1、諾基亞的戰(zhàn)略研究第一頁，共二十頁。第二頁，共二十頁。 諾基亞獨特競爭力的本質重點集中戰(zhàn)略 重點集中戰(zhàn)略是指把經營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產品或服務。重點集中戰(zhàn)略與其他兩個基本的競爭戰(zhàn)略不同成本領先戰(zhàn)略與差別化戰(zhàn)略面向全行業(yè)，在整個行業(yè)的范圍內進行活動；而重點集中戰(zhàn)略則是圍繞一個特定的目標進行密集型的生產經營活動，要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務，企業(yè)一旦選擇了目標市場，便可以通過產品差別化或成本領先的方法，形成重點集中戰(zhàn)略。就是說，采用重點集中型戰(zhàn)略的企業(yè)，基本上就是特殊的差別化企業(yè)或特殊的成本領先企業(yè)。 芬蘭諾基亞公司在移動電話市場的占

2、有率為38%，約是其他四大競爭對手的總和。這個市場龍頭的創(chuàng)新產品不斷，不少移動電話的新功能，都是由諾基亞第一個推出的。究竟諾基亞采取的是什么樣的戰(zhàn)略呢？第三頁，共二十頁。 它如何幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢 諾基亞，看到這三個字，人們頭腦中第一印象是什么？是“世界上最好用的手機”。多么容易理解的內在？諾基亞從沒告訴你，它多么多么環(huán)保，多么多么有文化，多么多么注重同競爭對手型上的區(qū)別。沒有，諾基亞只是在向市場傳遞同一個聲音，“諾基亞只與通信和手機科技有關”，這一競爭點為諾基亞帶來的是全球三分之一的市場份額，以及歐洲一半的市場占有率。 諾基亞通過對競爭點的精簡化，并將這核心競爭力直接展示在市場面前，使得諾

3、基亞等同與高品質，這就對市場產生了高信任啟發(fā)。因此，諾基亞的市場拓展和品牌提升自然從紛擾復雜的競爭對手中脫穎而出。第四頁，共二十頁。1981年 諾基亞成功地把簡陋的無線通訊器發(fā)展為一種成熟的移動通訊系統(tǒng)，也就是今天的手機。1994年 諾基亞在美國上市，成為世界電話的領頭羊。1997年 諾基亞推出世界第一部提供中文顯示的電話。1998年 生產出第一億部移動電話，成為世界最大移動電話生產商。 第五頁，共二十頁。第六頁，共二十頁。作為這一獨特競爭力基礎的資源和能力分析資源：財務資源：諾基亞是移動通信的全球領先者。憑借經驗豐富、創(chuàng)新、用戶友好以及可靠的解決方案，諾基亞已成為移動電話的領先供應商，同時也

4、是移動、固定寬帶和IP網絡的領先供應商之一。諾基亞股票在全球六個主要證券市場上市，股東遍布世界各地。實體資源：據了解，諾基亞在全球有9個生產基地，離中國最近的是韓國基地，諾基亞全球總部將根據各基地綜合情況調配生產任務，于是，內部競爭也隨之產生。組織資源：諾基亞公司擁有龐大的全球信息交流網，世界各地的第一手資源信息都可以很快的被諾基亞公司掌握。并且諾基亞公司還擁有正式的計劃、控制和協(xié)調系統(tǒng)。第七頁，共二十頁。技術資源：諾基亞公司注重版權與專利的保護。諾基亞的專利、商標、版權都已成為不可侵犯的存在。并且立志于新資源的開發(fā)與研究，所以幾乎每年都會有新款諾基亞手機的上市，這些有著新功能手機深受廣大年輕

