合性。(5)開展性。三、組織文化的基本內容組織文化是組織具有的特色的精神財富和物質形態。它包括一系列豐富的內容。其中價值觀是企業文化的核心。(一)共同價值觀共同價值觀表現為一種共同的較穩定的心理定勢或文化積淀，是任何組織文化的基礎和核心。共同價值觀是組 織經營管理者和全體成員的最高追求，是衡量事物優劣的標準，對于組織的開展具有指導意義。(二)企也使命所謂企業使命是指企業在社會經濟開

15、展中所應擔當的角色和責任，是指企業的根本性質和存在的理由，說明企 業的經營領域、經營思想，為企業目標確實立與戰略的制定提供依據。企業使命要說明企業在全社會經濟領域中所 經營的活動范圍和層次，具體地表述企業在社會經濟活動中的身份或角色。它包括的內容為企業的經營哲學、企業 的宗旨和企業的形象。(三)企業精神企業精神是指企業基于自身特定的性質、任務、宗旨、時代要求和開展方向，并經過精心培養而形成的企業成 員群體的精神風貌。企業精神要通過企業全體職工有意識的實踐活動表達出來。因此，它又是企業職工觀念意識和 進取心理的外化。企業精神在整個企業文化中處于支配地位。企業精神以價值觀念為基礎，以價值目標為動力

16、，對企業經營哲學、 管理制度、道德風氣、團體意識和企業形象起著決定性的作用。可以說，企業精神是企業的靈魂。(四)企業道德企業道德是指調整該企業與其他企業之間、企業與顧客之間、企業內部職工之間關系的行為規范的總和。它是 從倫理關系的角度，以善與惡、公與私、榮與辱、老實與虛偽等道德范疇為標準來評價和規范企業。企業道德與法 律規范和制度規范不同，不具有那樣的強制性和約束力，但具有積極的示范效應和強烈的感染力，當被人們認可和 接受后具有自我約束的力量。（五）團體意識團體即組織，團體意識是指組織成員的集體觀念。團體意識是企、業內部凝聚力形成的重要心理因素。企業團體 意識的形成使企業的每個職工把自己的工作

17、和行為都看成是實現企業目標的一個組成局部，使他們對自己作為企業 的成員而感到自豪，對企業的成就產生榮譽感，從而把企業看成是自己利益的共同體和歸屬。因此，他們就會為實 現企業的目標而努力奮斗，自覺地克服與實現企業目標不一致的行為。（六）企業制度企業制度是在生產經營實踐活動中所形成的，對人的行為帶有強制性，并能保障一定權利的各種規定。從企業 文化的層次結構看，企業制度屬中間層次，它是精神文化的表現形式，是物質文化實現的保證。企業制度作為職工 行為規范的模式，使個人的活動得以合理進行，內外人際關系得以協調，員工的共同利益受到保護，從而使企業有 序地組織起來為實現企業目標而努力。（七）行為規范行為規范

18、是組織群體所確立的行為標準并通過公眾輿論調整員工的行為。它們可以由組織正式規定，也可以是 非正式形成的。組織為了做到別具特色，需要規范自己的行為，以此影響組織的決策與行動。（A）企業形象企業形象是企業通過外部特征和經營實力表現出來的，被消費者和公眾所認同的企業總體印象。由外部特征表 現出來的企業形象稱為表層形象，如招牌、門面、徽標、廣告、商標、服飾、營業環境等，這些都給人以直觀的感 覺，容易形成印象。四、組織文化的功能組織文化是一種亞文化，是社會文化在組織中影響和滲透的結果。組織文化除具有社會文化的共性之外，還有 其自身的個性功能。（1）導向功能。作為觀念形態的組織文化一經形成和確立，就會產生

19、一定的導向作用。（2）凝聚功能。（3）激勵功能。五、組織文化塑造的途徑組織文化的塑造需要從多方面著手，主要途徑包括以下方面。（-）確立合適的價值觀標準（二）選擇與組織價值觀相融合的應聘者組織在招聘時要注重考察應聘者的價值取向，要選擇那些個人價值觀與組織價值觀相融合的各個層次的應聘者, 以減少文化方面的沖突。（三）強化員工的認同感組織文化不是組織的口號，需要組織中每個員工的認同。組織文化的創立離不開員工的認同，要通過切實可行 的方法使組織的文化內涵深入人心，成為每個員工行動的指南。（四）建立符合組織文化要求的獎勵系統美國有家電子商務公司是以價值觀來評估員工的，在給予股票、獎金和晉升等獎勵時，公司

