1、如何提升醫院執行力醫院管理培訓資料第一頁，共七十四頁。 2005年，一家大型國有醫院因經營不善導致破產，后來被一家外資財團收購。醫院上下都在翹首企盼外國人究竟會帶來什么？ 出乎意料的是財團僅僅派了財務、行政、醫療三位總監，其他任何沒變。制度沒變，員工沒變，設備沒變。 外方僅一個要求:把先前制定的制度堅決不移地執行下去。 結果怎么樣？不到一年，醫院扭虧為盈。思考：老外究竟用了何等法術讓醫院起死回生？一個真實的案例第二頁，共七十四頁。外國人的絕招是什么? 執行力！無條件的執行力！ 中國的企業制度是掛在墻上做裝飾品的！員工執行力的好與壞，需要依靠一把手強硬的個性。 -國內某知名企業家 西方國家對大陸

2、的評判：一個人治大于法治的國家！ 為什么國人會得到如此評價？第三頁，共七十四頁。人治制與法治制執行能力來源制度執行能力法治 制度的威懾性與原則性帶來強有力的執行力個人能力人治 企業管理者強硬的個性帶來強有力的執行力 制度是必須遵守的規那么，管理者的能力與企業的執行力是兩個不同的概念。第四頁，共七十四頁。人制法制文化過程、階段 不可否認在實際的運作過程中與特殊的背景下，短時期內，通過管理者的個性，會產生一定的效應與執行力的提高。 隨著社會的進步與時代背景的變遷，我們需要的是法制，也就是說依靠我們的制度來標準員工的行為、來提高我們的執行力。最終是用一種文化來影響我們，來提高我們的執行力。這才是最高

3、境界的管理。 第五頁，共七十四頁。 領導者的四種管理境界：第一種是“侮之恨之，第二種“恨之敬之；第三種“親而譽之；第四種“不知有之。 老子 實質上“不知有之的領導就是一種以文化人的管理，通過創造特有的價值趨向、標準員工的行為，營造良好的文化氣氛，達成天人合一，社會和諧。 第六頁，共七十四頁。執行力差是國人九大劣根之一 在外資企業人力資源調查顯示：外籍管理人員對中國員工在執行力方面表示極大的不滿意。 ?職業經理人?雜志調查統計結果: 執行力差是“國人九大劣根之一。 第七頁，共七十四頁。一位知名學者在一次高層論壇時講：中國不乏戰略家，缺少的是有效執行者。在實踐過程中，究竟哪些問題造成我們執行力薄弱

4、呢？不關注細節，不追求完美，“差不多就行；不深度理解，不理性思考，盲目執行較多；有效溝通少，團隊協作差，缺乏整體觀念；主動參與少，被動執行多，重視程度不夠；銳意創新少，機械執行多，責任意識不強；業績評價模糊，鼓勵機制不完善，情大于法。第八頁，共七十四頁。概括性描述執行力缺乏三個突出表現：隨意性簡單化借口單純地認為不做“頂門杠、“不去反對就是執行。其實這只是說明對執行的一種態度，它是執行的必要前提條件。而執行的結果，才是其真正的意義和目的。也就是說，在對待執行的問題上，既要不講條件地堅決服從，又要結合實際認真而又創造性地將工作做好，這才是一種完美的執行。執行過程中最常見，也是最致命的問題。沒有執

5、行找借口、執行不力找借口，出了問題還找借口，總之我們有說不完的理由，但這一切都不會改變結果。找借口的實質就是把自己游離于責任之外，是缺乏事業心、使命感和敬業精神的表現。主要表現在對待執行問題上的患得患失，即符合自己意愿或局部利益的就積極執行，反之，就不認真或拖延執行。這種隨意性，實質是缺乏全局意識和紀律觀念，是對工作不負責任和缺乏團隊精神的表現。第九頁，共七十四頁。“執行無力是普遍存在的“短板 執行無力，已經成為組織開展、提高績效管理的瓶頸 。加大組織執行力建設，已經成為大多數管理者的共識。 一個組織的開展，不僅需要管理者的領導力來拉動和引導，更需要全員執行力的推動和追隨。只有這樣，組織的“執

