1、 內容提綱一、為什么要進行績效管理？二、績效管理是怎樣的一個過程？三、如何進行績效評估？四、績效評估工作中遇到的常見問題五、績效反響與績效輔導六、績效管理體系的設計與建設一、為什么要績效管理？問題：不進行績效管理行不行？我要看你們的行為表現了？為什么要進行績效管理？薪酬培訓職業開展2022/8/313什么是績效？員工的工作結果影響員工的工作結果的行為、表現及素質2022/8/314舉例：上級對下級的績效的期望例如，老板對有相同的工作說明書的許多銷售經理的績效期望可能不同。你的期望： 每個人通過有出色的業績； 保持一支穩定的銷售人員隊伍； 使客戶不會來找行政管理人員投訴。2022/8/315 每

2、個人通過有出色的業績； 可以通過個人完成的總銷售額來衡量 保持一支穩定的銷售人員隊伍；可以通過銷售人員流動率來進行衡量 使客戶不會來找行政管理人員投訴。 可以通過每年接到顧客向高層管理人員的投訴不超過10次來衡量 內容提綱一、為什么要進行績效管理？二、績效管理是怎樣的一個過程？三、如何進行績效評估？四、績效評估工作中遇到的常見問題五、績效反響與績效輔導六、績效管理體系的設計與建設二、績效管理是怎樣的一個過程？單位里的個人績效又如何管呢？績效管理是一個循環圖公司戰略部門目標分析績效評估個人目標設定獎勵與開展組織目標和標準，歷史文件1. 方案績效確定績效目標開展目標行動方案2. 管理績效觀察和記錄

3、個人的成績與努力；反響、指導個人行動，提供支持3. 評估績效評價個人的成績，然后與個人一起探討歷史文件單位績效管理的循環個人績效管理的循環如何讓個人績效與組織績效相一致呢？兩者整合的4個方面績效方案工作上 個人實現績效目標導致組織績效實現組織設計和工作設計上 通過工作設計保證績效目標實現績效管理工作上 檢查、監督、糾正，提供支持績效獎勵與懲罰上 強化或弱化某些行為績效方案工作上 單位的績效愿景使命戰略目標政策 個人的績效個人團隊的使命、目標、價值、績效戰略與本部門職能目標相一致的個人目標、責任、工作方案問題：如何做到這一點呢？ KPI關鍵績效管理后面組織結構設計和工作設計上組織結構設計符合組織

4、戰略和適應環境變化的組織結構集權還是分權？層次還是網絡？ 工作設計如何分工？工作流程再設計來滿足戰略的需要合理的人機工程績效管理上單位績效管理考慮組織變革與開展的階段性對部門目標檢查、監督、控制分配和提供充分資源協調各個職能的相互作用 個人績效管理團隊建設幫助個人提高素質、能力提供充足的資源檢查績效單位績效檢查年度、季度檢查 個人績效檢查年度、季度檢查，短期檢查問題： 誰來檢查？ 我有義務接受嗎？ 被檢查者真心配合嗎？績效的獎勵與懲罰單位績效的考評平衡計分卡BSC，見下文 個人考評績效的應用根據對單位績效的價值奉獻進行獎勵根據個人對單位績效奉獻，進行獎勵問題：如何考評大家認為“確實如此、“確實

5、應該如此呢？ 內容提綱一、為什么要進行績效管理？二、績效管理是怎樣的一個過程？三、如何進行績效評估？四、績效評估工作中遇到的常見問題五、績效反響與績效輔導六、績效管理體系的設計與建設三、如何進行績效評估呢？具體來講，就是如何將企業戰略落實到單位，再由單位落實到個人呢？如何進行績效評估呢？相對績效評估硬性分布法 絕對績效評估從素質能力角度描述個人績效從行為角度定義的個人績效從結果角度定義個人績效絕對績效評估-強制分布法 (Forced Distribution Method)要求評定者在每一個檔次上如：好，中，差等都分派一定比例的雇員，如：優秀5%良好20%中50%中下20%差5%問題：強制分布

6、法 適用條件有哪些？BCD從素質能力角度考核個人績效明確可衡量的責任：工作的目標設定廣泛的責任和作用：工作中關鍵要素的描述目的或目標：預期的產出結果主要活動和任務：活動范圍、職責內容職務描述：責任和義務的要求能力清單：行為和素質的要求應用舉例：技術等級，如工程師從行為角度定義個人的績效關鍵事件法美國學者FLANAGAN和BARAS創立通過觀察，書面記錄下員工有關工作成敗的“關鍵性事實STAR方法優點有理有據假設及時反響，可提高員工績效缺點積累小過失之嫌一般不單獨作為考核工具從結果角度描述的個人績效義務關鍵結果結果職責、任務和活動短期目標長期目標常用方法： MBO、KPI、 BSC從結果角度定義

7、的個人績效目標設定 個人目標/評價單元目標和手段/衡量標準和工具部門目標/關鍵結果公司目標和手段使命和目的問題：如何確定部門、單位、個人的績效指標呢？關鍵績效指標KPIKPIKey Performance Index KPI的精髓，是指出企業業績指標的設置必須與企業的戰略掛鉤，其“關鍵兩字的含義即是指在某一階段一個企業戰略上要解決的最主要的問題。 KPI的注意力是在績效指標與企業戰略的掛鉤上，其弱點主要是： 其一，雖然指出了關鍵業績指標，但沒有將其分解到企業的基層管理及工作人員。 其二，沒能提供一套完整的對工作具有具體指導意義的指標框架體系。 董事會最高主持人事業部及部門領導單位領導單位領導組