20、也會以價值觀作為 考核標準。甚至決定解雇某位員工時，也受價值觀的驅使。第一篇 基礎篇一一第四章 管理道德與社會責任第一節管理道德概述一、管理道德的概念：管理道德作為一種特殊的職業道德，是從事管理工作的管理者的行為準那么與規范的總和, 是特殊的職業道德規范，是對管理者提出的道德要求。二、管理道德的特征（一）普遍性；（二）特殊性；（三）非強制性；（四）變動性；（五）社會教化性。影響管理道德的因素：管理者的行為是否符合道德，一般受管理者所處的道德階段、管理者的個人特征、組織結構變量、組織文化以 及道德問題的強度五種因素的影響。（一）道德的開展階段研究說明，道德的開展要經歷三個層次，每個層次又分為兩個

21、階段。隨著階段的上升，個人的道德越來越不受 外部因素的影響。道德開展有三個層次：（1）前慣例層次這是道德開展的最低層次。在這一層次，管理道德觀受個人利益支配。在這一階段上，行為者認為但凡對自己 有利的行為就是道德的，對自己不利的行為就是不道德的。（2）慣例層次道德觀受他人期望的影響，包括遵守法律，對重要人物的期望作出反響，并保持對人們期望的一般感覺。這種 道德觀，有良性的也有惡性的。（3）原那么層次這是道德開展的最高層次。原那么是指個人的道德原那么，它們可以與社會的準那么和法律一致，也可以不一致。這 種管理道德觀強調個性和個人英雄主義,（二）個人特征自我強度用來度量一個人的信念強度。一個人的自

22、我強度越高，克制沖動并遵守內心信念的可能性越大。這就 是說，自我強度高的人更加可能做他們認為正確的事。控制中心用來度量人們在多大程度上是自己命運的主宰。（三）組織結構變量組織結構設計有助于管理者道德行為的產生。一些結構提供了有力的指導，而另一些令管理者模糊不清。正式 的規章制度可以降低模糊程度，促進行為的一致性。職務說明書和明文規定就是正式指導的例子。（四）組織文化組織文化的內容和強度也會影響道德行為。最有可能產生高道德標準的組織文化是那種有較強的控制能力以及風險和沖突承受能力的組織文化。（五）問題強度問題強度是指管理者所面對問題的大小和嚴重程度。換句話說該問題如果采取不道德的處理行為可能產生

23、后果 的嚴重程度。道德問題強度會直接影響管理者的決策。四、培育管理道德的途徑其培育途徑主要包括以下幾個方面。（一）挑選高道德素質的管理者（二）做好管理道德的教育工作：一是提高管理道德認識；二是培養管理道德情感；三是鍛煉管理道德意志； 四是堅定管理道德信念；五是樹立管理道德典型.（三）提煉規范管理道德準那么（四）管理道德行為列入崗位考核內容（五）提供正式的保護機制第二節社會責任一、社會責任的含義社會責任是指組織在遵守、維護和改善社會秩序、保護增加社會福利方面所承當的職責和義務。企業的社會責 任是指企業在創造利潤、對股東利益負責的同時，還要承當對員工、消費者、社區和環境的社會責任，包括遵守商 業道

24、德、保障生產平安、維護職業健康、保護勞動者的合法權益、保護環境、支持慈善事業、捐助社會公益、保護 弱勢群體等內容。二、兩種不同的社會責任觀在企業如何對待社會責任問題上，理論界存在兩種不同的觀點：古典觀與社會經濟觀。（一）古典觀這種觀點認為，企業只應該對股東負責，企業只要使股東的利益得到滿足，就是具有社會責任的表現，至于其 他人的利益，那么不是企業所要管的和所能管的，為此，也稱“純經濟觀”。古典觀是典型的反社會責任的觀點，這種觀點把企業自身的經濟利益和社會利益對立起來。這一觀點的核心思 想就是，企業管理者唯一的社會責任就是實現利潤的最大化，就是為股東謀求最大的投資回報。古典觀的代表人物 是諾貝爾

25、經濟學獎獲得者弗里德曼。（二）社會經濟觀“社會經濟觀”與“古典觀”是相對立的，它認為，企業除了要賺取合理利潤以外，還應為相關利益群體（如 債權人、供應商、消費者、員工、所在社區乃至政府等）承當其應該負擔的社會責任。三、社會責任與經營業績企業承當社會責任還有很多工作需要做：第一，企業要充分發揮人力資源的作用，建立企業員工與管理層的溝通渠道，尊重員工的話語權，為員工創造 自由的工作環境。第二，企業應參加力所能及的公益活動、慈善活動，幫助社會上的困難群體。第三，企業在生產中也要充分考慮到社會責任。一方面可以降低企業的生產本錢；另一方面可以節約社會資源，保護生存環境，在全社會提供企業貢獻的同時, 也讓