5、人的喜愛聲譽資源：諾基亞擁有十分深厚的品牌價值，曾為全球品牌價值排名第三 。諾基亞立志于自身形象的建立，在公眾心目中都擁有十分良好的形象。人力資源：諾基亞注重自身企業(yè)文化的建設，并且擁有獨特的人員管理系統(tǒng)。諾基亞的員工不僅擁有良好的環(huán)境氛圍還坐擁深厚的企業(yè)文化。公司價值觀貫穿公司管理和員工日常工作的每一個環(huán)節(jié)，是諾基亞公司文化的基石。第八頁，共二十頁。 企業(yè)能力 諾基亞已于2010年7月1日起正式采用新的組織架構，將加速產品創(chuàng)新和軟件開發(fā)。在新的組織架構下，諾基亞有如下三個主要部門：移動電話部 負責為市場提供最好的移動電話產品組合；移動解決方案部 體現了諾基亞的戰(zhàn)略重點：即發(fā)展面向消費者的互聯(lián)

6、網服務、MeeGo移動電腦和Symbian智能手機；市場運營部負責管理諾基亞的供應鏈、采購、銷售渠道和市場營銷活動。管理：諾基亞已于2010年7月1日起正式采用新的組織架構，將加速產品創(chuàng)新和軟件開發(fā)。在新的組織架構下，諾基亞有如下三個主要部門：移動電話部 負責為市場提供最好的移動電話產品組合；移動解決方案部 體現了諾基亞的戰(zhàn)略重點：即發(fā)展面向消費者的互聯(lián)網服務、MeeGo移動電腦和Symbian智能手機；市場運營部負責管理諾基亞的供應鏈、采購、銷售渠道和市場營銷活動。第九頁，共二十頁。營銷：聚焦互聯(lián)網、從消費者出發(fā)，努力打造一流的全方位品牌體驗，諾基亞在中國推出了一系列針對互聯(lián)網生活方式的創(chuàng)新

7、營銷事件，史上首個平民互聯(lián)網百萬富翁誕生、華語圈首部多線互動式手機小說我讀過你的郵件正式發(fā)布、諾基亞舉辦“全互動網絡演唱會”，引發(fā)網民熱捧。這些不同以往的營銷方式，標志著諾基亞戰(zhàn)略轉型。除了更加關注在互聯(lián)網的渠道上傳播自己，也通過活動找到自己的目標客戶并推動他們體驗移動互聯(lián)網帶來的新生活。研究與開發(fā)：諾基亞公司中有1/3的員工在從事技術開發(fā)工作，他們分布在包括中國在內的全球12個國家的44個研究與開發(fā)中心，這些研發(fā)中心形成了一個全球合作網絡，從而保證了諾基亞對技術發(fā)展的快速反應，保證了諾基亞公司在技術上的領先地位。第十頁，共二十頁。這種獨特競爭力的可模仿性如何？諾基亞的成功在于它不斷的轉變。眾

8、所周知諾基亞在成立之初僅僅是一個生產橡膠制品的集團，雖然當時他們的橡膠制品已經出口到了歐洲各國，特別是二戰(zhàn)之后由于各國的重建對于橡膠制品的需求大大的增加，這使得諾基亞迅速的成長并且逐步成為行業(yè)中小有名氣的集團。也許正是諾基亞看見了通信行業(yè)在戰(zhàn)后的美好前景，1969年諾基亞首先引進符合國家電報電話咨詢委員會（CCITI）標準的PCM傳輸設備，提前邁入了數字通訊時代，從而完成了諾基亞史上最為重要的轉變。而正是這重要的一變使得諾基亞逐漸拋棄了他們傳統(tǒng)的橡膠制造行業(yè)，轉而向通訊行業(yè)大力進軍。2007年應該算是諾基亞的又一次轉變。在這一年里諾基亞再次洞悉到了網絡服務在未來的主導趨勢，因此率先在行業(yè)里推出