8、織大目標各事業部及各部門目標各級單位目標各級單位目標技術市場政府社會工廠及設備人力資源資金方法策略規劃行動計劃行動計劃管理層次的目標設定目標分解總目標KPI部門目標KPI個人目標KPI關鍵成果領域KRA工作職責確定個人目標的依據1.組織/部門年度目標2.個人崗位說明書3.未完成的目標4.特定問題的改善5.跨部門與部門內的工程6.個人開展意愿公司使命愿景目標策略組織職能開發企業別核心職能部門別核心職能崗位別核心職能經營理念企業文化企業目標企業策略其他部門職掌部門文化部門目標部門策略其他企圖心組織力應變力協調力EQ依部門別開發核心職能依崗位別開發核心職能工作崗位分析目標管理職能調查職掌調查績效調查

9、崗位目的崗位內容崗位標準崗位環境崗位說明部門績效指標員工績效指標專案管控因素關鍵指標職位要求職能目標的關聯性經營愿景完成愿景之短、中、長期目標年度目標完成年度目標之策略SWOT分析公司資源之統合與分配各部門年度目標績效指標之訂定各部門及功能策略、行動方案之訂定年度預算之編制定期部門績效指標之檢討與回憶各個員工年度目標與績效指標之設定目標之修訂差異分析各個員工崗位職掌之檢討工作工程之規劃定期員工績效指標之檢討與回憶目標之修訂差異分析員工績效評估鼓勵與改進員工訓練與培訓年度檢討與重新擬定下年度目標關鍵指標的目標管理過程企業和部門KPI的例子個人目標的類型和特點個人目標的類型常規目標日常職責、任務解

10、決問題的目標特定問題創新目標創新思想、方法個人開展目標個人成長、專業開展組織開展目標本單位、部門、組織開展奉獻的目標個人目標的特點SMART明確性specific可衡量性Measurable一致性Agreed可行性Realistic時效性Time-bounded FRAME 少數性few 可行性Realistic 一致性Agreed 可衡量性Measurable 明確性Explicit影響個人績效的因素2 任務支持 知道實現目標采取的新行動嗎？ 此任務與其他任務矛盾嗎？ 工作程序、流程合理嗎？ 資源充足嗎？1 績效描述 績效標準存在嗎？ 知道期望的產出和績效標準嗎？ 行為者認同績效標準嗎？5

11、技能/知識 具備必備的技能和知識嗎？ 知道期望績效的重要性嗎？6 個人能力 體力、腦力和情緒能夠開展工作嗎？4 反響 接收到關于他們績效的反響嗎？ 這些信息是：相關的、及時的、準確的、特殊的、易于理解的。3 結果 此結果支持績效嗎？ 及時嗎？投入產出績效反響結果34主要的協調杠桿：財務控制和方案/流程最高管理層將60%的時間用于制訂財務和戰略方案將對財務結果的極度關注作為最高管理層推動業績的主要手段每個經營單位都設有嚴密的預算目標，設定從下而上及從上而下的目標，由高級管理人員進行審核所有的高級經理每季收到每一個部門的財務報表，內容包括新的訂單、銷售、凈收益等，并進行同級單位之間的審核和互評主要

12、的鼓勵杠桿：價值觀和信念高層管理者將投入大量的時間和精力來創造和宣傳價值觀。最高管理層身體力行，表達公司的價值觀， 強調對人品質要求以及賞罰清楚高層管理者把價值觀作為一個使公司上下統一的工具把是否遵守價值觀作為個人評估的重要組成局部隨著現實世界的改變，對核心價值觀進行調整。(例如，在九十年代早期是“建班子、訂戰略、帶隊伍，最近強調“親情文化。)業績反響高級經理根據財務指標的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分組織方式職能形的組織結構，按業務劃分事業單位，仍有待一步改善目標具體經營單位目標(包括市場份額、贏利目標等)的制訂都要同總目標相一致，強調授權與責任，不接受如“市場不好這樣的藉

13、口使命/抱負使命是：“追求技術及創新能力，領先市場、品牌、渠道“ - CEO業績效果管理年終考評時表揚部門之星 按透明業績考核、公平淘汰采行罰款、開除等措施五個必要條件舉例聯想電腦的業績理念調查結構+卓越良好普通獎勵機制時機價值觀和信念協調和控制杠桿鼓勵杠桿經營控制和方案/流程以人為核心的管理流程財務控制和方案/流程舉例35業績獎懲管理業績理念五個要素兩大杠桿使命/抱負目標組織結構業績反響人員管控財務管控薪酬鼓勵價值觀時機經營管控現狀及原因改進急迫性改進舉措職能部門缺乏有效的KPI導致KPI系統不完整未將KPI由業務單元推進到員工個體KPI設定中存在一刀切，沒有充分進行具體情況具體設計KPI體