26、投資者關注到企業的長期投資價值，有利于經濟社會的可持續開展。四、社會責任的具體表達（-）對雇員的責任（二）對顧客的責任（三）對競爭對手的責任（四）對環境的責任（五）對社會開展的責任第二篇 計劃篇一一第五章 決策第一節決策概述一、決策的概念“決策”是指人們在行動之前，做出決定的意思。人們任何有目的的行動，都有一個如何決策的問題，決策的 正確與否，是其行動成敗的關鍵。美國管理學家赫伯特西蒙創立了決策理論，且以西蒙為首形成了管理理論的一個新學派，即決策理論學派。 西蒙對決策理論的貢獻主要是：（1）突出決策在管理中的地位；（2）對決策原理提出了許多新見解，如用“滿意標準”來代表傳統的“最優標準”；（3

27、）既強調在決策中采用定量方法、計算技術等新的科學方法，又重視心理因素、人際關系等社會因素在決策 中的應用。二、決策的地位和作用三、決策的類型依據特定的標準，我們可以將決策區分為不同的類型。了解各種不同類型的決策可能具有的共同點，有助于管 理者把握決策活動的規律性，從而提高決策的效率和效果。（一）按照決策的性質不同，可以分為戰略決策、戰術決策和業務決策（1）戰略決策：是指與企業開展方向和遠景有關的重大問題的決策。戰略決策對組織而言是最重要的，通常包 括組織目標與方針確實定、技術革新和技術改造、產品的更新換代等，這些決策涉及組織的方方面面，一般由企業 的高層管理者做出，具有長期性、方向性、全局性的

28、特點。（2）戰術決策：是為實現戰略目標所采取的決策，也稱為管理決策，主要內容涉及企業組織機構的設計和變更, 各種規章制度的建立和改革，企業內部人力、物力、財力的協調與控制等。戰術決策一般由企業的中層管理者做出, 具有局部性、短期性的特點（3）業務決策：是為提高日常生產經營活動的工作效率而作出的決策。業務決策涉及范圍相對較窄，只對組織 的局部產生影響。其主要內容有：1）生產決策；2）存貨決策；3）銷售決策等。在企業外部環境相對穩定時，業務 決策特別重要。但在企業外部環境不斷變化時，戰略決策就顯得特別重要。（二）按照決策活動表現的形式不同，可以分為程序化決策和非程序化決策（1）程序化決策：是指常規

29、的、重復的、例行性的決策，即當問題發生時，不必重新做出決策，可以按原來設 立的方式進行的決策。程序化決策往往由企業中、下層管理人員來承當。（2）非程序化決策：通常是指那種獨一無二的、不重復發生且無先例可循的決策。在現實中，當管理者面對新 的問題或機會需要進行決策時，他們對這一決策是否會帶來預期的結果并不能確定。（三）按照決策的方法不同，可以分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策（1）確定型決策：是指一個方案只有一種確定的結果，即無論這個決策存在多少種備選方案，每一種備選方案 都只有一種確定無疑的結果，決策只是將各個方案的結果進行比擬，選擇一個最好的方案。確定型決策是一種理想 化的情形，現實中

30、這種情形很少會出現。（2）風險型決策：是指由于存在不可控制的因素，一個方案有可能出現幾種不同的結果，對每一種結果出現的三、管理的特性（-）管理活動不同于作業活動人類活動可分為兩個方面：L作業活動作業活動是人類為實現自身目的而進行的活動。作業活動是人類物質和文化活動本身。2.管理活動管理活動是產生于作業活動并為作業活動服務的一種活動，是為了確保作業活動有效進行的手段。管理活動與作業活動的關系：兩者既密切相關，又有明顯區別。（1）管理活動的范圍更廣，它不僅貫穿于作業活動的始終，而且包括作業活動之前的調研、作業活動之后的經 驗教訓總結等。（2）管理活動比作業活動承當更多的責任。作業活動一般是作業者自

31、己負責自己的工作，做好本職工作即可。 而管理活動中，不僅管理者要對自己的行為負責，還要對作業人員的行為承當一定的責任。（3）管理人員的本職工作是管理活動而非作業活動。如果管理者參與作業工作，可以促進與下屬的溝通和理解。 但是，如果一位管理者把他的絕大局部時間和精力都用于作業工作而不是管理工作，那么他就忘記了自己管理者的 角色，本末倒置。（二）管理工作既具有科學性又具有藝術性（三）管理的核心是以人為本四、管理的職能管理基本職能認識上達成了共識，即計劃、組織、領導和控制。（一）計劃是對組織未來活動進行的預先籌劃和安排（二）組織是為了完成計劃而對分工協作關系所做的整體安排（三）領導是指揮和影響下屬為