9、了全新的機遇互聯(lián)網的Ovi服務，我們從諾基亞不斷的推廣他們的Ovi服務、開發(fā)全新的上網本試探未知領域的勇氣來看諾基亞還是對這次的改變充滿了信心。當然無論最終諾基亞的改變第十一頁，共二十頁。能夠給行業(yè)帶來什么現在我們還無從得知，但至少讓我們從改變中看見了諾基亞的這種巨人身上的魄力，而這便是大多數企業(yè)所不能模仿的。諾基亞的成功在于勇于突破。諾基亞在逐漸收購Symbian的股份，以將Symbian的控制大權牢牢的控制在自己的手中，并將其逐步的開源以對抗賴在Android等開源系統(tǒng)的沖擊。當然諾基亞強大之處不僅僅在于它的強勢，多方位全方面的考慮也是他們的另外一大亮點。在S60逐漸疲軟的今天，諾基亞顯然

10、想到了S60的未來，全新推出的Meamo 5平臺絕對是一種對于S60的補充，同時也是一款完全基于網絡的操作系統(tǒng)。這種補充使得未來大家在面對諾基亞的智能手機時將會擁有更多的選擇，S60不必再去面面俱到，認真、專門的做好一項工作也許才是S60的未來，畢竟他已經擁有了Meamo這位良好的幫手。而這種獨特的技術也是諾基亞的獨特性和難以模仿的方面之一。品牌。在全球9.3億用戶中，有3億人選擇了諾基亞，據諾基亞公司的調查顯示，超過80%的用戶在替換手機時仍選擇諾基亞品牌。消費者對于諾基亞的品牌忠誠度大大超過了它的競爭對手。第十二頁，共二十頁。這從表面上看是因為諾基亞手機產品的品質、設計和不斷創(chuàng)新吸引了消費

11、者，本質上則歸結于諾基亞品牌背后所融入的企業(yè)文化：消費者滿意、尊重個人、成就感和持續(xù)學習。這4種價值取向在移動電話品牌的定位、產品開發(fā)理念和個性表現方面被諾基亞演繹得淋漓盡致。因為在產品性能和品質越來越相似的條件下，惟一可以形成差異和不可模仿的，就是由企業(yè)文化所塑造的品牌。第十三頁，共二十頁。該公司還有那些需要改進的方面以保持或提高公司的競爭力？ 1、優(yōu)先發(fā)展智能手機產品盡管智能手機在全球手機市場所占份額并不高，但該業(yè)務的盈利能力卻遠遠高于常規(guī)手機。在智能手機業(yè)務領域，諾基亞長期依賴Symbian操作系統(tǒng)。盡管Symbian給諾基亞帶來了不少收入，但蘋果2007年推出iPhone智能手機后，立

12、即使諾基亞腹面受敵。對于蘋果使用的觸摸屏技術，諾基亞反應速度過慢。另一方面，蘋果iPhone和谷歌Android手機已經獲得了大量外部開發(fā)者的支持，而諾基亞在這方面依然沒有重大建樹，從而使消費者對諾基亞高端手機的興趣有所降低。如果諾基亞失去智能手機這塊陣地，該公司將面臨更多難題。因此發(fā)展智能手機產品，應該成為埃洛普上任后各項工作的重中之重。 2、市場戰(zhàn)略由硬件向軟件轉型蘋果iPhone手機之所以受到市場歡迎，并不僅僅是因為其外觀設計出色，而更多是由于其軟件性能良好。就目前而言，iPhone手機平臺性能仍領先于其他競爭產品。手機平臺無疑是諾基亞的弱項，而埃洛普在微軟的從業(yè)經歷，無疑有利于諾基亞提