14、系的不健全導致很難有效、公正的進行業績反響業績反響過程不透明，溝通和交流不夠業績反響不暢使得獎懲管理依據缺乏，鼓勵機制作用不夠業績獎懲管理過程缺乏交流和公開大多數管理層重視營運和財務管控，對人力資源管理重視不夠人才素質有待進一步提高人才選拔機制不健全，不明確缺少一套合理、公正地 創造和分配開展時機的機制主營業務開展較慢，提供的時機有所減少新興業務創造的時機由于公開和交流不暢，很難讓員工及時了解進一步完善KPI系統完善與KPI配套的業績評估流程在公司建立一套信息和管理的交流和公開機制進一步完善與業績相掛鉤的薪酬體系在公司各管理層大力加強人才選拔和開展意識設計公正合理的人才考核和選拔機制設計公正合

15、理的人才考核和選拔機制急迫性最高急迫性中等急迫性最低調查顯示需著重改善的領域示意性根據業績理念調查的結果，確定業績管理的主要問題36建立業績指標工作輸出崗位職責說明關鍵業績指標KPI能力指標2. 建立業績指標3. 設定業績目標4. 進行業績審核5. 確定業績評估并與薪酬掛鉤1. 進行診斷2A. 明確遠大抱負和 價值驅動因素2B. 制定崗位職責說明2C. 建立設計原那么2D. 起草公布并逐級落 實衡量標準37建立業績指標包括以下幾個步驟工作詳細說明2B : 建立崗位定義為關鍵崗位做工作定義營業利潤股東權益營業收入本錢-ROE2C : 定義設計原那么2D : 起草, 討論, 逐級下達業績指標KPI

16、目標FinancialStrategyOperation原那么定義業績指標的設計原那么確定業績指標的主要框架制定關鍵業績指標制定能力指標指標逐級下到達每一個崗位2A : 明確遠景目標及價值驅動明確公司使命及戰略目標建立公司的ROE樹, 并明確公司的價值驅動設計原那么2) 時間跨度3) 業績可衡量性4) 權重5) 目標1) 指標類型可選范圍短期長期個人公司業務單元平等對待區別對待可到達的挑戰性的定量定性Primary purpose of the job:Roles and responsibilitiesMetricsCapabilitiesReporting lines建立衡量公司成功的指標

17、建立衡量個人成功的指標建立衡量業績的主要工程建立包括定量和定性相平衡的指標體系38如何確定價值驅動因素說明業務單元的財務業績舉例保費收入、經營性利潤、凈利潤等經濟業務單元目標長期的、目標明確的衡量指標，以確保業務可持續的獲利能力重點客戶細分、客戶滿意度等戰略建立一個能吸引、保存和鼓勵人才的強大組織人才保存、流程的效率、技能培養、風險控制體系等組織是公司區別于同行業者的顯著特點人員培養、工作理念、專業化和職業操守公司價值39基于驅動公司價值的因素而制定關鍵業績指標并將其逐級落實示意性事業本部投資資本回報率各事業部息稅前利潤各事業部平均占用營運資本筆記本領業部息稅前利潤其它事業部息稅前利潤筆記本領

18、業部流動資金其它事業部流動資金事業本部固定資產平均應付帳款平均存貨平均應收帳款費用毛利率銷售收入銷量價格市場費用銷售管理費用倉儲運輸費其它擴大品牌知名度開展行業客戶維護渠道關系和數量廠商銷售政策引導，優化產品組合廠商關系產品品牌知名度行業客戶數量，行業客戶收入增長渠道數量，渠道收入增長產品目標銷量完成率回傭后毛利市場大客戶渠道產品產品高效籌劃市場費用的使用市場費用占銷售收入比例市場高效使用銷售管理費用銷售管理費用占收入比例渠道優化物流調度減少轉儲次數單臺產的平均直接營運費轉儲次數運作運作加快應收帳款周轉及時報告應收帳款信息應收帳款周轉率營運信息準確及時性渠道/大客戶運作加快存貨周轉，優化物流調

19、度準確預測產品銷售情況及時銷售庫存產品存貨周轉率存貨周轉率存貨周轉率運作產品渠道主要業績驅動舉措對應KPI適用崗位XX+關鍵業績驅動因素+40在為公司制定業績指標時應采用以下的設計原那么設計原那么2)時間跨度3)業績可衡量性推薦方案確保高新在重視短期成果的同時，重視長期增長目標不僅衡量個人業績，也衡量個人對業務單元和集團成果的奉獻，以保證可衡量性和組織內部的一致性4)權重在指標中使用不同的權重，以保證管理層把重點放在最重要的指標上面5)目標朝著更高的挑戰性目標努力，以進一步驅動組織結構內部的業績改善1)指標類型對有形的結果和無形的質量都進行衡量，以全面評估總體業績建議位置可選范圍短期長期個人公

20、司業務單元平等對待區別對待可到達的挑戰性的定量定性舉例41舉例崗位的業績指標要包括定量和定性的評估指標KPI指標什么是定量指標?什么是定性* 指標?反映在一特定職位所需的“軟性技能或能力如，領導能力或溝通能力需要采用詳細的業績分段描述來減少打分時的主觀性能力指標+能被量化為“硬數字或目標的業績指標反映關鍵價值驅動力， 如財務價值創造 (如，股本回報率)運營效率或有效性 (如，銷售、職員)戰略目標 (如，市場占有率)42可衡量性重大影響可操作性平衡性性質是否可以得到這個數據，并可以量化地或客觀地表達？指標是否具有標準可衡量？定義和計算方法是否明確、統一？量化的易于衡量明確定義并易理解對價值的驅動

