1、企業戰略管理全第1頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日目 錄第一篇 緒論第二篇 戰略分析第三篇 戰略選擇第四篇 戰略實施第2頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日本書的戰略管理框架圖戰略分析戰略選擇戰略實施責任與目標資源與能力企業環境競爭戰略國際化戰略職能戰略領 導組織結構公司戰略第3頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第一篇 緒論 第一章 戰略管理概論學習目標學習本章后，你應該能夠：了解戰略管理與職能管理的區別與聯系；理解戰略管理的概念和戰略管理或戰略決策的特點；掌握本書所提倡的規范的戰略管理過程及所包括的各個要素；了解在戰略管

2、理中不同戰略管理者的角色和定位；理解戰略的內涵、不同層面（公司、經營單位和職能部門）上戰略或策略的重點、戰略經營單位SBU的含義。 第4頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第一節 戰略管理的性質戰略管理是整合性管理理論，是企業最高層次的管理理論。戰略管理是企業高層管理人員最重要的活動和技能。見下頁圖1-1。戰略管理的目的是提高企業對外部環境的適應性，使企業做到可持續發展。第5頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日高層管理中層管理低層管理能力分布思維能力技術能力人際能力0圖1-1 不同能力的分布17.9%42.7%39.4%34.8%22.8%42.4%

3、37.7%50.3%12.0%100%第6頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第二節 戰略管理的演進科學管理先驅：法約爾和泰羅對企業計劃的貢獻。見表1-1。長期規劃時代（20世紀50年代初60年代初）戰略規劃時代（20世紀60年代初70年代初）戰略管理時代（20世紀70年代初 ）（見表1-2）第7頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第8頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日表1-2 企業戰略管理理論的演進過程長期規劃時代 戰略規劃時代戰略管理時代各時代開始的時間 20世紀50年代初開始出現20世紀60年代初開始出現20世紀70年代

4、初開始出現管理的重點 以對環境的預測和制定長期計劃為重點以適應環境變化，制定長遠發展戰略為重點以主動應對環境突變及出現的機會和威脅，制定和實施戰略并重為重點前提 認為過去的情況必將持續到未來，未來是可以預測出來的認為環境發展趨勢和變化均需預測和了解；環境變化的主動權在企業單純周期性計劃不能完全適應環境變化的需要，企業能力是個變數管理的程序周期性程序周期性程序因地制宜與周期性程序并存第9頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第三節 戰略管理的概念和特點戰略管理的概念定義企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業

5、內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。需要注意的兩點戰略管理不僅涉及戰略的制定和規劃，而且也包含著將制定出的戰略付諸實施的管理，因此是一個全過程的和全面的管理；戰略管理不是靜態的、一次性的管理，而是一種循環的、往復性的動態管理過程。它需要根據外部環境的變化、企業內部條件的改變，以及戰略執行結果的反饋信息等，而重復進行新一輪戰略管理過程，是不間斷的管理。 第10頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第三節 戰略管理的概念和特點戰略管理的特點戰略管理具有全局性。戰略管理的主體是企業的高層管理人員。戰略管理涉及企業大量資源的配置問題。戰略管

6、理從時間上來說具有長遠性。戰略管理需要考慮企業外部環境中的諸多因素。戰略管理實質上是使企業的資源和經營活動與其外部環境做到匹配協調，即尋求戰略匹配性 。戰略管理也是以企業的資源和能力為基礎，或對二者進行戰略延伸，創造企業發展的機會或更充分的利用機會(見下頁表1-3)。第11頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日戰略角度以環境為主導的戰略匹配以資源為主導的戰略延伸制定戰略的基礎在市場機遇與企業資源之間尋求匹配或適應充分發揮企業的資源優勢以創造更大的優勢實現競爭優勢的不同方法“正確”定位以市場需求為導向的差異化戰略具備滿足市場需求或創造市場需求的能力，在此基礎上實施差異化戰略小

7、型企業的生存方式尋求并鞏固有利可圖的市場改變“游戲規則”降低風險的方法產品業務組合能力組合公司總部的投資重點經營單位或下屬公司的發展戰略核心能力資料來源：Hamel G. and Prahalad C.K., Competing for the Future. Harvard Business School Press, 1994表1-3 戰略優勢：戰略匹配還是戰略延伸第12頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第四節 戰略管理過程戰略分析戰略選擇戰略實施責任與目標資源與能力企業環境競爭戰略國際化戰略職能戰略領 導組織結構公司戰略第13頁，共343頁，2022年，5月20日

8、，21點8分，星期日戰略管理過程戰略分析外部環境：政治-法律，經濟，社會人文，技術，行業競爭環境內部條件：資源，核心能力，核心競爭力社會責任與目標：社會責任，企業使命，目標戰略選擇公司戰略：穩定發展戰略，發展戰略，防御戰略，公司業務組合管理競爭戰略：低成本，差異化，集中化，競合戰略，藍海戰略企業的國際化戰略：國際本土化戰略，全球化戰略，跨國戰略；產品標準化戰略，廣泛產品線國際戰略，國際集中化戰略，國家集中化戰略，受保護的空位戰略戰略實施職能戰略：市場、財務，生產，研發，人力資源戰略與組織結構領導與戰略戰略控制管理戰略變革第14頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第五節 戰