6、行力才會增強，管理者的意圖和既定戰略才會得到貫徹和實現，組織才能不斷走向成功。第十頁，共七十四頁。 醫院需要執行力，執行力就是競爭力！ 執行力是醫院成敗的關鍵，缺乏執行力是中國醫院的通病，也是許多醫院邁不過職業化管理階段的重要原因之一 。第十一頁，共七十四頁。喜！執行力問題引起中央高度關注 溫家寶總理在第十屆全國人民代表大會第四次會議上，第一次把“執行力概念寫進政府工作報告，這標志著政府“執行力建設被正式納入國家治理范疇。 中央明確提出，經濟社會開展轉入科學開展的軌道“務必邁出實質性步伐，中央的各項部署能否在地方切實得到有效落實，各級政府的“執行力是關鍵。第十二頁，共七十四頁。經典格言一個成功

7、的領導者，必然有一批追隨者。凡自認為在帶頭走卻沒有人跟隨的，只不過是在閑逛而已。一位經理人的成功，5在戰略，95在執行。第十三頁，共七十四頁。何謂執行力？ 執行力就是把想法變成行動，把行動變成結果。 所謂執行力，指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。它是企業競爭力的核心，是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。第十四頁，共七十四頁。對執行力的認知A: 執行力就是管理者為實現目標而具有的方案、 指揮、跟進、協調的能力。B: 執行力是一種紀律，是管理策略不可分 割的 一個環節。執行是一套系統的流程，是嚴謹 的探討“如何做與“為什么。C: 執行力的顯性，就是不厭其煩地追蹤進度，并 確保權責

8、清楚。第十五頁，共七十四頁。該說的要說到，說到的要做到，做到的要見到。該說的要說到說到的要做到做到的要見到醫院要求員工做到的一 定形成制度、指令，按照標準的要求來運作但凡醫院制定形成的制度、標準、流程，一定要不折不扣地執行下去執行的過程和結果一定要留下記錄，沒有記錄就等于沒有發生第十六頁，共七十四頁。執行力的概念 人類的競爭就是細節的競爭。誰能夠在精細的地方做徹底、執行到位，誰就能獲得勝利。所以執行力的一個顯性特色,就是管理者必須深度參與，并不厭其煩的跟蹤評估。 執行力文化的有效建立,必須從高層領導開始以身作那么，中層干部承上啟下，基層員工效法貫徹。在執行的過程中要重視細節。第十七頁，共七十四

9、頁。 向軍隊學管理、向軍隊借鑒管理經驗，這是組織管理的普遍現象。 用經濟學的眼光衡量，決定一個國家和貧窮的砝碼，是效率；決定企業贏利能力的也是效率，而人類最有效率的組織就是軍隊向解放軍學習第十八頁，共七十四頁。 中國最優秀的企業家有許多出自解放軍，他們用軍隊的管理思想和管理方法創立了中國最有效率的企業。 如：聯想的柳傳志、海爾的張瑞敏、華為的任正非等，在中國排名前500位的企業中，具有軍人背景的總裁、副總裁達200之多。第十九頁，共七十四頁。 在美國，最大、最優秀的“商學院，不是哈佛，不是斯坦特，而是西點軍校。二戰以來，西點軍校培養出來的董事長有1000多名，副董事長有2000多名，總裁有50