32、實現組織目標而努力工作的過程（四）控制是為了保證組織按預定要求運作而進行的一系列監督檢查工作五、管理有效性的衡量管理的有效性是由效率和效果來衡量的。（-）效率（二）效果第二節管理者 概率可以預先做出估計。由于概率的估計可能是基于個人的經驗與判斷，存在一定的風險。（3）不確定型決策：與風險型決策所面對的自然狀態的情況是相同的。不同之處是：該類型的決策對各種可能 的結果無法確定一個概率，只能是靠決策者的經驗和心理因素來確定。第二節決策的原那么、標準與影響因素一、決策的原那么其遵循的基本原那么有以下幾個。（-）信息原那么（二）預測原那么（三）可行性原那么（四）系統原那么（五）比照擇優原那么（六）反響

33、原那么二、決策的標準其判斷標準是什么？對于這個問題，有三種頗具代表性的觀點：第一種是由被譽為“科學管理之父”泰勒提出的“最優標準”。第二種是由西蒙提出的“滿意標準”。第三種是美國管理學家哈羅德孔茨提出的“合理性標準”。三、決策的影響因素一般來說，影響決策的因素主要有以下幾個方面。（-）環境因素：環境對決策的影響表現為，推動決策和制約決策。（二）組織文化組織文化影響著組織及其成員的行為和行為方式，它對決策的影響也是通過影響人們對組織、對改革的態度而 發揮作用。（三）決策者的個人因素（四）時間因素（五）過去的決策第三節決策的程序與方法一、決策程序決策雖然不一定按固定的程序實施，但不按程序決策，常常

34、是決策失敗的重要原因。（-）識別機會或診斷問題一一決策的始點（二）確定目標一一決策的前提決策目標確實定要符合一些要求：一是目標必須具體明確，不能含義不明；二是目標必須落實，并可以確定其 責任；三是明確目標的約束條件；四是多目標問題的處理。當目標之間存在互相矛盾時，要以總目標為基準，進行 協調。（三）擬定可行方案一一決策的基礎（四）方案選優一一決策的關鍵（五）典型試驗一一決策的試點（六）普遍實施一一決策的落實（七）跟蹤控制一一決策的檢查二、決策方法（一）定性決策方法定性決策是一種較早出現的決策方法，這種決策方法更多地依靠決策者的直覺、經驗和主觀判斷，因此，也被 稱為決策的“軟”技術。其特點是通過

35、定性的推理過程，求得解決問題的方法。優點是：方法靈便,通用性大，容 易運用，特別適合于非程序化決策，但定性決策有其局限性，因為它是建立在個人直觀基礎上的，缺乏嚴格的論證, 容易產生主觀性。定性決策法具體包括的以下幾種。L頭腦風暴法頭腦風暴法是一種集體決策方法，其特點是，針對需要解決的問題，相關專家聚集在一起，在一種寬松的氣氛 中，敞開思路，暢所欲言，以利于形成多樣化的決策思路和方案。該方法強調以下四個基本原那么：（1）勿評優劣（劣暢所欲言（3）大膽創新（4）集思廣益頭腦風暴法至今仍然是一種被廣泛運用于群體決策中的有效方法，其最大的特點在于鼓勵創新思維。.名義群體法名義群體法又稱名義小組技術。在

36、群體決策的過程中，如果群體成員對問題的了解存在較大差異，或彼此的意 見有較大分歧，直接用小組會議的方式進行面對面的討論，可能爭執不下，也可能會附和權威人士的意見，難以形 成高質量的決策。在這種情況下，可以采取名義小組法進行決策。這種決策方法的優點是，在不限制小組成員獨立思考的前提下進行會議交流，克服了傳統會議的某些缺陷和弊 工山 “而。.德爾菲法德爾菲法又名專家意見法或專家函詢調查法，是采用背對背的通信方式征詢專家小組成員的決策意見，經過幾輪征詢，使專家小組的意見趨于集中，最后做出選擇結論。與其他專家決策方法相比，德爾菲法有三個明顯的特點:第一，匿名性。第二，反響性。第三，統計性。德爾菲法的優

37、點主要是簡便易行，具有一定科學性和實用性，可以防止會議討論時產隨聲附和等弊病，同時也 能較快形成易接受的結論，在一定程度上具有綜合意見的客觀性。這種方法的缺點一是由于決策主要依靠專家，因此，仍屬專家們的集體主觀判斷；二是在選擇合適的專家方面 也較困難；三是決策速度太慢。.電子會議電子會議是一種最新的群體決策方法，它是將群體法與計算機技術結合起來的一種方法。電子會議的主要優點 是匿名、老實和高效。它鼓勵群體成員大膽地表達自己的想法而不必擔憂會受到懲罰，同時也防止了閑聊和討論偏 題，并且不需要擔憂打斷他人的“講話”。電子會議的缺陷可能是，那些打字速度快的人使得那些打字速度慢的人 相形見細；另外，電