9、略管理系統影響戰略管理系統設計的因素戰略管理系統指企業按照戰略管理過程的要求而設立的戰略管理組織、機構、制度等的總稱影響戰略管理系統的因素企業規模管理風格環境的復雜性生產過程的復雜性問題的實質計劃系統的目的第15頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日規范和具體 欠規范和具體組織規模小型的單一車間企業大型企業管理風格政策制定者民主放任者專權者日常作業思考者直覺思考者在計劃方面有經驗者在計劃方面無經驗者環境的復雜性穩定環境動蕩環境很少競爭許多市場和顧客單一市場和顧客競爭激烈表1-3 影響戰略管理系統的因素第16頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日規范和具體

10、 欠規范和具體生產過程的復雜性很長的生產前置時間很短的生產前置時間資金密集勞動密集一體化的制造過程簡單的制造過程高技術低技術新產品的市場反應時間短市場的反應時間長問題的實質面臨具有長遠意義的復雜和艱難的問題面臨具有短期效應的問題計劃系統的目的協調事業部的活動訓練經理人員表1-3 影響戰略管理系統的因素（續）第17頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日企業家戰略管理系統模式企業家模式適應模式計劃模式特點決策動機預應型反應型預應和反應型組織目標發展不確定效率和發展對建議的評價判斷型判斷型分析型作出選擇的人企業家討價還價管理人員決策期限長期短期長期偏愛的環境不確定確定風險決策的連

11、續性松散的不連貫一體化的模式的靈活性靈活適應性受限制行動幅度大膽的決策漸進型國際性戰略方向的明確度概況性模棱兩可具體化的適用條件權力來源企業家分散的管理者組織目標作業性的非作業性的作業性的組織環境屈服的復雜、動態可預測、穩定組織所處階段年輕的或小型的，強有力的領導建立起來的大型的第18頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日戰略管理系統設計的模式自上而下模式自下而上模式上下結合模式小組計劃模式第19頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第六節 戰略管理者戰略管理者的構成董事會。董事會在戰略管理中的參與程度見表1-5。高層管理者中層管理者戰略管理部門智囊團非

12、正式組織的領導第20頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第21頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第22頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日自由企業家式管理合作式管理混亂式管理木偶式管理高高低低高層管理者的參與程度董事會的參與程度圖1-3 企業的戰略管理方式第23頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日表17 戰略管理過程中責任的分配活 動公司一級責任事業部門責任職能部門責任最高層經理人員公司規劃部門事業部經理人員參謀人員職能部門計劃人員確立公司目標 確立公司目標 確定計劃期限組織和協調計劃工作對環境做出假設收

13、集信息和預測 預測銷售額 評價企業的優勢及弱點 對競爭環境進行評價確立事業部門目標制訂事業部計劃 制訂替代戰略方案 選擇可行戰略 評價和選擇活動項目 制訂策略方案如果目標未達到評價目標及計劃 統籌計劃 分配資源計劃與實際進程的對比檢查 評價計劃的有效性第24頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第七節 戰略管理中的重要概念在中國，“戰略”起源于兵法，指將帥的智謀。西方的戰略概念起源于古代的戰術，原指將帥本身，后來指軍事指揮中的活動。在西方，戰略一詞來源于希臘文“Strategos”，其含意是“將軍”。當時這個詞的意義是指揮軍隊的藝術和科學。戰略引入企業管理：產生企業戰略和企

14、業戰略管理。第25頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第七節 戰略管理中的重要概念戰略的五種定義戰略是一種計劃 (Plan)。一種有意識的有預計的行動程序。戰略是一種計謀 (Ploy)。戰略作為威脅和戰勝競爭對手的一種具體手段。戰略是一種模式 (Pattern) 。戰略體現為一系列的行為。戰略是一種定位 (Position)。戰略是一個企業在自身環境中所處的位置或在市場中的位置。戰略是一種觀念 (Perspective)。強調戰略是一種概念的內涵，即一種抽象的概念，是人們思維的創造物，是一種精神的產物，它存在于需要戰略的人們的頭腦之中，體現于戰略家們對客觀世界固有的認識方

15、式。第26頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第27頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第28頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日可選擇戰略深思熟慮戰略未實現的戰略應急戰略實現的戰略圖1-4 明茨博格的戰略形式 第29頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日戰略結構或層次職能戰略公司(總部)戰略事業部(競爭)戰略第30頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日三種戰略的特點特點公司戰略事業部戰略職能戰略類型概念性的混合的作業性的定義非具體的混合的具體的可度量性價值判斷半定量化定量化頻度周期的或突

16、發的周期的或突發的周期的可調整性低中等高與當前活動的關系革新的混合的補充性的風險性高中等低預期收益大中等小成本大中等小時間長期中期短期靈活性大中等小資源充沛度部分供給部分供給全部供給協調性大中等小第31頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日戰略經營單位Strategic Business Unit戰略經營單位的條件要有具體的任務，即要有自己的經營范圍；經營的范圍內能有自己的市場，并在這個市場范圍內有同行業的競爭者；相對于公司中的其他戰略經營單位來說，要有相對的獨立性，也就是說各個戰略經營單位之間在市場、任務等方面不能重疊和互相間有很大的依賴性；經理人員必須全權控制此經營單位