21、力相關性有重點的且經優先排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能說明問題關鍵業績指標是否經過平衡，防止了過多地強調了業績的單個方面？關鍵業績指標是否會誤導經理人員追求短期成果，而非對成長的投資？關鍵業績指標是否表達了平衡取舍(如市場份額與利潤)？關鍵業績指標是否與各個職能和業務單元的目標一致？指標測量的是短期價值創造還是長期價值創造并與經濟價值的創造相連？關鍵業績指標是否反映了業務的最重要的價值驅動因素？關鍵業績指標是否鼓勵了所期望的行為？所負責的具體單位或個人的努力是否會影響關鍵業績指標？關鍵業績指標是否反映了職位的主要責任或關鍵業務流程的業績？業績是否可以輕易地造假或歪曲？好的

22、KPI應有以下幾個特點43精心設計并建立客戶數據庫最大限度地留住客戶到達最高的客戶滿意程度穩定目前的經營狀況提高客戶質量能力提高獲利能力不斷提高效勞能力建立核心能力后臺運作風險管理管理多種渠道組合保持效勞水平，穩住目前已有的客戶留住頂尖人才，使營業部保持穩定積極爭取新客戶樹立新品牌提高各營業部的利潤率嚴格控制運營本錢不斷改進各營業部的效勞工作提供增值效勞，滿足客戶需求建立網上交易能力，抓住機遇為各個分行建立并管理最有效、最高效的銷售渠道組合在大陸各地及香港建立一體化后臺建立系統化的風險管理結構與流程最高管理層和經紀戰略業務單元之間的討論議程戰略業務單元和營業部經理之間的討論議程短期成效核心技能

23、長遠成效從組織及其下屬單位的業績樹形圖中挑選管理的重點領域關鍵業績指標應該以明確的管理重點作為根底某投資銀行經紀戰略業務單元舉例44可供選擇的KPI指標舉例舉例關鍵業績指標采用原因指標定義來源考核期投資資本回報率凈利潤自由現金流有效利用資本創造回報的能力產生純利潤的能力創造現金流入的能力息稅前利潤X(1-所得稅率)平均固定資產凈值+平均營運資本凈利潤息稅前利潤X(1-所得稅率)+折舊和攤銷-資本支出-營運資本變化量財務部財務部財務部季，年季，年季，年平均籌資本錢納稅額相當于總收入的比例衡量融資本錢是否合理衡量納稅額是否合理本年度所籌獲各類資本的本錢的加權平均納稅額總收入財務部財務部季，年年資料

24、來源:麥肯錫分析 新業務銷售額占總銷售額的比例衡量業務的成長能力財務部季，年新業務銷售額總銷售額新產品產生的銷售額占總銷售額比例衡量新產品對公司整體的奉獻財務部季，年 新產品銷售收入總銷售收入45好的定性能力指標應有以下幾個特點, 并最適用于支持性部門衡量在該崗位成功所需的技能, 品質, 和價值觀好的定性指標應定性能力指標更適用于不易定量衡量業績的崗位(人力, 行政后勤)需要很高的獨特技能, 更應衡量專業知識, 而不是通用技術或管理能力(審計, 研究, 法律)新業務如風險投資最適用的地方高低能力指標不太適用于有定量業績指標的崗位資產管理工程經理對業績有更高的責任的高層管理人員業務部經理個人業績

25、更重要的崗位銷售12衡量難定量的業績組成3與關鍵業績指標最少重復定義評價標準, 減少評估中的主觀因素4定義提拔到下一個崗位所需的業績指標546戰略領導通過制定致勝的戰略顯示戰略遠見運用戰略分析框架評估競爭前景擁有所需的知識細類說明定性能力指標要從多個方面來衡量業績總經理能力指標舉例能力評估指標類型人員開展培養和開掘人才帶著、引導他人進行變革建立團隊培育多樣性執行能力實現業務成果 - 制定并實現有挑戰性的目標表現出以結果為導向，并有效地把握各方面的結果承擔經計算的風險以決心和行動為導向能平衡地管理資源溝通技能表現出良好的傾聽、理解能力并尊重他人公平公正地對待他人面對變化時有敏銳的洞察力與靈活性利

26、用影響力和感召力來鼓勵他人，并產生影響表現出良好的口頭交流能力每個標準都有分類的定義業績水平通過業績段/排名定義人員開展詳細介紹47定義明確的業績區間可以減少業績評估中的主觀性總經理人員開展指標舉例培養和開掘人才帶著，引導他人進行變革建立團隊未經要求就不提供反響，或給予的反響不具體，無建設性和/或沒有益處很少分享自己的經驗并作為開發/指導工具囤積或保護人才，但不能成為員工的代言人作出可影響到他人的決策，而不能尋求他人的建議或參與展現出較差的個人精力經常干預管理工程成果與他人難以建立相互信任和融洽的關系培養與他人的不健康競爭乖戾苛刻將個人的成功凌駕于集體成功之上同事們積極向他/她尋求指導尋找或創