38、子會議方法缺乏面對面的口頭交流所傳遞的大量豐富的信息。可以遇見，隨著電子技術的日益 成熟，電子會議在群體決策領域中將得到越來越廣泛的運用。（二）定量決策方法.確定型決策方法確定型決策的具體方法有很多，比方盈虧平衡分析法，內部投資回收率法，價值分析法等。這里主要介紹比擬 常用的盈虧平衡分析法。.風險型決策方法風險型決策的目標大多是經濟性的，可以用貨幣來計量。決策依據的標準是使凈收益到達最大化，或者使凈損 失減至最小。風險型決策的評價方法也有很多種，如收益表法、邊際分析法、決策樹法和效用理論法等，其中，決策樹法是 最常用的一種方法。不確定型決策常用的不確定型決策方法有以下五種：（1）悲觀決策法：也

39、稱華德準那么。（2）樂觀決策法：也稱赫威斯準那么。3）折中決策法：是介于樂觀決策法和 悲觀決策法之間的一種決策方法，既不過于冒險，也不過于保守。具體是在悲觀和樂觀中取中值，先確定折中系數 a, a在01之間。（4）最大最小后悔值法：決策者假設在選擇了某種方案以后，事后發現客觀情況并未像自己 預想的那樣開展，他們會為自己的決策而感到后悔。把可能產生的后悔值降到最低，就成為該方法的決策原那么。（5）同等概率法：在決策過程中，不能肯定哪種自然狀態容易出現，哪種自然狀態不容易出現時，可以一視同 仁，認為各種自然狀態出現的可能性是相等的，即有n個自然狀態，那么每個自然狀態出現的概率即為1/n,然后 求出

40、各種方案的損益期望值，以此作為依據，進行決策。同等概率決策方法帶有一定的主觀性。第二篇 計劃篇一一第六章 計劃第一節計劃概述一、計劃的含義與特點（一）計劃的含義所謂計劃是對事情進行預先籌劃和安排的一項活動。管理中的計劃就是明確管理的總體目標和各分支目標，并 圍繞這些目標對未來活動的具體行動任務、行動路線、行動方式、行動規那么等進行規劃、選擇、籌謀的活動。計劃有廣義與狹義之分。廣義的計劃指制定計劃、執行計劃和檢查計劃等整個計劃工作的全過程；狹義的計劃 指制定計劃，即通過一定的科學方法，為目標的實施做出具體的安排。計劃的內容可以概括為5W1H, 1） What做什么？ 2） Why為什么做？ 3）

41、 When何時做？ 4） Where何地做？ 5） Who 誰去做？ 6） llow怎樣做？（二）計劃的基本特點.目的性2.首位性3.普遍性4.適應性5.經濟性二、計劃的作用（一）有利于明確工作目標，提高工作效率（二）有利于增強管理的預見性，規避風險（三）有利于減少浪費，取得最正確經濟效益（四）有利于控制工作的開展三、計劃的類型計劃的種類很多，可以按不同的標志進行分類。（一）按計劃的形式分類按照不同的表現形式，可以將計劃分為宗旨、目標、戰略、政策、規那么、程序、規劃和預算等。.宗旨宗旨即說明組織是干什么的，應該干什么。.目標一定時期的目標或各項具體目標是在宗旨指導下提出的，它具體規定了組織及其

42、各個部門在一定時期要到達的 具體成果。.戰略戰略是為實現組織的長遠目標而采取的總計劃，是組織選擇開展方向、確定行動方針，以及資源分配的綱領性 文件。.政策政策是組織對成員做出決策或處理問題所應遵循的行動方針的一般規定。.程序程序規定了一個具體問題應該按照怎樣的時間順序來進行處理。因此，程序也是一種工作步驟。.規那么規那么就是在執行程序中每一個步驟的工作時所應遵循的原那么和規章。規那么與程序的區別在于：（1）規那么用于指導行動而不規定時間順序；（2）可以把程序看成是一系列規那么的總 和。.規劃規劃是為了實施既定方針而制定的綜合性計劃。.預算預算是以數字表示預期結果一種報告書，是“數字化”的計劃，

43、能使計劃工作做得更細致、更精確。（二）按計劃的期限分類按計劃的期限或時間，可以將計劃分為短期、中期和長期計劃。劃分短期、長期的時間標準是一個相對的概念。 一般來說，長期計劃是指5年以上的，而短期計劃是一年以內的，介于二者之間的為中期計劃。.長期計劃：一般以綜合性指標和重大工程為主。.中期計劃：賦予長期計劃的內容，又為短期計劃的編制提供了基本框架，具有銜接長期計劃和短期計劃的作 用。3,短期計劃：它通常對執行計劃的人力、財力、物力等資源做出具體的分配，從而為檢查計劃的執行情況提供 了依據，保證了中、長期計劃的落實。戰略計劃與戰術計劃的區別在于：戰略計劃的一個重要任務是設立目標，而戰術計劃那么是假