17、的活動。第32頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日圖 18 美國大陸電話公司以戰略經營單位為基礎的組織結構 董事長總經理負責經營的常務副總經理公司職能部門經營集團電話業務副總經理商業通訊系統和供應副總經理國際咨詢和承包副總經理信息服務副總經理網絡服務副總經理財務副總經理人力資源副總經理政府關系副總經理副總經理副總經理東部地區中部地區西部地區國外日常維修供應和服務信貸承包服務承包工程承包咨詢歐洲承包公司信息系統國內公司清單本公司數據庫產品目錄美洲衛星空間通訊第33頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第一章小結戰略本質上是企業通過在不斷變化的環境中調整資

18、源配置而使企業取得競爭優勢，它涉及一個企業長期的發展方向和經營范圍。從不同的角度對戰略有不同的理解，戰略可以是一種行動之前的計劃；戰略可以是戰勝競爭對手的一種計謀；戰略可以是一系列決策和行動所體現出的一種模式；戰略還可理解為企業面對復雜環境給自己的一種定位；戰略還可以是一種思維活動，一種為企業人員所共享的價值體系。戰略管理是指企業了解利益相關方的期望并確定其使命，根據企業的外部環境和企業所具有的條件設定企業的戰略目標，為實現這些目標而進行謀劃和決策，并依靠企業的資源和能力將這些謀劃和決策付諸實施的一個動態管理過程。戰略管理過程包括了戰略分析、戰略選擇和戰略實施三個要素。戰略管理和日常職能管理的

19、根本區別在于戰略決策對一個企業具有長期性的和全局性的影響，它考慮的因素更復雜更全面。在戰略的執行中要考慮企業資源的整體有效配置問題。企業戰略管理一般分三個層次：公司層面的戰略關注的是企業的整體目標和活動范圍；經營單位的戰略（也稱競爭戰略）關注的是如何在市場競爭中取勝；職能戰略則關注如何有效地組織資源、流程和人員以實現公司層面和經營單位層面的戰略。戰略經營單位是企業業務的一部分，它們的產品和服務有自己獨特的外部市場，但是戰略經營單位并不一定就是企業組織中的職能部門。戰略經營單位是競爭戰略的實施者和競爭的陣地。第34頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第一章復習思考題戰略管理

20、的性質是什么？什么是戰略管理？企業戰略管理與企業職能管理的區別與聯系？什么是戰略？企業存在什么樣的戰略層次？大型企業與小型企業在戰略管理過程和戰略管理系統設計方面有什么不同？在戰略管理中，各級戰略管理者的職責是什么？戰略經營單位的概念對企業組織設計有什么樣的影響？第35頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第一章案例討論題福特汽車公司戰略管理的特點是什么？福特汽車公司的百年發展歷史對其它企業的戰略發展有什么重要啟示？福特汽車公司的發展歷史對企業戰略管理理論的發展有何意義？ 第36頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第37頁，共343頁，2022年，5月

21、20日，21點8分，星期日第二篇 戰略分析第二章 企業外部環境分析第三章 企業內部條件分析第四章 企業社會責任與戰略目標第38頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日戰略分析戰略選擇戰略實施責任與目標資源與能力企業環境競爭戰略國際化戰略職能戰略領 導組織結構公司戰略第39頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第二章 企業外部環境分析學習目標學習本章后，你應該能夠：了解企業總體的外部環境及行業內部環境的組成要素；使用PEST模型來分析一個企業宏觀環境中的各種影響因素；使用波特的五種競爭力模型識別戰略經營單位的競爭來源；理解戰略集團的概念以及戰略集團對于識別競

22、爭的重要意義。如何分析直接競爭對手。識別市場競爭中競爭對手所釋放的各種市場信號。 第40頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第一節 外部環境概述外部環境的分類產業(行業)環境宏觀環境社會環境：政治-法律因素、經濟因素、社會-人文因素、技術因素任務環境：供應商、競爭者、公眾、股東、客戶第41頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日企業組織內部產業環境政治法律力量經濟力量技術力量社會人文力量第42頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日外部環境的特點惟一性雖然每個企業在其經營活動中都處于同外部環境的動態作用之中，但是對每個企業來說，它面對著

23、自己唯一的外部條件。變化性任何企業都不會處于同一個永恒不變的外部環境之中，企業的外部環境總是處于不斷變化的狀態之中。 復雜性外部環境的復雜性指企業在進行外部環境分析時所應當考慮到的環境因素的總量水平。 第43頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第二節 宏觀環境因素分析PEST分析模型（見下頁圖）政治法律因素（Political and legal factors）經濟因素（Economic factors）社會人文因素（Social and human factors）技術因素（Technological factors）第44頁，共343頁，2022年，5月20日，21