10、00多名。 如眾所周知的麥當勞、肯德基的創始人。包括連續4年位居世界500強首位的沃爾瑪，其創始人山姆沃爾頓是拿著5000美元復員費開始第一零售帝國征程的。第二十頁，共七十四頁。？為什么目前全球都在倡導向軍隊借鑒管理經驗，向解放軍學習呢？為什么軍隊能培養出這么多優秀的企業家、成功人士呢？為什么軍隊管理能打造出強有力的執行力呢？第二十一頁，共七十四頁。解析軍隊管理條令條例沒有規矩不成方圓制度管理 新兵入伍，首先要學習各種條令條例并保證嚴格遵守。因為條令條例是戰斗力的保障! 三個月的新兵訓練其中一個核心目的：一切行 動聽指揮！ 步調一致，才是戰勝的法寶。 無論在中國還是在美國，不管是陸軍還是海 軍

11、，軍營的第一課都是“一、二、一。 第二十二頁，共七十四頁。 內部：方案配置資源 不是你愿意做什么，而更多的是組織需要你做什么？ 重點學科建設的為難：肛腸、康復、 疼痛三叉神經注射療法 外部：市場配置資源 組織的效率來自組織的執行能力。執行能力的具體表現就是“服從命令聽指揮。第二十三頁，共七十四頁。軍令如山：軍人以服從命令為天職 條例的制定是全體組織成員步調一致的前提和根底。制定條例的目的，就是要求組織成員全體一致地去遵守、去貫徹到自己的行為當中去。 換一個角度說：使命和目標是希望組織成員要干什么？而建章立制那么要求組織成員不能干什么？第二十四頁，共七十四頁。服從具有兩個層面 從個體上講：服從就

12、是不講價錢、千方百計 地接受并執行。從組織上講：要讓成員服從，你的“命令必須是可以操作的。 如：軍隊的“齊步走口令，在執行中包含 A: 士兵聽到口令后先邁出左腿。 B: 每一步的步幅為75公分。 C: 每分鐘的步頻為116步。標準：使組織按照同一機制和程式開展、擴張，從而具有了無性繁殖的能力。這是組織做大的必要條件。 注解： 程式開展：一連串邏輯性指令的集合。 無性繁殖:是指從一個祖先通過無性繁殖方式產生的后代,是具有相同遺傳性狀的群體。 第二十五頁，共七十四頁。沒有明確的使命，組織是不可能走遠的！ 解放軍的目標明確，不僅表現在戰略上，更多地表現在層面戰術上。上級知道應該命令下級做什么，下級也

13、明白自己在什么時間、什么地點、去干什么一切都在可控制之中。 解放軍組織的運作，很大程度上可以說，是個“目標管理的過程。共同而明確的目標，使這個組織產生了強大的競爭力。第二十六頁，共七十四頁。現代人力資源管理四項根本原那么該誰干？這是組織管理中的首要問題。管理學角度審視：先有目標后有人選。 醫院人事制度改革怎樣干？作為組織，不僅僅要建立完善的規章制度，而且還應該出臺標準的“操作手冊和“實施指導路徑。讓員工“有法可依，有路可走，有標準指引。以此，實現醫院管理標準化，推動醫院現代化管理進程。第二十七頁，共七十四頁。現代人力資源管理四項根本原那么干到什么標準？ 讓團隊成員按照規定的方法，到達預定的目標

14、標準，是組織管理的目的。實施過程中，那么更需要組織的績效考核。誰有權檢查向誰負責，誰有權聽到匯報？ 誰是組織者領導？ 這是組織管理活動開始的根本條件。第二十八頁，共七十四頁。德國人做了不說，日本人先做后說，美國人先說后做，中國人只說不做！ 從國人九大劣根之一的執行力薄弱到西方國家對大陸的評判；從自身查找執行力的缺乏到解析軍隊管理，向解放軍學習執行力；結合現代人力資源管理的四項根本原那么，我們醫療衛生人又該如何提升自己的執行力呢？ 第二十九頁，共七十四頁。 在醫療衛生改革不斷探索和實踐的今天，社會高度關注醫療衛生事業的開展。作為承載“健康所系 性命相托的各級醫院，要實現“以病人為中心管理目標，就