27、造特殊任務，促進人才開展愿意作出出人意料的安排，并承擔風險，從任務進行過程中尋找表現優異的人才對目標和戰略的表達富有說服力，使人振奮并帶來激情使工作充滿樂趣能夠讓他人作出決策和承擔責任與內外部網絡建立成功的關系，比方客戶、政府、利益集團知道何時及如何利用團隊措施創造優秀業績被公認為是優秀的團隊領導，團隊組織者提供具體的行為反響并為這些行為樹立典范確保每個人擁有一個開展方案，定期進行審議賦予人們嘗試新想法和開展的自由表達自己身為團隊成員的自豪感，鼓勵人們為自己的成就感到欣喜對人們向公司作出的奉獻表示感謝，酬答賦予人們以自己的方式進行工作的自由能容易地與他人建立相互支持信任的關系領導或擔當團隊行動

28、(包括2個或多個業務單元)中的催化劑具有強烈的使企業成功的愿望，甚至超過個人成功愿望提出建議或具體的有用意見，比方如何完成任務，共享經驗和專業知識向員工提供培訓或開展資源使用幾項工作作為開發人才的工具確保人們理解自己角色的重要性注重他們的核心成果展現自己的毅力和精力表示出對他人能力的信心對于共同工作的其他業務單元的提議有回應能發現自己業務單元內的合作或團隊合作機遇可與他人分享領導權工程優秀(4)良好(3)一般(2)較差(1)總經理人員開展方面的業績總分：人員開展能力舉例 48關鍵業績指標的篩選關鍵業績指標的原那么是評審該職位主要任務的重要指標易于衡量受該職位的控制所有可能的關鍵業績指標5-10

29、個適合于該職位的關鍵業績指標49設定業績目標工作輸出2. 建立業績指標3. 設定業績目標4. 進行業績審核5. 確定業績評估并與薪酬掛鉤1. 進行診斷挑戰性目標可行性分析業績合同工作方案3A. 明確遠大抱負3B. 評估差距和 可行性3C. 設定目標 并簽署業績合同 3D. 對工作方案取得共識50設定關鍵業績指標目標值中有幾個子流程業績合同+可行性分析理由總經理的遠景目標KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活動說明把總經理的遠景目 標分解到每個個人進行管理“延伸根據目前業績的差距進行可行 性分析衡量市場時機, 獲取市場基準基于質詢討論，達成對目標的一致意見把目標轉化為業績合同簽定業績

30、合同制定恰當的行動方案以實現目標3D. 一致同意行動方案行動方案3A. 設立初始目標3B.分析差距及可行性 3C.設定目標值并取得共識SBUKPI 1KPI 2.年度目標實施方案 活動同意的支持X X XX X X.2.33.103.155.20.簽名業務部領導總經理用從上往下的方法建立“延伸目標利用從下往上, 以事實為根據定立目標簽定業績合同, 以保證負責建立適當的行動方案以保證到達目標%Contractee: Job title: BU:Valid date:Date of signature: Contractor: Job title:Performance Financial Ope

31、ration Company cost over income rationCompany ROEPeopleTop performer retention rate20%KPI (example)Weight Unit 2001 budget 10%20%Signature: Signature: Contractee Contractor Jan 1 to Dec 31, 2001CEON/AChairman of the boardStrategyAUMCapital attracted20%20%RMB millionRMB millionCustomerAverage AUM per

32、 customer10%RMB million51設定業績目標是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個星期目標基于公司總部總經理的期望訂立初始目標發現與目標存在的差距，確定目標的可行性確定可以完成的挑戰性目標制定完成目標的行動方案總經理業務部主管傳達公司對目標的期望確定業績目標值最終確定行動計劃可行性分析與目標達成分析小組領導10月下旬12月初12月底各人三周二周二周二周起始點溝通會達成共識會我們應該完成的目標是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標達成共識？我們為完成目標該怎么做？示意性52總經理的遠景目標應分解為各業務部和個人的關鍵業績指標主任總裁分公司/業務單元負責人經理

33、將遠景目標逐級落實示意性職員分公司 160%公司100%分公司 240%對公業務40%個人業務20%20%20%53舉例在展望討論會上, 總經理應和各業務部主管傳達展望目標, 并細分到各業務部舉例：惠普的績效管理 一是組織績效管理，管理的對象是公司績效； 二是員工績效管理，以員工作為績效管理對象。惠普公司績效管理的構成 舉例：惠普的績效管理組織績效指標員工指標：包括待遇適配度OFI，OfferFitIndex、滿意度SAT，Satisfactory和重要性IMT，Importance并重的員工滿意度分析方法。 此外，還有優才流失率和員工生產率等因素，這些因素看起來無法衡量，但卻可以從平時的工作

34、中作出記錄客戶指標：包括市場份額、老客戶挽留率、新客戶拓展率、客戶滿意度和客戶忠誠度等幾個因素；流程指標：流程指標包括響應周期、總缺陷率、本錢改進率和產品開發周期四個因素；財務指標：包括銷售收入、經營利潤和經濟附加值三個因素。舉例：惠普的績效管理客戶指標舉例：惠普績效管理員工業績管理框架設定業績目標制定考核標準與員工交流溝通建立廣泛共識業績管理四步驟積極獎勵先進果斷處理后進動態評估業績過程與結果并重惠普業績管理工具箱授權反響開發員工技能和知識糾錯方法實施積極影響工具教導員工教導員工GROW舉例：惠普績效管理員工GROW模型確認員工業績目標向員工陳述談話的目的制定行動計劃和評審時間與員工一起商討