24、點8分，星期日企業應考慮：1、企業受到那些變化因素的影響？2、哪些因素的影響最為重要？3、這些影響因素的發展趨勢如何？政治法律因素：政府的穩定性稅收政策產業政策社會福利政策環保法規勞動法規生產安全法規社會人文因素：人口分布收入分配社會流動性生活方式的變化對待工作和休閑的態度消費者權益的保護運動教育程度經濟因素：經濟周期國民總收入的變化趨勢利率貨幣供應通貨膨脹率失業率居民的可支配收入 技術因素：政府的研發投入政府和行業對技術發展的關注新技術的發明和發展科技成果轉化速度技術更新的速度第45頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第三節 產業競爭性分析Porter的五種競爭力模型行

25、業新加入者的威脅現有競爭者之間的競爭程度替代產品的威脅購買商討價還價的能力供應商討價還價的能力第46頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日討價還價能力圖2-2 五種競爭力量模型行業內競爭者現有企業間的競爭替代產品供應商購買商新進入者威脅替代產品或服務的威脅潛在進入者討價還價能力第47頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日決定新加入者的因素有哪些？規模經濟產品差異優勢資金需求轉換成本銷售渠道與規模無關的其他成本優勢：如專利、獨占的資源、占據有利的市場地位，政府補貼及限制等。第48頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日在什么情況下現有企業

26、之間的競爭會變得更激烈？有眾多或勢均力敵的競爭者行業增長緩慢行業有非常高的固定成本或庫存成本行業的產品沒有差別或沒有轉換成本很低行業中總體生產規模和能力大幅度提高行業對企業興衰至關重要退出行業的障礙很大競爭者在戰略、目標以及組織形式等方面千差萬別第49頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日替代品威脅替代品在價格和性能上優于該行業的產品替代品產自高收益行業第50頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日在哪些情況下購買商們有較強的討價還價能力？購買商相對集中并且大量購買購買的產品占購買商全部費用或全部購買量中很大的比重從該行業購買的產品屬于標準化或無差別產品購

27、買商的行業轉換成本低購買商的利潤低購買商有采用后向一體化對銷售者構成威脅的傾向銷售者的產品對購買商的產品質量或服務無關緊要購買商掌握供應商的充分信息第51頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日在哪些情況下供應商們有較強的討價還價能力？供應行業由幾家公司控制供應商無需替代產品競爭對供應商來說，所供應的行業無關緊要對購買商來說，供應商的產品重要供應商的產品有差別，并且使購買商建立起很高的轉換成本供應商對買主行業構成前向一體化的很大威脅第52頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第四節 產業內部結構分析戰略集團戰略集團戰略集團的概念指產業內執行同樣或類似戰略并

28、具有類似戰略特征的一組企業。戰略集團圖第53頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日圖2-3 某虛構產業戰略集團劃分 A集團全線產品，縱向聯合，低成本生產，低水平服務，一般質量標準D集團窄產品線，高度自動化生產，低價格，低質量C集團中等規模產品線，中等價格水平，中等水平服務，中等質量B集團很窄產品線，高價，高技術，高質量高度縱向一體化裝配寬窄產品線縱向一體化程度第54頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日戰略集團間的競爭戰略集團間的市場相互牽連程度戰略集團數量以及它們的相對規模戰略集團建立的產品差別化各集團戰略的差異第55頁，共343頁，2022年，5月2

29、0日，21點8分，星期日第五節 競爭對手分析競爭對手的分析模型競爭對手的長遠目標競爭對手的假設競爭對手的現行戰略競爭對手的能力第56頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日競爭對手的動力是什么？競爭對手能做些什么及正在做些什么？長遠目標 現行戰略 各管理階層的目標和綜合目標企業當前如何競爭競爭對手反擊的總體情況 競爭對手是否滿意目前位置？競爭對手將有怎樣的戰略轉移？ 競爭對手的薄弱之處在哪里？迫使競爭對手采取最大和最有效的報復行動的因素有哪些？假設能力關于自己以及關于產業的假設優勢與弱點競爭對手分析要素第57頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第六節 市

30、場信號辨識市場信號市場信號是一個競爭對手的任何行動。這些信號能直接或間接地反映出競爭對手的意圖、動機、目標或內部情況。市場信號的功能真實信號：真實信號是競爭者動機、意圖和目標的真實指示；虛假信號：虛假信號是競爭者為本身利益而設計使其他企業錯誤地采取或不采取某些行動。第58頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日企業常用的市場信號提前預告事后宣告同一產業競爭者的公開討論競爭者討論和解釋自身的行動競爭者的戰略與其可能采取的戰略相比較戰略變更的最初執行方式偏離過去的目標偏離產業慣例交叉回避格斗商標秘密反不正當競爭行為訴訟第59頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期

31、日第二章小結企業的宏觀外部環境一般包括政治法律因素、經濟因素、社會人文因素和技術因素等所謂的PEST分析模型。這些因素的變化對企業的發展以及對企業所處的產業的發展具有戰略性的影響。企業所面臨的一個直接的和微觀的外部環境是企業所在的產業。一個產業中的競爭遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量，即潛在的進入者、替代產品的威脅、供應商的討價還價能力、購買商的討價還價能力和現有競爭者之間的競爭。上述五種力量的角斗決定著產業的競爭激烈程度。在一個產業或行業內，可以識別出一些具有相似戰略特點、采用相似戰略或者在相似的基礎上進行競爭的企業，它們就構成一個戰略集團。因此，產業中企業的競爭不僅