13、高軟件開發(fā)實力。埃洛普上任后，至少應意識到軟件業(yè)務的重要性。一名諾基亞前員工表示，長期以來，諾基亞一直重視硬件而忽視軟件業(yè)務。如果諾基亞希望在智能手機業(yè)務領域同蘋果、谷歌一爭高下，就必須重視軟件業(yè)務。第十四頁，共二十頁。3、專注做好一款手機平臺并加強通用性諾基亞當前產品線可謂非常混亂，雖然該現象與諾基亞手機業(yè)務規(guī)模較大有關，但總給人雜亂無章的感覺。埃洛普上任后，應大力削減諾基亞現有產品線，甚至應該將現有產品減掉一半左右，并專注于做好一款智能手機平臺。該平臺既可以是Symbian，也可以是MeeGo，更可以是其他平臺。對于諾基亞常規(guī)手機業(yè)務而言，同樣也需要加強產品整合力度。如此一來，諾基亞就能實

14、現智能手機與常規(guī)手機相輔相成目的。4、任命一至兩名產品戰(zhàn)略主管埃洛普的強項在于業(yè)務運營和產品管理，但并不擅長制定產品發(fā)展戰(zhàn)略。在這種情況下，埃洛普就有必要任命一至兩名產品戰(zhàn)略主管，此類主管既可以從諾基亞內部提拔，也可考慮從蘋果、微軟等競爭對手那兒挖角。由于埃洛普曾在微軟工作，因此從微軟挖角的成功把握將更大。 5、提高互聯(lián)網和手機服務實力在康培凱執(zhí)掌諾基亞期間，他采取的重大措施之一是：使諾基亞進軍利潤更高的互聯(lián)網及手機服務領域。但截止目前，諾基亞的這種努力并沒有取得成功。諾基亞于2008年開通了“share on Ovi”媒體共享網站，但該公司2009年5月宣布，將暫停該業(yè)務的后續(xù)投資。諾基亞本

15、月早些時候稱，將于今年10月1日關閉其遠程文件訪問服務Ovi Files。第十五頁，共二十頁。6、尋找美國市場突破口上個世紀90年代后期，諾基亞一舉超越摩托羅拉，進而成為全球第一大手機制造商。無論是從收入額還是受消費者追捧角度看，美國市場在諾基亞當時趕超摩托羅拉過程中發(fā)揮了重大作用。時至今日，諾基亞在美國手機市場的份額已不足10%，不及蘋果、三星及LG等競爭對手。鑒于美國市場的重要性，諾基亞迫切需要重新進入該市場。在如何尋找美國市場突破口問題上，諾基亞應考慮重新加強與AT&T、Verizon無線等移動運營商的合作關系。就美國市場而言，如果移動運營商愿意銷售諾基亞手機，無疑將使諾基亞產品再次受到

16、該國消費者的強烈關注。7、獲得外部開發(fā)者支持就美國市場而言，最受外部開發(fā)者認可的手機平臺為iPhone，其次是Android，諾基亞相應排名很可能在第四或第五位。眾所周知，能否獲得大量外部開發(fā)者的支持，對于手機平臺的市場成功至為關鍵。從這個角度上講，諾基亞急需取得外部開發(fā)者的信任。8、振作員工士氣美國企業(yè)員工評論網站G此前發(fā)布的調查結果顯示，諾基亞員工對該公司的評價較好，評分級別為3.5分，即“滿意”級別。該評分高于愛立信(3.3分)、摩托羅拉(2.8分)和三星(2.8分)，但低于蘋果(3.8分)和谷歌(3.9分)。如果諾基亞希望在智能手機業(yè)務領域趕超蘋果和谷歌，則需進一步振作員工士氣才行。9、推出具備市場影響力的產品自諾基亞于2006年推出其高端手機N95以來，一直缺乏一款真正具備市場影響力的主打產品，從而使其他競爭對手有了可乘之機。蘋果iPhone和谷歌Android手機可謂后來居上，這一結果反過來又加重了摩托羅拉、Palm、RIM及諾基亞在智能手機業(yè)務領域所面臨的挑戰(zhàn)。第十六頁，共二十頁。E63，5730XM第十七頁，共二十頁。第十八頁，共二十頁。Thanks!第十九頁，共二十頁。內容總結諾基亞的戰(zhàn)略研究。19