35、行動計劃制定下一次的評審時間感謝員工并表達你對他的信心尋找解決詢問員工對問題的看法以及解決方案通過提問鼓勵創造性思考“還有沒有更好的做法確認事實評估現狀尋找動因描述發展的問題要求員工分析原因（避免過早下結論）設身處地傾聽（必要時應做筆記）GWRO案例：長煙部門職責及績效設計部門部門職責部門評價要點企業管理部1.負責企業的管理創新2.負責方針目標管理工作3.負責企業各部門的業績考核工作 -1.企業管理創新的開展情況及效果2.廠目標綜合達標率 -物資采購部1.負責為編制輔料采購提供基礎數據2.負責卷煙材料的采購管理-1 部門其它費用控制額3 平均單箱主輔料成本-人力資源部2.負責人才的招聘及引進工

36、作3.負責崗位績效評價體系的建立4.負責薪酬體系的建立-2.薪酬結構的合理性3.員工晉升的公平性4.績效評價體系的科學性 -案例：長煙崗位職責與績效的配套設計崗位職責與績效設計模板：崗位名稱：品牌經理 部 門： 直接領導： 上級主管： 工作職責關鍵績效指標（KPI） 1 、負責制訂、修訂分品牌規劃；2、負責進行年度品牌計劃分解、制訂分品牌營銷策劃方案 類別評價項目權重評價重點及標準評價等級優量好中差定性指標品牌規劃與營銷策劃方案制訂 15完成及時，質量高，可行性強 定量指標分品牌量價綜合率 30實際銷量/計劃指標當期價格/核定價格1.050.95-1.050.95 5- 3-1- 說明：1、此

37、崗位的評價周期為一個月。 2、定性指標采用五級評價：“優、良、好、中、差”；定量指標原則上分三級關鍵崗位的職能和績效設計類別評價因素定義成績評價質量任務完成結果正確及時，與方案目標一致。接受他人幫助的程度及工作總結報告的適當與否教育、指導對部下或后代進行現場教育指導效果對部下或后代進行思想工作，提高他們的自主管理意識數量完成任務的工作量、期間、速度及費用節約情況創新、改善對本職工作進行改進的效果，積極采用新思想、新方法的表現自我開發熱情努力提高自己的能力，挑戰較高目標，到達自我開發目標的進度工作態度評價紀律性遵守企業規章制度及生產現場紀律，服從上級的指示、命令遵從日常生活道德標準，注意禮貌積極

38、性主動參加改善提案、合理化建議等活動，主動承擔本職外的任務協調性對有利于集體的事，不分份內份外。集體觀念和組織觀念責任感不管怎樣困難都確保完成任務的精神，勇于承擔自己和部下工作中的責任知識勝任本職工作所需的根底知識、業務知識和理論水平技能完本錢職工作所需的技術、技巧、業務熟練程度、經驗理解、判斷、決斷充分認識職務的意義與價值，根據有關情況和外部條件分析問題，判斷原因，選用適當的方法、手段的能力應用、規劃、開發在理解、判斷、決斷的根底上，具有預見性，通過探查、研究、推理思考總結歸納具體對策、方法的能力表達、交涉、協調為順利完成任務，正確說明解釋自己的看法、意見，說服他人與自己協作配合，同時維持良

39、好的同志關系的能力指導監督按照部下、后代的能力和適應性適當分配任務，并在工作中予以指導幫助，同時啟發其集體觀念和勞動熱情的能力能力評價崗位評價指標構成績、能、德、勤崗位考評客觀考評反響原那么360考評差異原那么明確化公開化考評結果一定要反響給被考評者本人，并進行解釋說明直接上級、下級、同事、客戶和自評在工資、晉升、使用 等方面表達差異防止考評標準的掌握上寬嚴不一考評程序、方法、結果要公開崗位評價須遵循的原那么 平衡計分卡the Balanced Scorecard是美國哈佛商學院Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的。 之所以叫“平衡計分卡，主要是這種方法通過

40、財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具，同時也是在 BSC 平衡計分卡定量評價和定性評價之間客觀評價和主觀評價之間指標的前饋指導和后饋控制之間組織的短期增長與長期增長之間尋求“平衡的根底上完成的績效管理與戰略實施過程到目前為止，在?財富?雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了平衡計分卡88%的公司提出平衡計分卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的。目前平衡計分卡正在被我國局部企業接受并且逐漸開始實施。被評為20世紀90年代最杰出的 十大管理工具之一。 平衡計分卡的運用中興、華為等將平衡計分卡作為績效考核和戰略管

41、理工具平衡計分卡從四個不同的側面，將企業的遠景和戰略轉化為目標和考核指標，從而實現對企業績效進行全方位的監控與 管理，而不僅僅局限于財務指標。 財 務 角 度 什么是平衡計分卡 我 們 以 何 種 形 象 展 現 給 股 東/投 資 者 ？ 客 戶 角 度 我 們 以 何 種 形 象 展 現 給 客 戶 ？ 內 部 流 程 角 度 我 們 的 經 營 效 率 如 何 ？ 學 習 與 發 展 角 度 我 們 是 否 繼 續 提 高并 創 造 價 值 ？ 遠 景 與 戰 略 財 務 角 度平衡計分卡四個角度之間的因果關系： 戰略是一組因與果的假設。這種因果關系可以用“如果那么來表述 。如 ：如果我