32、體現于企業之間，而且也體現于不同的戰略集團之間。競爭對手是一個企業經營行為最直接的影響者，因此，要了解競爭對手的長遠目標、競爭對手的現行戰略、競爭對手對產業環境的判斷、競爭對手的資源和能力等。市場信號是競爭對手意圖、動機、目標或內部情況的外在表現，是了解競爭對手的一個重要方面。一些市場信號是真實的，而有些市場信號是虛假的，用于迷惑對手。 第60頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第二章復習思考題分析一下新近出現的能夠對鋼鐵企業產生顯著影響的政治、法律、經濟、社會、人文、技術等方面的變化趨勢有哪些？假設一個鋼鐵企業為對象，外部環境中哪些是可以利用的機會，哪些是威脅？以我國東

33、南沿海地區為例，分析所存在的產業集群現象及其對地區競爭力的影響。解釋影響一個企業的產業競爭環境的五種基本力量？以紡織行業為例，分析產業競爭五中基本力量對紡織行業的影響。以家電產業為對象，分析一下其內部的競爭結構和格局。分析在我國彩電行業中，許多企業的高層經理人員宣布進入個人電腦市場和開發數字電視的言論和行為。從哪些渠道可以獲得關于外部環境的信息？分析一下現有的定性和定量預測技術適用于哪些外部環境預測？第61頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第二章案例討論題宏觀環境對福特汽車公司戰略發展的影響。對處于不同行業中的企業來說，哪些外部環境對企業的發展具有決定性的影響。 第62

34、頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第63頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第三章 企業內部條件分析學習目標學習本章后，你應該能夠：了解企業資源所包括的內容，并掌握企業資源的分析過程；理解企業能力的重要意義和核心能力的涵義；了解企業資源、企業能力、企業核心能力，以及企業競爭優勢的關系；掌握企業內部條件分析的一般方法；掌握SWOT分析方法。第64頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第一節 企業資源分析企業資源的分類企業資源按其是否容易辨識和評估來劃分，可以分為有形資源和無形資源。企業資源按其維持競爭優勢可持續性的不同來劃分，可分

35、為短周期的資源、標準周期的資源和長周期的資源。企業資源按其暫時性或可否及時調整來劃分，可分為流量資源和存量資源。第65頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日表3-1 企業資源的分類與特征資源主要特征主要的評估內容有形資源財務資源企業的融資能力和內部資金的再生能力決定了企業的投資能力和資金使用的彈性。資產負債率、資金周轉率、可支配現金總量；信用等級實體資源企業裝置和設備的規模、技術及靈活性；企業土地和建筑的地理位置和用途；獲得原材料的能力等決定企業成本、質量、生產能力和水準。固定資產現值、設備壽命、先進程度、企業規模、固定資產多用途人力資源員工的專業知識、接受培訓程度決定其基

36、本能力。員工的適應能力影響企業本身的靈活性。員工的忠誠度和奉獻精神以及學習力決定企業維持競爭優勢的能力員工知識結構、受教育水平、平均技術等級、專業資格、培訓情況、工資水平、與產業平均水平比較組織資源企業的組織結構類型與各種規章制度決定企業的運作方式與方法企業的組織結構以及正式的計劃、控制、協調機制無形資源技術資源企業專利、經營訣竅、專有技術、專有知識和技術儲備、創新開發能力、科技人員等技術資源的充足程度決定企業工藝水平、產品品質，決定企業競爭優勢的強弱。專利數量和重要性、從獨占性知識產權所得收益，全體職工中研究開發人才的比重、創新能力商譽企業商譽的高低反映了企業內部、外部對企業的整體評價水平，

37、決定著企業的生存環境品牌知名度、美譽度、品牌重購率、企業形象；對產品質量、耐久性、可靠性的認同度；供應商、分銷商認同的有效率、支持性的雙贏的關系、交貨方式。第66頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日企業資源的分析過程分析現有資源分析資源的利用情況分析資源的應變力進行資源的平衡分析第67頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日以資源為基礎的戰略分析識別企業的資源，即發現與競爭對手相比的強項和弱項。發現更佳資源組合的機會 認識企業的能力，認識怎樣做才能使企業在競爭中更具效力。并將各項資源更好地融入到企業的能力之中正確評估企業在現在和潛在資源和能力基礎上的核心

38、競爭力 正確評估企業在核心能力基礎上的獨特的可持續性的競爭優勢 選擇一個更好地利用企業核心競爭力、發揮競爭優勢、適應外部環境機會的戰略企業資源企業能力核心競爭力競爭優勢戰略正確評估企業在現在和潛在資源和能力基礎上的核心競爭力 第五步第四步第三步第二步第一步第六步第68頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第二節 企業能力分析財務能力分析營銷能力分析生產管理能力分析組織效能分析企業文化分析第69頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日表3-2 企業收益性指標1.資產報酬率2.所有者權益報酬率3.每股利潤4.股利發放率5.市盈率6.銷售利稅率7.銷售毛利率8.