15、必須抓好管理的各個環節，特別要解決好醫院的核心能力執行力的問題，這是醫院貫徹落實科學開展觀、構建和諧醫院的重要內容之一，這也是創立人民滿意醫院的關鍵所在。第三十頁，共七十四頁。學員互動 結合實際、勿忘自我實事求是、評價醫院執行力！ 第三十一頁，共七十四頁。 醫院需要有執行力，執行力就是競爭力，這是一條亙古不變的公理性法那么。因為如果沒有執行力，無論戰略藍圖多么宏偉或者組織結構多么科學合理，都無法實現其預期效果！為什么我們醫院缺乏執行力第三十二頁，共七十四頁。原因之一：理念 理念是支撐一個人到達新境界的根底，現代醫院管理理念不應該停留在觀念層，應該深化到醫院的制度和行為當中去。 拓寬視野、樂觀處

16、事，樹立正確的人生價值觀。不可做語言上的巨人，行動上的矮子。 做為醫院的每一位員工，要在奉獻和回報中找到平衡點，正確的認識自己的價值，不可唯我獨尊、妄自菲薄。 第三十三頁，共七十四頁。小插曲第三十四頁，共七十四頁。改變效勞理念的一個執行環 理念是通過學習、理解，潛移默化而形成的行為觀點。 加速改善效勞理念的幾個關鍵環節：意識改變環節行為改變環節鼓勵改變環節有方案、多渠道培訓，灌輸優秀的效勞案例，潛移默化地提升效勞意識和換位思考意識，從而逐步到達效勞理念的改善。 在效勞意識改變的同時，我們將結合醫院實際狀況制定出標準的、切實可行的工作效勞流程。如醫療效勞流程等等。以到達工作流程和效勞效能的最優化

17、。將我們身邊產生好的效勞典例，以表揚的方式不斷傳遞給團隊，以鼓勵的方式推動效勞創新，從而使醫療效勞進入良性循環。第三十五頁，共七十四頁。原因之二：制度 管理工作的細節是建立在管理細節固化的組織流程和制度之上的，而執行力的保障也正是來自這樣的根底。 制定符合實際管理工作需要的制度和流程，是決定管理者執行能力是否發揮好的根本，也是醫院提高執行力的根底。 第三十六頁，共七十四頁。 1、將醫院鼓勵機制 與目標管理執行力有效結合 執行目標本身一定要明確化、數量化(可度量、可考核、可檢查),本身不能模糊，并且在制度內建立一種執行責任意識。 建立合理有效的核心制度：績效考核制度、薪酬福利制度，員工升遷制度等

18、等。讓員工心悅誠服地去用心做事，將工作執行得更好，只有這樣執行力才會提高。 制度是執行的保障 ，注意一下環節第三十七頁，共七十四頁。 2、要有明確的執行時間方案。 對于決定的事情，一定要制訂詳細的時間表，明確規定各階段開始和完成的時間，才能有效防止消極的拖延和推遲。3、指令一定要簡明扼要。 指令是否明確，關系到執行是否正確，是否有偏差。因此，管理者應標準用語，并加強與執行者的溝通尤其重要。 第三十八頁，共七十四頁。4、跟蹤考核、業績評價 制度確實定只是走完了其中一步，而不是最后一步，還要靠員工自我約束，自我管理。管理者要做好過程催促和指導工作，對可能發生的事情進行預測和判斷。 “說了不等于做了

19、，做了不等于有效果，有效果不等于到位了。 執行過程中跟蹤考核的重要性。 第三十九頁，共七十四頁。 只要通過醫院制度對員工的不斷管理、鼓勵和約束，使每位員工把執行制度和流程逐漸成為一種習慣，最終形成一種優秀的醫院文化，那么，自然就會提高執行力。 第四十頁，共七十四頁。 原因之三：流程 管理制度就是醫院的根本法(實體法)，其目的是規定員工“該做什么或“不該做什么，那么，流程設計就是告知大家“如何去做的問題，實質上是給員工一個具體的實施路徑而已。 管理制度是實體法，流程就是程序法。 程序法保障著實體法規定內容的實現。 第四十一頁，共七十四頁。 標準的運作流程包括：戰略規劃流程、醫療效勞流程、崗位工作