42、們提高員工的技能，那么產品質量和效勞將得到提高。 如果產品質量和效勞提高，那么按時交貨率將得到改善。 如果按時交貨率得到改善，那么客戶忠誠度會提高。 如果客戶忠誠度提高，那么資產回報率將得到改善。產品質量 和服務 按時交貨率 增加 客戶 忠誠度 資產回報率 員 工 技能 平衡計分卡不僅是一種業績管理工具，更是一種新型的戰略管理方法，它提供了一套在公司各個層面作出快速、精確和協作的決策方法。平 衡 記 分 卡 的 制 定 原 那么包 括 較 少 的 、 簡 單 的 、 相 關 的 指 標 (15-25)將 戰 略 目 標 、 短 期 目 標 和 年 度 預 算 相 連 接 強 調 業 績 的 前

43、 置 和 后 置 指 標 不 僅 僅 局 限 于 財 務 指 標 在 公 司 的 上 下 、 左 右 尋 求 平 衡 平衡計分卡的制定原那么 戰略組織戰略目標、CSF和KPI過程中的CSF和KPI關鍵業務活動環境從上而下愿景部門目標、CSF和KPI針對部門關鍵的例行工作從下而上注：成功關鍵因素CSF，Core Success Factors是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰略要素的定性描述。CSF由關鍵績效指標KPI，Key Performance Indicators進行定量即使其可以計算和測量。使用CSF和KPI，使得戰略目標得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰略目標的實現過程得以監控。

44、運用平衡計分卡模式開發KPI指標運用BSC進行KPI指標體系設計的根本框架經營目標與規劃什么是公司目標？與股東的要求相比較財務層面與客戶的要求相比較客戶層面與內部管理過程的要求相比較( 過程管理層面與員工方面的要求相比較員工層面要想取得成功，我們有什么差距？什么是成功的關鍵因素？什么是關鍵評價指標？平衡計分卡愿景與戰略工具：平衡計分卡基于BSC的KPI指標體系的構建思想企業愿景和使命企業戰略規劃成功關鍵因素（CSF）財務KPI和非財務KPI指標與行為模塊的對接指標體系結構指標庫KPI指標體系業務流程梳理新開發的指標常見的基于BSC的KPI指標體系(一)財務衡量指標體系財務效益狀況指標： 凈資產

45、收益率、總資產報酬率、銷售利潤率等。衡量資產運營狀態指標： 總資產周轉率、流動資產周轉率、存貨周轉率、應收賬款周轉率等衡量歸還債務的指標 資產負債率、流動比率、速動比率、現金流動負債率、長期資產適合率 衡量成長性的指標：銷售營業增長率 、人均銷售增長率、人均利潤增長率、總資產增長率常用其他財務指標：投資回報率、資本保值增值率、社會奉獻率、總資產奉獻率、全員勞動生產率、產品銷售率 二客戶導向型指標1.市場占有率市場份額2.客戶維持率舊顧客續約率1)舊客戶的人數增減情況2顧客的忠誠度3新客戶開發率新顧客成長率4顧客滿意度5)顧客獲利率3.產品和效勞的屬性1)時間：2品質：3價格4形象和商譽三內部流

46、程指標體系1新產品推出能力2設計能力3技術水準4制造效率5平安性6售后效勞指標度四學習、創新與成長指標1員工能力2信息系統狀況3員工提案改善建議次數4新產品數量、新產品推出速度、新產品銷售額占總銷售額的比例5制造改善情況、廢料降低情況注意：不同的企業有不同的特性、不同的內外環境，以及企業開展戰略的特殊性。因此每個企業的平衡計分卡都應該是度身定做的，獨一無二的。 內容提綱一、為什么要進行績效管理？二、績效管理是怎樣的一個過程？三、如何進行績效評估？四、績效評估工作中遇到的常見問題五、績效反響與績效輔導六、績效管理體系的設計與建設績效評估中常見的問題國內企業情況績效考評設計過于簡單少于20人沒有必

47、要進行正式的考評20-80進行簡單的考評80以上進行系統的考評領導不支持“誰動了我的奶咯？考評人管理者考評時不認真，流于形式；考評指標設計不合理 明確崗位目標根據崗位目標，分析出達成目標所需進行的工作在所有的工作中，找出幾項關鍵工作對每項關鍵工作制定出明確的考評標準根據每項關鍵工作的重要程度，制定出不同權重編寫相應的程序文件 員工對考評結果不認同 考評結果不真實的原因績效考評指標、標準方面的原因寬松性錯誤/嚴格性錯誤趨中性錯誤光環效應個人偏見隱含人格理論近因性錯誤常見的考評錯誤 11234512345Stereotyping 刻板印象 簡單歸類、貼標簽“和我相似效應常見的考評錯誤 212345

48、12345比照錯誤居中傾向常見的考評錯誤 3過寬或過嚴傾向如何克服考評中的問題在工作分析根底上，確定明確、現實可行、有一定挑戰性的標準和目標；選擇適當的評估工具和方法，綜合應用多種方法，防止偏差；重視行為而非個人特征俗話說的就事不就人；多個評估者參與評估，提高評估結果的可靠性；考評者和被評估者，組織層次相對遠些，但是要對考評內容、標準比較熟悉，容易觀察到被考評者的行為；對考評者專門培訓，是他們克服各種錯誤；加強組織內部溝通，消除被考評者的緊張、抵觸等不良心理；減少外界因素給考評工作的約束、限制 內容提綱一、為什么要進行績效管理？二、績效管理是怎樣的一個過程？三、如何進行績效評估？四、績效評估工