39、銷售凈利率9.成本費用利潤率反映企業總資產的利用效果反映所有者權益的回報反映股東權益的報酬反映股東權益的報酬反映股東權益的報酬反映銷售收入的收益水平反映銷售收入的收益水平反映銷售收入的收益水平反映企業為取得利潤所付代價（凈收益+利息費用+所得稅）/平均資產總額稅后凈利潤/所有者權益（凈利潤-優先股股利）/普通股發行在外平均股數每股股利/每股利潤每股市價/每股利潤利稅總額/凈銷售收入銷售毛利/凈銷售收入凈利潤/凈銷售收入（凈收益+利息費用+所得稅）/成本費用總額第70頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日表3-3 企業安全性指標安全性比率基本含義計算公式1. 流動比率反映企業

40、短期償債能力和信用狀況流動資產/流動負債2. 速動比率反映企業立刻償付流動負債的能力速動資產/流動負債3. 資產負債率反映企業總資產中有多少是負債負債總額/資產總額4. 所有者（股東）權益比率反映企業總資產中有多少是所有者權益所有者權益/資產總額5. 利息保障倍數反映企業經營所得償付借款利息的能力稅息前利潤/利息費用第71頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日表3-4 企業流動性指標流動性比率基本含義計算公式1. 存貨周轉率2. 應收帳款周轉率3. 流動資產周轉率4. 固定資產周轉率5. 總資產周轉率反映存貨的變化速度反映年度內應收帳款轉為現金的平均次數反映流動資產的使用效

41、率反映固定資產的使用效率反映全部資產的使用效率銷售成本/平均存貨銷售收入/平均應收帳款銷售收入/平均流動資產總額銷售收入/平均固定資產總額銷售收入/平均資產總額第72頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日表3-5 企業成長性指標成長性比率基本含義計算公式1. 銷售收入增長率2. 稅前利潤增長率3. 固定資產增長率4. 人員增長率5. 產品成本降低率反映銷售收入變化趨勢反映稅前利潤變化趨勢反映固定資產變化趨勢反映人員變化趨勢反映產品成本變化趨勢本期銷售收入/前期銷售收入本期稅前利潤/前期稅前利潤本期固定資產/前期固定資產本期職工人數/前期職工人數本期產品成本/前期產品成本第7

42、3頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日表3-6 企業生產性指標生產性比率基本含義計算公式1人均銷售收入2人均凈利潤3人均資產總額4人均工資反映企業人均銷售能力反映企業經營管理水平反映企業生產經營能力反映企業經營成果分配狀況銷售收入/平均職工人數凈利潤/平均職工人數資產總額/平均職工人數工資總額/平均職工人數第74頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日表3-7 銷售績效分析項目計算公式項目計算公式1. 銷售計劃完成率2. 銷售額增長率3. 銷售價格保持率4. 銷售毛利率5. 銷售費用率6. 欠款回收率7. 顧客平均銷售額實際銷售額/計劃銷售額本期銷售額/

43、前期銷售額實際銷售價格/計劃銷售價格銷售毛利潤/實際銷售額直接銷售費用/實際銷售額本期回收金額/（上期末應收款+本期銷售額）實際銷售額/銷售額顧客總數8. 新顧客銷售額比率9. 老顧客銷售額比率10. 平均訪問銷售額11. 平均每日訪問次數12. 訪問成交率13. 顧客意見發生率14. 新顧客開發率新顧客銷售額/實際銷售額老顧客銷售額/實際銷售額實際銷售額/總訪問次數訪問總次數/實際訪問天數成交件數/總訪問次數顧客意見總數/固定顧客數新顧客增加數/訪問新顧客數第75頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日注：1、2、3分別為“五性”中各個具體指標的代號雷達圖第76頁，共343

44、頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第三節 企業核心能力分析核心能力的概念核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。核心能力的判斷標準有價值的獨特的難以模仿的不可替代第77頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日表3-8 核心能力四項標準的組合及結果資源和能力是有價值的嗎？資源和能力是獨特的嗎？資源和能力是難于模仿的嗎?資源和能力是不可替代的嗎?競爭結果業績評價否否否否競爭無優勢低于平均的回報是否否是/否競爭對等平均回報是是否是/否暫時性的競爭優勢平均回報至高于平均回報是是是是持久性的競爭優勢高于平均回報第78頁，共3

45、43頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日企業核心能力分析的內容主營業務分析核心產品分析核心能力分析第79頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日核心能力競爭層次圖開發與獲取構成核心能力的技能與技術之爭 整合核心能力之爭 擴大核心產品份額之爭 擴大最終產品的份額之爭第四層次第三層次第二層次第一層次第80頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日圖3-5 核心能力分析矩陣核心能力新的現有的現有的新的市場 大商機：參與未來最誘人的市場,需要培育哪些新的核心能力 十年后領先：為保持并擴大現有市場份額，需要哪些新的核心能力 空白領域：通過創造性地重新部署與組合