44、設目標已經存在， 而提供一種可按照一定程序來實現目標的方案。戰略性計劃是戰術性計劃的依據，戰術性計劃是戰略性計劃的落實。四、計劃制定的程序（-）評估機會（二）確定目標（三）確定前提條件（四）擬定可供選擇的方案（五）評價各種備選方案（六） 選擇方案（七）擬定輔助計劃（A）編制預算五、計劃工作的原理計劃工作的原理就是用以指導日常計劃工作的基本規律的一種理論概括。計劃工作的主要原理有：限定因素原 理、許諾原理、靈活性原理和改變航道原理。（一）限定因素原理限定因素原理說明，主管人員在制定計劃時，必須找出影響計劃目標實現的主要限定因素或戰略因素，有針對 性地采取得力措施。（二）許諾原理：任何一項計劃都是

45、對完成各項工作所做出的許諾，工作任務越多，許諾越大，實現許諾的時 間就越長，計劃的期限也就越長。按照許諾原理，計劃必須有期限要求。（三）靈活性原理：靈活性原理是計劃工作中最重要的原理。在承當的任務重、計劃期限長的情況下，靈活性 便顯出它的作用。（四）改變航道原理指計劃實施過程中，在保持計劃總目標不變的前提下，實現目標的進程可因情況的變化而變化，使計劃的執行 過程具有應變力。第二節戰略計劃一、戰略計劃的重要性戰略計劃是組織根據外部環境和內部資源條件而制定的全局性的、較長時期（一般為5年以上）開展方向和尋 求組織在環境中地位的重大計劃。戰略計劃是一種長期計劃，但與長期計劃不同的是：（1）戰略計劃是

46、一種可以改變組織性質的重點計劃（2）戰略計劃的制定通常是由少數高層領導人參與（3）戰略計劃的著眼點是外部環境的改變，是根據外部環境提供的機遇和威脅來確定企業組織的開展目標，它 是對外部環境進行預測和把握的結果二、戰略計劃過程戰略計劃過程，又叫戰略管理過程，是指組織的最高管理層為組織的生存和開展而制定長期戰略所采取的一系 列重大步驟。其內容主要包括：（一）愿景與使命（二）目標（三）戰略環境分析（四）戰略選擇：戰略選擇是要確定組織 應采取的戰略類型。（五）戰略計劃的實施企業的戰略類型包括很多，其中基本的戰略主要有三種。.總本錢領先戰略主導思想是以低本錢取得行業中的領先地位。.差異化戰略所謂差異化戰

47、略就是使企業在行業中別具一格，具有獨特性，并且利用有意識形成的差異化，建立起差異競爭 優勢。.集中戰略這種戰略是主攻某個特殊的細分市場或某一種特殊的產品。第三節計劃的方法與技術一、目標管理（-）目標管理的含義目標管理是美國著名管理學家德魯克的首創，目標管理就是由組織的員工共同參與制定具體的、可行的且能夠 客觀衡量效果的目標，在工作中進行自我控制，努力實現工作目標。（二）目標管理的理論基礎目標管理的理論基礎是人本主義與效率主義二者的結合。（三）目標管理的特點（1）員工參與管理。（2）以自我管理為中心。（3）強調自我評價。（4）重視成果。（四）目標管理的程序（1）確定目標。這是目標管理的第一步。（

48、2）目標展開。將組織目標從上到下層層分解落實的過程，稱為目標展開。主要包括以下內容：目標分解、目標對策、目標責任（3）目標實施。（4）目標成果評價。目標管理對任何組織的重大意義在于：一是有一種方向標的作用，能為組織管理活動指明工作方向。二是有一種助推器的作用，即由于目標管理注重 全員參與和自我管理；三是可以作為一種調控閥；四是能起到刻度尺的作用。二、滾動計劃法滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法。它是按照計劃的執行情況和環境變化，調整和修訂未來的計劃， 并逐期向前移動的一種計劃方法。所以，滾動計劃是一種動態編制計劃的方法。滾動計劃法已被廣泛應用，其優點十清楚顯。（1）把計劃期內各階段以及下一