49、作中遇到的常見問題五、績效反響與績效輔導六、績效管理體系的設計與建設如何進行績效反響與輔導？目標設定后經理必備技能輔導員工給與反響表揚批評同理心傾聽COACHING SKILL-讓員工稱你為“教練目標設定后中層經理必備技能通過培訓改變行為-冰山模型培訓工程知識技能態度行為說給他聽；做給他看； 讓他做做看； 做得好，夸獎他； 做不好，再改善； 反復做，成習慣。行為表現反響頻率積極的反響正面指導反響保持純粹的正面反響肯定行為價值特定的行為描述性的真心的及時經常逐漸減少建設性反響金點子1“漢堡原那么 Hamburger Approach先表揚特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進的“特定的行為表

50、現最后以肯定和支持結束不太好的消息好消息建設性反響金點子2BEST反響Behavior description描述行為Express consequence表達后果Solicit input征求意見Talk about positive outcomes著眼未來STOP 停！接受反響仔細傾聽，試圖以別人的觀點來看問題做一下深呼吸，保持冷靜弄清所有的問題以確定你以理解成認你聽到的和懂得的而不去爭論整理你聽到的，然后決定你同意什么要開明，不要防衛性太強要包容，不要獨斷專橫要平等，不要有優越感 為什么需要有效溝通你心里想的 100%你嘴上說的 80%別人聽到的 60%別人聽懂的 40%別人行動的 2

51、0%溝通漏斗認識同理心同理心empathy是EQ理論的專有名詞，是指正確了解他人的感受和情緒，進而做到相互理解、關心和情感上的融洽。同理心就是將心比心，同樣時間、地點、事件，而當事人換成自己，也就是設身處地去感受、去體諒他人。1同理心并非等同于同情心。2同理心不是天生的，是可以培養的。3缺乏同理心的人是無法表達相互關心、理解，到達融洽的人際關系。同理心訓練站在對方的角度能專心聽對方說話，讓對方覺得被尊重 能正確辯識對方情緒 能正確解讀對方說話的含義深層同理心體驗生活設身處地的傾聽善意地去想別人 同理心訓練情境模擬： 假設你一是一個三歲小孩的父母，你的孩子生病了需要打吊針，針管插在孩子的胳膊上，

52、孩子一直哭著，這個時候，您怎么讓孩子不哭呢？A、拜托你不要哭好不好，醫院的人都被你吵得受不了了。B、媽媽抱你，聽話啊 。等一下我買玩具給你喔。C、你再哭，病就好不了喔！D、你不哭，我就去買好吃的麥當勞給你，好不好？E、你一直哭，那么大聲，被隔壁警察聽到了，就麻煩喔！傾聽案例有位眼科醫生為病人配眼鏡，拿下自己的眼鏡給病人試戴，并一再強調“這眼鏡我已經戴了好幾年(我對這事非常有經驗)，不管多小的字我都看得清清楚楚的由我的角度來看成果績效也不錯，你就先拿回去戴吧我就將這好的經驗不加修飾的直接移轉給你。病人問：“這行得通嗎？醫生說：“我戴的時候一切都很好這制度在我公司的企業文化下執行的非常順暢一切都O

53、K，你多試試，一定會改善的。病人：“這樣做真的行得通嗎？醫生卻說：“相信我，可以的，你看我戴了十多年，不是都好好的經營管理完全靠過去自己的經驗，不靠任何科學的分析與幫助，你只要回家多試試鼓勵埋頭苦干，只要知其然而不必知其所以然，照葫蘆畫瓢，去做就成了，就OK！病人：“可是我現在看到的東西都是歪七扭八，地都是斜的，我走路都有問題呢！醫生：“別緊張，心情放輕松，只要有信心，你一定可以克服困難的，回去吧！傾聽聽的層次最低是“聽而不聞：如同耳邊風，有聽沒有到，完全沒聽進去；其次是“敷衍了事：嗯喔好好哎略有反 應其實是心不在焉；第三是“選擇的聽：只聽合自己的意思或口味的，與自己意思相左的一概自動消音過濾

54、掉；第四是“專注的聽：某些溝通技巧的訓練會強調“主動式、“回應式的聆聽，以復述對方的話表示確實聽到，即使每句話或許都進入大腦，但是否都能聽出說者的本意、真意，仍是值得疑心。第五是“同理心的傾聽：一般人聆聽的目的是為了做出最貼切的反響，根本不是想了解對方。所以同理心的傾聽的出發點是為了“了解而非為了“反響，也就是透過交流去了解別人的觀念、感受。有位父親曾抱怨：“真搞不懂我那寶貝兒子，他從來都不肯聽我說。我問：“你的意思是說，因為孩子不肯聽你說，所以你才不了解他。父親：“對啊。我再次強調，他依然沒有會意過來。我說：“要了解一個人，應該是你聽他說，還是他聽你說？這父親想了許久，答復說：“你說的對，但是我是過來人，我走的橋比他走的路還多，他為什么就是不聽我的話呢？員工輔導面談錄像一、安排會面注意全面需求信號創造面談時機一定要私下談，注意保密，不要太匆忙二、鼓勵員工透露心聲告訴他你想了解他的煩惱提出開放式問題做出回應三、幫助員工進行全面分析成認你也有煩惱防止發表自己的觀點提出事實和選擇方案四、幫助員工自己找到