46、現有核心能力，能創造哪些新產品或新服務 填補空白：若改進對現有核心能力的利用，有哪些可以提高我們現有市場地位的機會第81頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第四節 企業內部環境分析的方法標桿比較法歷史比較法對企業的當前業績與前幾年的業績進行比較 行業標準比較法 根據一系列公認的或議定的行業業績標準，將企業的業績表現與同行業中的其他企業業績進行比較 最佳表現比較法企業在更廣泛的范圍內尋找一切能夠找到的最佳做法來進行比較 第82頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日經驗效益經驗效益的概念企業在生產某種產品或服務的過程中，隨著累積產品產量的增加，生產單位產品

47、的成本下降。經驗效益曲線（見下頁圖）第83頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日圖3-1 典型的經驗曲線經驗曲線單位成本經驗（累計產量）第84頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日經驗效益的來源勞動效率的提高勞動分工與重新設計工作方法新的生產工藝生產設備效率的提高產品的標準化和產品的重新設計有效地利用資源第85頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日經驗效益的戰略意義如果企業與競爭對手在起點成本和學習率上相同，則企業只有靠增加經驗，即多生產、多銷售，才能使單位產品成本較競爭對手降低得更多。在具有與競爭對手相同學習率的情況下，企業除增加經

48、驗(累積產量)外，還可以不同的產品成本起點進入競爭。加快學習過程，總結前人生產操作經驗，使企業具有較低的學習率來參與競爭。第86頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日價值鏈分析法價值鏈即企業所從事的各種活動設計、生產、銷售、發運以及支持性活動的集合體。價值鏈邊際利潤價值活動基本活動支持活動第87頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日圖3-11 價值鏈基本活動支持性活動企業基礎設施（財務、計劃等）人 力 資 源 管 理技 術 開 發采 購進料后勤 生產 發貨后勤 銷售 售后服務 邊 際 利 潤 第88頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期

49、日第五節 環境、能力、戰略的匹配 環境、戰略、能力三者之間的關系SWOT分析矩陣第89頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日等級12345環境動蕩程度名稱重復的擴張的轉換的突變的意外的對未來事件的熟悉程度熟悉的運用經驗可以判斷突發的，但與經驗有關突發的，只有部分與經驗有關突發的，并且是以前未遇到的未來的可預測性重復出現，不需要預測通過推斷可以預測可以預測威脅與機會可以預測部分可以預測戰略類型名稱穩定的反應的預見的探索的創新的創新攻勢維持原有產品、市場向相似市場擴張，增強產品的適應性向相關市場擴張，以熟悉的技術開發相關產品向非相關市場擴張，開發新產品，采用新技術打開全新的市場

50、，開發創新產品，采用全新技術市場攻勢使產品為市場所需要保持市場占有率擴大市場占有率采用新的營銷觀念采用開拓性的市場觀念能力開放性名稱看管的生產的市場銷售的戰略的靈活的開放性抵制轉換適應于轉換性的尋求通常的轉換，配合性的尋求有關的轉換，總體的尋求新奇的轉換，創造性的環境、戰略與能力的匹配關系追求高效率追求有效性封閉系統開放系統第90頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日外部環境內部環境長處S:S1S2S3弱點W:W1W2W3機會O:O1O2O3SO組合方案: (1) O1S1 S2 (2) O2 S1 S3 (3) O3 S3WO組合方案: (1) O1 W1 (2) O2W

51、2W3威脅T:T1T2T3ST組合方案 (1) T1 T2 S1 S3 (2) T2 T3 S1 S2 (3) T3S1TW組合方案:T2 W1SWOT分析矩陣第91頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第三章小結企業資源是企業競爭的基礎，是指企業所能夠控制或擁有的有效要素的總和。企業競爭優勢的取得所依靠的是企業獨特的資源，它更多地蘊含于企業的無形資源之中。企業能力是指整合企業資源，使價值不斷增加的能力。企業只有擁有了核心能力，才能夠具有競爭優勢，核心能力是企業持久競爭優勢的源泉。是有價值的、獨一無二的、難于被模仿的、不可替代的企業能力才是企業的核心能力。企業的競爭優勢源于

52、企業的核心競爭力，核心競爭力又源于企業的核心能力，而企業的核心能力源于企業的獨特資源。因此，企業一切競爭力的基礎來自于企業的資源和能力。為了超越競爭對手，企業可以使用標桿比較法來了解企業所應該達到的業績標準，但是使用標桿比較法不應只在局部或狹隘的范圍內。經驗效益是指產品或服務的單位成本隨著累計產品產量或服務量的增加而降低的規律。企業可以通過悠久的生產歷史而達到生產成本的降低，從而獲得低成本的競爭優勢。創造產品或服務的價值不僅在于制造或生產的環節，也取決于企業之外的活動，即價值鏈上的活動。因此，企業需要具備管理價值鏈各項活動之間聯接的能力。SWOT分析方法將環境中所存在的機會和威脅，與企業本身所