49、個時期的預先安排有機地銜接起來，而且定期調整補充，從而從方法上解決了 各階段計劃的銜接問題，使計劃更符合實際。（2）較好地解決了計劃的相對穩定性和實際情況的多變性這一矛盾，使計劃更好地發揮其指導生產實際的作用。三、甘特圖：也稱為條狀圖，是在1917年由亨利甘特開發的，其內在思想較為簡單，即以圖示的方式通過活 動列表和時間刻度，形象地表示出任何特定工程的活動順序與持續時間。甘特圖的特點：簡單、醒目和便于編制。甘特圖在企業管理工作中被廣泛應用，其應用范圍主要是：工程管理 系統、生產執行系統資源管理系統或其他的任務資源分配的相關領域等。第三篇 組織篇第七章 組織第一節組織概述一、組織及其特征(-)組

50、織的概念：組織是人們為了實現共同的目標而組成的有機整體。從管理學的角度看，組織有以下含義:(1)作為靜態的組織，是指為實現一定目的而建立起來的人與單位的有序結構，使人能在這種結構里進行有效 的協同工作。(2)作為動態的組織，是指把分散的人或事物進行安排，使之具有整體性、連續性和比例性，形成一個協調系 統。(二)組織的特征.具有明確的目標；2.擁有資源；3.具有一定的權責結構。二、組織分類組織根據不同的劃分標準可以分為多種不同的類型：(1)按照組織規模大小，可以把組織劃分為小型組織、中型組織和大型組織。不同規模的組織所擁有的資源不 同。這種劃分具有普遍性，是對組織現象外表的認識。(2)按照組織的

51、性質，可以把組織劃分為政治組織、經濟組織、文化組織、群眾組織、宗教組織。(3)按照組織目標的不同，可以把組織劃分為營利性組織、非營利性組織和公共組織。(4)按照組織的特性，可以把組織劃分為機械式組織與有機式組織。(5)按照組織有意建立還是自發形成，可以把組織劃分為正式組織和非正式組織。(6)按照組織的形態，可以把組織劃分為實體組織和虛擬組織。第二節組織設計一、組織設計的含義根據組織目標對組織的結構和活動進行籌劃其主要內容為：(1)根據任務和目標的要求，進行職能與職務的分析，設計組織機構；(2)進行部門設計和層級設計，劃分各機構間的上下左右關系、職責權限和分工協作范圍；(3)建立機構間的工作流程

52、和溝通渠道；(4)制定一定的政策方針和措施使機構有序運轉。二、組織設計的影響因素與原那么(-)組織設計的影響因素1.環境2.戰略3.技術4.規模5.開展階段企業生命周期理論將企業的開展分為四個階段，相應地，不同階段的組織特點不同。(1)創業階段：組織是小規模、非官僚、非規范化的，重點在于及時調整產品結構。(2)集合階段：組織擁有較多的職能部門，但權力依然集中，需要及時放權。(3)規范化階段：出現官僚化，組織分層明顯，工作程序化、規范化。高層管理既要向下授權，還要保證不失 去控制力。(4)精細階段：規模巨大，擁有龐大的官僚體系。需要創立跨越部門的管理團隊，或者適當更換管理者。(二)組織設計的原那

53、么組織設計應遵循以下基本原那么。.目標統一原那么；2.專業化分工的原那么；3,統一指揮原那么；4,責權對等原那么；5.有效管理幅度原那么；6,集權與 分權相結合原那么；7.穩定性與適應性相結合原那么；8.精簡高效原那么。三、組織設計的部門化(一)按職能劃分部門按職能劃分部門的優點(1)可以有效地利用資源以到達規模經濟。(2)符合專業化原那么。(3)有利于員工職業生涯開展。按職能劃分部門的缺點(1)協調困難。(2)各部門易產生“隧道視野”。(3)適應性差。(4)不利于培養綜合管理者。(二)按產品劃分部門按產品劃分部門是根據生產經營的不同產品或產品系列進行的部門劃分，適合于多元化經營的大型企業。.

54、按產品劃分部門的優點(1)有利于深入研究各業務的特點，提高產品質量和增加產品功能，有利于業務的改進，更好地滿足顧客需要。(2)有利于部門內協調。(3)便于對績效的測評。(4)有利于綜合管理者的培養。.按產品劃分部門的缺點(1)可能造成機構重疊。(2)部門的本位主義。按產品劃分部門適合于環境多變的情況。(3)需要更多具有全面管理能力的人。(三)按地區劃分部門按地區劃分部門是根據地理因素設立管理部門，把某一地區的業務集中于某一部門全權負責。.按地區劃分部門的優點(1)針對性強，能對本地區環境變化迅速作出反響。(2)地區內有很好的協作，各種活動易于協調。(3)便于對績效的測評。(4)有利于綜合管理者