20、流程。 醫療效勞流程的設計可以讓每一個員工清楚的看到醫療效勞的運作程序，明白我應該如何去配合別人的工作，是形成具有良好合作精神團隊的必要條件，是醫療管理質量控制的核心。第四十二頁，共七十四頁。 崗位工作流程更顯尤為重要，因為它既是崗位職能說明書，又是每一個崗位人員的工作程序描述。只有每一個員工都能夠按照崗位工作流程開展自己的工作才能保證醫療效勞流程的實施。 而只有醫療效勞流程的全面順利實施，才能保證醫院戰略規劃流程，最終保證醫院開展戰略的順利實施。第四十三頁，共七十四頁。原因之四：團隊 執行力需要擁有一支高素質的執行團隊，不僅僅擁有業務素質很強的醫療隊伍、又要擁有高效的行政管理隊伍。 建筑：混

21、合砂漿的合力高效團隊建立的背后是解決好醫院的人力資源的合理配置以及人力資源合理配置后，如何解決好團隊內部合作的問題。 第四十四頁，共七十四頁。 目前有些醫院的員工對醫院缺少一種歸屬感，有些員工雖然身在醫院，心卻處于游離狀態，根本談不上團隊精神，幾乎就是一盤散沙。 一個醫院的成功應該是每一位員工成功的積累與整合。 每一位員工都是晶瑩透亮的珍珠，如果想讓珍珠變成項鏈，讓珍珠超值，需要一根線將其串連。管理者就是串線的人。 第四十五頁，共七十四頁。 醫院的開展是由多種因素共同作用的結果，主要分外在和內在兩種因素。外在因素主要指醫院開展的環境因素，如政策、法規、資源，以及經濟和社會開展水平等。內在因素主

22、要表現在醫院的執行力上。假設我們要在短時間內提升醫院的競爭力，就必須加強執行力。因為要完成醫院的最終目標，必須依靠醫院主體的實踐活動，即通過員工的執行能力把組織開展的藍圖變成現實。 因此，執行力是把組織規劃變為客觀現實的重要載體，對醫院的興衰成敗起著決定性作用，是醫院開展的內在動因。第四十六頁，共七十四頁。實踐過程中，如何提升執行力？一、加大培訓力度，完善培訓機制。 2003年醫院管理課題調研發現：目前國內大多數醫院執行力薄弱的關鍵點是醫院執行人員不知道如何去執行，不清楚執行到什么標準。往往以為已經執行到位而實際相去甚遠。 所以，加大員工培訓力度，建立完善的培訓機制。讓員工明白自己要做什么？該

23、做什么？做到什么標準？這樣才能目標一致，執行到位，各盡其責。第四十七頁，共七十四頁。?天下無賊?中的一句經典的臺詞 “二十一世紀什么最貴？人才！ 現代醫院之間的競爭實質上就是人才的競爭。然而培訓正是造就人才與獲取人才的重要手段，而且，越來越多的醫院已經將培訓視為一種有價值的投資行為，已成為現代醫院經營管理活動中不可或缺的一個重要內容。將業務收入的5% ，用于投資在員工的腦袋里！第四十八頁，共七十四頁。二、完善制度建設，強化流程管理。 制定完善與標準的規章制度、醫療效勞流程等系列醫院管理文本，是醫院實施制度化管理的根底，同是也是推進文化管理的重要保障。 因此，對于醫院出臺的各項管理措施與規、定，