53、具有的優勢和劣勢相互匹配起來，企業戰略就是利用環境中的機會發揮出企業的自身優勢，同時避開環境中所存在的威脅，減低企業自身的劣勢。第92頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第三章復習思考題怎樣對企業資源進行分類？其意義何在？何對企業資源進行分析？以一個實際企業為對象分析其資源，并歸結企業資源分析過程。如何對企業能力進行分析？以一個實際企業為對象分析其能力，并歸結企業能力分析的步驟、內容和方法。何謂雷達圖？雷達圖的使用方法及作用。企業核心能力的概念以及辨識、評價標準是什么？如何培養企業的核心能力？試述企業資源、能力、核心能力、競爭優勢、戰略之間的關系。各種標桿比較法的利弊是什

54、么？經驗效益所揭示的戰略意義是什么？如何運用經驗效益進行競爭？何謂價值鏈？價值鏈分析的目的是什么？企業環境、企業能力與戰略之間存在什么樣的匹配關系？第93頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第三章案例討論題福特汽車公司成功的關鍵要素是什么？請運用SWOT分析法對福特汽車公司的內部條件和外部環境進行分析，并對福特汽車公司的戰略選擇進行評價。不同行業企業成功的關鍵要素是什么？ 第94頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第95頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第四章 企業社會責任與戰略目標 學習目標學習本章后，你應該能夠：了解企業社

55、會責任的內涵；掌握利益相關者分析的方法；理解企業使命所包含的內容；掌握企業戰略目標所包括的方面；學會制定企業戰略目標。 第96頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第一節 企業社會責任利益相關者分析利益相關者：是指能夠影響企業的戰略決策、戰略政策、戰略行動或戰略目標的人或者團體，或是能夠受到企業戰略決策、戰略政策、戰略行動或戰略目標影響的人或者團體 企業內部的利益相關者：包括股東和雇員等。企業外部利益相關者：通常包括顧客、供應商、政府、競爭者、當地社區和普通公眾等。 第97頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日企 業政治團體員 工金融機構激進組織維權組織

56、競爭對手貿易協會股 東政 府供應商顧 客工 會圖41 大型企業的利益相關者 資料來源：Freeman R. E. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman, 1984:252第98頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日企業對利益相關者的責任 企業對員工的責任企業對顧客或消費者的責任企業對環境、資源的保護和合理利用的責任企業對社區的責任企業對社會福利和社會公益事業的責任第99頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第二節 企業使命企業使命的含義企業在社會進步和社會、經濟發展中所應

57、擔當的角色和責任。企業使命的內容企業哲學一個企業為其經營活動方式所確立的價值觀、態度、信念和行為準則，是企業在社會活動及經營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個抽象反映。企業宗旨企業現在和將來應從事什么樣的事業活動，以及應成為什么性質的企業或組織類型。第100頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日決定企業使命的因素 圖4-1 決定企業使命因素內部要求者董事會管理階層股東雇員企業使命外部要求者顧客供應商競爭者政府當地社區普通公眾第101頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第三節 戰略目標 戰略目標的涵義企業在一定的時期內，執行其使命時所預期達到的成果。

58、 長期的戰略目標實現期限通常超出企業一個現行的會計年度。第102頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日戰略目標的構成德魯克的四層次結構基本目標層次：獲利能力；生產率社會責任層次：公共責任市場戰略層次：革新；市場信譽產品結構層次：物質資源和財力資源；經理的績效和態度貝葉斯將戰略目標歸為四類盈利能力為顧客、客戶或其他受益者的服務職工的需要和福利社會責任第103頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日企業目標的制定過程戰略目標制定過程的步驟目標制定過程以最高管理層宣布企業使命而開始。然后確定達到企業使命的長期戰略目標。由長期戰略目標導致建立整個企業的短期執行性的

59、戰術目標。每個戰略經營單位、主要事業部或經營單位建立自己的長期和短期目標。每個戰略經營單位或主要事業部內的職能部門(如市場營銷、財務、生產等)制定自己的長期和短期目標。目標的制定過程通過組織結構層次一直向下繼續進行下去直到個人。第104頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日宣布企業使命長期戰略目標短期戰術目標經營單位或事業部長期和短期目標職能部門目標次級單位目標個人目標最高層管理者主要責任者最高層管理者最高層管理者經營單位或事業部經理職能部門經理各個職工次級單位經理企業目標的制定過程第105頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日戰略目標的制定原則關鍵性原

60、則可行性原則定量化原則一致性原則激勵性原則穩定性原則第106頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第四章小結企業利益相關者是指對企業有重要影響或受企業影響的人或團體。企業作為社會的一個重要組成成員，對利益相關者負有一定的義務和責任。制定企業戰略目標是從確定企業使命開始的，企業使命包括企業哲學和企業宗旨兩個方面。企業哲學規定了企業經營活動的行為準則，而企業宗旨則確定了企業未來的經營活動范圍和企業的屬性。企業戰略目標是為完成企業使命而必須達到的行動結果。企業戰略目標既包括經濟的或財務性的目標，也包括社會責任目標。確定企業使命和企業戰略目標，必須既考慮到企業內部利益相關者的需要，