1、淺析企業集團內部的財務控制和監視論文關鍵詞:企業集團內部財務控制監視考核預算管理消費經營活動內部管理預算指標弱化企業集團內部財務控制和監視存在的問題1財務預算制度不健全預算管理是企業集團加強內部管理和控制的重要手段之一。有的企業集團由于對預算不重視，使預算未能成為消費經營活動的“法定根據，隨意變更預算，造成財務監視考核弱化；有的企業集團預算不科學，缺乏可靠的預算根據和計量標準，使得預算指標與實際情況差距太大，無法執行。2財務控制目的多重性國有企業集團的目的并非僅僅是股東財富最大化，有的兼有其它職能，如擴大就業、維護金融秩序穩定等。還有不少國有企業集團是在政府的撮合下形成的，從控制和控制權收益的

2、角度分析，各層級指導，尤其是高層指導對國有企業的資源有相當的控制權，這就為“在職消費提供了可能。在職消費將公司的消費性資源轉為了非消費陛資源。同時，各層級指導有著擴大集團企業規模的動機，因此也就有著過度投資的沖動，給企業集團帶來了財務風險和經營風險，削弱了財務控制的力度。3財務控制機制缺乏許多企業集團在決策形成后，對于進一步的財務管理工作，往往止于年度利潤規劃。他們滿足于制定全年的銷售收入、本錢費用、目的利潤等幾個總括性指標，而不是進一步將決策詳細化，編制出據以進展控制管理的月份、季度、年度財務預算，只有到年終決算時才知道預算的完成情況，無法做到事前和事中控制。4資金使用效率低下一些企業集團對

3、資金實行分散管理，即便實行集中管理，也是與下屬多級法人分散占用資金，人為地造成資金使用效率低下。有的企業集團內部下屬企業的資金大量閑置、沉淀，而另一些企業卻資金緊張，大量向銀行貸款，使財務費用有增無減。5財務控制協同效益差大多數企業集團將多元化看做分散風險、進步競爭力的最有效戰略，但在實行多元化戰略的同時，卻忘記了自身的專業化優勢，導致投資分散，各子公司的產品互不相連，從而使企業集團公司失去了協同效應，喪失了規模效益。企業集團內部施行財務控制和監視的措施1標準內部治理構造(1)施行股權多元化治理。企業集團應引入多元股東，特別是非國有股東，有利于所有者職能到位，形成標準的公司治理構造；多元股東的

4、制衡易于實現政企分開，為企業集團法人治理構造的標準運作創造根本條件，實現企業的真正目的股東財富最大化。同時，也可以減少“在職消費，保證消費性資源的合理使用。(2)確定產權經營層次。在目前企業集團內部管理制度還不完善的情況下，應把產權經營層次控制在集團公司和子公司兩級，至多不超過母、子、孫公司三級；同時，應盡快制定有效的產權投資經營管理制度。標準治理構造是企業集團施行財務控制和監視的根本保障，否那么政府主導的單邊法人治理構造，會更多地帶有濃重的行政色彩，使行政控制取代產權控制，導致集團內部財務監控乏力。2施行財務集中管理(1)構建統一的信息網絡系統。在傳統的企業管理中，由于各部門信息系統是孤立的

5、，信息很難被實時動態獲娶存儲、加工和傳遞，因此要運用信息化管理手段，建立統一的信息網絡系統，將網絡、數據庫和管理軟件有機集成起來，通過企業內部網絡、企業之間網絡和國際互聯網，跨越信息傳輸的時空障礙。數據庫不但能存儲大量信息，更重要的是它可以按照企業財務管理的需要，定義數據構造、處理數據和管理數據，進步數據的質量和利用率。管理軟件是企業對經濟活動中的物流、資金流和信息流進展管理的應用平臺，為財務集中管理的實現提供了界面。只有將這三者有機結合起來，才能為企業集團財務集中管理提供信息載體。(2)構建一體化的會計和業務流程。傳統的財務管理形式將會計流程與業務流程相別離，財務管理僅對財務收支活動進展管理

6、，而對其相關的業務活動關注甚少，因此會計信息忽略了大量重要的管理信息，導致信息流、資金流與實物流不一致。因此應打破企業內部門之間的界限，重組內部工作流程，將會計流程與業務流程有機結合，并借助網絡平臺，實現財務與業務一體化。通過信息管理系統的實時處理，將業務信息按照信息規那么自動生成財務信息，這樣可保證財務信息采集和加工的實時性、完好性、準確性和有用性，更好地為財務集中管理提供信息支持。(3)設計新型財務組織構造。為實現會計流程與業務流程一體化，企業集團的組織構造也要相應改變；為保證財務、業務協同化的實現，財務人員要浸透到各業務部門的每個工作環節。此外，出于財務信息效率性的考慮，應盡量減少財務部

7、的中間管理層次，以降低財務控制系統的運行本錢進步組織運行效率。財務集中管理是借助網絡和IrI、技術到達信息的集成與資源的整合，在橫向上通過財務在企業價值鏈中各環節的嵌入，實現財務對整個企業集團作業流程和增值過程的管理；在縱向上加強集團公司對下屬企業的管控力度，協調集團公司與子公司的經營目的，以更好地實現企業集團的規模效益。因此，財務集中管理的準備工作會計流程重組與組織構造的重新設計要同步進展，組織構造要適應新型的會計流程，同時會計流程和組織構造的重新設計也要使IT技術可以真正發揮效用，而不是只停留在單純的企業集團網絡的建立上，要使網絡是可運行的。3強化內部審計機制(1)內部審計是公司治理構造中

8、的重要組成部分，離不開公司治理構造的推動。為了保證內部審計的權威性和獨立性，必須完善公司治理構造改進內部審計機構管理形式。借鑒國外的經歷，并結合我國的實際情況，應在董事會中設立審計委員會，既可保證其獨立性和權威性，又可使審計委員會參與公司重大決策的全過程形成事前、事中和事后監視，真正發揮內部審計的職能。(2)要改變傳統“查賬式的內部審計，向管理型審計轉型。管理審計應以財務審計為根底，通過對子公司的經營管理流程和內部控制狀況進展調查分析，提出改進建議；通過對子公司經營業績和方案完成情況進展審計評價，以此為根據考核經營者；通過對子公司經營政策和經營活動的審計監視，使之與集團公司的整體開展戰略和方針

9、政策相一致。4建立內部全面預算管理制度在企業內部全面預算管理上，一是通過對各季及年度財務預算執行情況，即現金流量情況、資產負債情況財務損益情況的分析，對預算企業經營業績作出客觀、綜合評價，找出影響企業經營業績的主要問題，制定解決對策，確保企業年度經營目的的順利實現。二是通過對各企業預算執行情況的分析評價，找出各預算企業工作偏向。三是對預算管理系統進展評價，找出預算管理中存在的缺陷和缺乏，并提出解決方案。全面預算簡單概括為：集團公司作為總體戰略的籌劃者，應根據市場環境和總體戰略提出集團各企業的戰略目的，并采用上下結合的預算編制形式編制預算。集團公司享有對各子公司的預算審批權，并對獲準通過預算進展全方位監控，加強對各預算單位預算執行情況的評估和考核，時要注重各預算單位信息的及時反響和嚴格控制預算調整。實行全面預算管理是企業集團發揮財務控制職能有效手段，預算的制定要以實現財務管理的目的為前提，根據總體開展戰略來