24、一定要催促員工按照正確的方法去操作并認真執行。 不可因為個人行為不標準，而對任務完成打折扣，并且影響其他部門或個人任務的完成。 第四十九頁，共七十四頁。三、推行目標管理，強化督察力度。案例講解 第五十頁，共七十四頁。四、強化業績評價，實施績效管理案例講解 第五十一頁，共七十四頁。 崗位說明與績效評價最新研究動態1、全供不等于回到過去，吃大鍋飯2、建立科學的績效評價體系是實施現代化醫院管理的重要顯性之一。 第五十二頁，共七十四頁。五、加強團隊建設，強化命運共同體 第五十三頁，共七十四頁。 團隊的概念：團隊是由三個或三個以上個體的組合，通過彼此之間的相互影響和相互作用，在行為上有共同標準、在心理上

25、相互依賴的一種介于個人與組織之間的組織形式。 實踐認知：團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，實現共同的目標，達成最高的績效。第五十四頁，共七十四頁。一個有效的團隊運作應該能： 以“患者滿意、員工滿意、組織滿意的三滿意為根本思考； 以“團隊目標、團隊關系、團隊能力、團隊方法四大主軸活動進行運作； 以“團隊溝通為靈魂，進行不同性能的溝通活動，來貫穿所有主軸活動；第五十五頁，共七十四頁。優秀團隊三個屬性： 自覺性自動自發的去工作(教研室工作的感受) 思考性善于思考與總結(高級搬運工) 協作性團結、互補(交響樂演奏)第五十六頁，共七十四頁。人

26、員流程：旨在戰略和運營之間建立聯系；戰略流程：將人員與運營結合起來；運營流程：在戰略和人員之間建立聯系。執行不是簡單的“做事情，是一整套具體的行為和技術，人員、戰略和商業運營三者之間，需要被綜合而不是各自獨立地加以考慮。 ?執行?：執行需要三個核心流程第五十七頁，共七十四頁。 充分發揮執行力作用的三個步驟 人員流程運營流程策略流程領導力第五十八頁，共七十四頁。影響執行力的環節管理者往往重視前期制度的制定，而忽略執行過程中的監督與控制。管理者應該通過制度來影響約束執行者，不是靠個人行為來施加壓力。正確定位監督者與執行者第五十九頁，共七十四頁。醫院的具體執行環節 院長 主管院長 部門主管 執行者

27、受益者. 病區主任 上級醫生 管床醫生 病人 護士長 護士組長 護士 病人倡導: 授權人與被授權人責任共擔的管理原那么第六十頁，共七十四頁。執行中易出現的問題管理者不能長抓不懈忽略了表率作用制度朝令夕改,令員工無所適從制度不和情理,阻礙執行第六十一頁，共七十四頁。執行中的行政干預制度的連貫性制度的強迫性制度的責任性 第六十二頁，共七十四頁。提高執行力的五個法那么溝通是前提協調是手段 反響是保障責任是關鍵 決心是基石 第六十三頁，共七十四頁。 面對執行中的四類人:有工作意愿、又有工作能力有工作意愿、但工作能力欠佳既沒有工作意愿、又無工作能力沒有工作意愿、但有工作能力第六十四頁，共七十四頁。執行力靠人來完成，執行中出了偏差怎么辦？ 管理之父彼得.得魯克反復強調：當自己分管的部門出現問題時，管理者不應推卸、指責和埋怨，而應主動承擔責任，從自身的管理中去尋找原因。1、為什么出現了這些問題2、問題出在哪個環節3、主管怎么解決4、怎么幫助下屬來解決第六十五頁，共七十四頁。塑造執行文化 錯誤地認為執行文化的建立,就能帶來好的執行力.(執行文化的建立根底是制度文化) 無視團隊管理者執行力的提升，執行文化的建立就是空中樓閣. 兩者有效結合，促進醫院健康開展。第六十六頁，共七十四頁。執行力強的九個特征 自動自發：首先要有工作的意愿.凡事有熱情! 注重細節:細節決定成敗,