55、的培養。.按地區劃分部門的缺點(1)可能造成某些活動的重復、機構重疊。(2)地區間會相互競爭，爭奪組織資源形成地區的本位主義。(3)總部協調困難。(4)需要更多具有全面管理能力的人。按地區劃分部門適合于地區差異明顯、環境多變的情況。(四)按顧客劃分部門：按顧客劃分部門是根據不同顧客群而進行的部門劃分。按顧客劃分部門，有利于深入 研究特定顧客的需求，對顧客更了解，針對性強，服務更到位，在明確規定的服務工程方面滿足顧客特殊的和廣泛 的需求。(五)按流程劃分部門按流程劃分部門是根據組織活動在時間上的先后次序進行的部門劃分。按流程劃分部門不適合培養全面的綜合 管理人才，各部門都只對本過程或環節的生產和

56、質量負責而不對最后的成果負責。四、組織設計的層級化(-)管理層次管理層次是指從最高管理人員到最低工作人員中間所擁有的級數。(二)管理幅度管理幅度也稱管理寬度、管理跨度，是指一個管理者直接有效領導與指揮下屬的人數。一般而言，管理幅度受以下因素的影響：(1)管理人員的素質及領導風格。(2)下屬的素質。(3)管理工作的復雜程度。(4)管理的規范性。一、管理者的概念與分類（-）管理者的概念管理者是指在組織中行使管理職能、通過協調他人的活動以實現組織目標的人。簡單地說，管理者是組織中從 事管理工作的人員，是管理活動的籌劃者、執行者。離開了管理者，也就不存在管理。（二）管理者的分類.按管理者所處層次的不同

57、可以分為高層管理者、中層管理者和基層管理者高層管理者包括董事長、首席執行官、總裁或總經理及其他高級經理人員等。中層管理者通常擁有部門主任、科室主管、工程經理、地區經理、產品經理或分公司經理等頭銜。基層管理者工作的好壞，直接關系到任務的完成和目標的實現。基層管理者所關心的主要是具體的戰術性工作。.按管理者所從事管理工作的領域及專業不同，可以分為綜合管理者和專業管理者綜合管理人員應當是管理的全才，是全能管理者。專業管理是指僅負責管理組織中某一類活動（或職能）的管理者二、管理者的角色（-）人際關系方面的角色管理者在處理與人的關系時便扮演這種角色，具體又包括掛名首腦角色、領導者角色和聯絡者角色。（二）

58、信息傳遞方面的角色信息傳遞方面的角色具體又包括監聽者角色、傳播者角色和發言人角色。（三）決策制定方面的角色決策制定方面的角色具體包括企業家角色、混亂駕馭者角色、資源分配者角色和談判者角色。管理者的技能（一）技術技能技術技能是指使用某一專業領域內的程序、技術、知識和方法完成組織任務的能力。（二）人際技能人際技能是指與處理人際關系有關的技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力。（三）概念技能概念技能是指縱觀全局、洞察企業與環境要素間相互影響和作用的能力。四、有效的管理者與成功的管理者盧森斯根據以上的調查研究得出如下結論：（1）對于“成功的管理者”而言，網絡聯系對管理者的成功相對貢獻最大；從事人力資

59、源管理活動的相對貢獻最小。（5）溝通和聯絡技術。（6）授權的程度。（7）空間距離的遠近。（8）外部環境。（三）管理幅度與管理層次在組織規模一定的條件下，管理層次與管理幅度呈反比關系。在其他條件相同的情況下，管理幅度越大，管理 層次越少；相反，管理幅度越小，管理層次就越多。這樣就形成了兩種基本的組織結構形態：垂直結構和扁平結構。.垂直結構即多層次結構，最高層與作業層之間存在較多的管理層次，而每個管理層次的管理幅度小。（1）垂直結構的優點。1）可以嚴密監督控制。2）能表達上級意圖。3）組織的穩定性高。（2）垂直結構的缺點。1）阻礙下屬主動性的發揮。2）增加管理費用。3）信息傳遞渠道長。4）管理效率

60、低。在相對穩定的市場環境中，垂直結構是效率較高的一種組織結構。五、組織設計的職權化（一）職權的概念職權指的是組織設計中賦予某一管理職位的權力。這種權力是組織授予的，擁有職權的人在職責范圍內對相應 的事情發布命令并希望命令得到執行。（二）職權的分類職權的類型有直線職權、參謀職權與職能職權。.直線職權直線職權是按照等級原那么和指揮鏈，由上級對下級逐級發布命令和進行指揮的權力。直線權力關系是組織中的 主要關系。.參謀職權參謀職權是一種服務和協助的關系。參謀職權是承當參謀職能的人所擁有的職權。參謀職權存在的原因包括：第一，直線領導專業知識的缺乏，需要參謀提出建議；第二，組織規模擴大，事務 繁雜，需要參