1、醫院中高層干部常犯的錯誤一、不愿接受新技術，思想放不開一、醫院有種現象，部分主任干部對新技術有意無意地有心理障礙，接受緩慢 二、關于“學習型組織”理論：創新型組織最長壽 三、難接受新技術的實質：缺乏安全感 1、 陌生帶來的安全感缺乏 2、 技術風險帶來的安全感缺乏 五、如何克服心理障礙 1、 充分意識到創新的必要性 2、 強化學習 3、 告訴自己陌生導致的“安全感缺乏”是難接受新技術的主因 4、 其它心理調整方法二、認為“教會徒弟、餓死師傅”，不愿帶新人 一、醫院存在一種思維誤區，即不愿帶徒弟 二、故事舉例 1、 湯恩伯培養了許多司令，自然成了總司令 2、 蔣介石五百門生，進而奪取天下 3、

2、孔子學生三千、賢人七十二，成為一代宗師 4、 王陽明到處講學，故流芳千古 5、 醫學泰斗，多是因為弟子滿天下，弟子自然 抬師傅，故師傅“水漲船高” 三、何時會“教會徒弟、餓死師傅”？ 只有徒弟太少時，才會這樣。徒弟多，就成了團體天然領袖 四、管理建議：舉辦嚴肅正式的“拜師儀式” 三、只注意發文章評職稱，本末倒置本職工作差 一、醫院部分人把“評職稱”當作唯一追求，導致本職工作做得很差，影響整體利益 二、職稱很重要，但不是唯一的組織與個人目標 三、“評職稱”過熱，會導致人員流動率高 四、“只注意發文章、評職稱，本末倒置”的表現形式 1、 工作做不好，一心寫文章 2、 到處鉆營，拉雜志社的關系 3、

3、 花錢發表文章 4、 胡亂拼湊成文章 五、中國職稱體系的謬誤批判 1、 中國學術文章數量世界第一，科技水平遠遠落后 2、 中國花錢發文章世界第一 3、 中國學術腐敗驚人 4、 中國“高職稱、低能力”現象十分普遍 六、歐美的職稱評定主流是由市場化的中介機構來完成的 七、市場經濟需要真功夫 八、萬勿本末倒置四、本位主義，沒有全局觀 一、本位主義定義：優先考慮或只考慮本單位利益，忽視全局利益 二、本位主義本質：本位主義是一種放大了的絕對個人主義 三、本位主義現狀 四、本位主義日趨嚴重的原因 五、“個人主義”與“絕對個人主義”辨析與批判 六、科學的人生觀應該是什么 七、如何減輕本位主義五、技術上是標兵

4、，領導上是外行 一、含義：因其技術優秀而被提拔為領導的人，常因其用技術思維來領導下屬，導致領導效率低 二、技術型領導常見問題 三、領導基本功之一：如何在高情緒沖突時平穩對方情緒 四、領導基本功之二：如何表揚批評人 五、領導基本功之三：多樣化行為調控 六、對外部調來新領導不服氣，對內部提拔新領導有怨氣一、對外部調來領導不服氣的原因二、“對外來新領導不服氣”現象批判三、對外調新領導不服氣對個人職業生涯極其有害四、外調來新領導常是個人職業生涯開創新局面的好機會五、外調來新領導的初期心理特征六、與外調來新領導初期相處的原則七、對內部提拔新領導有怨氣的原因 八、對內部提拔新領導有怨氣的錯誤現象批判 九、

5、內部提拔新領導的初期心理特征 十、對抗內部提拔的新領導，對自己危害巨大 十一、內部提拔的新領導上任初期，與他相處的原則 十二、與領導初期相處的三個關鍵問題 十三、學一點心理學知識，馬斯洛需求層次論七、到處亂發牢騷一、亂發牢騷含義二、亂發牢騷的心理學解釋：認知心理學三、亂發牢騷的壞處四、換位思考，減少牢騷五、牢騷的管理六、感恩與義氣的本質是一樣的七、恢復感恩與義氣價值觀中華民族才能復興八、不站在上級角度考慮問題一、表現形式二、產生原因分析 1、 社會文化 2、 組織文化 3、 個人因素 4、 科室割據的體制三、危害性 1、 自己的工作被動 2、 會讓領導難堪 3、 影響全局性，資源配置受影響四、

6、消除此類現象的措施 1、 車輪談話法 2、 評比法 3、 宣講法九、喜做員工利益代言人一、表現形式二、產生原因分析 1、 組織文化 2、 社會文化影響三、喜做員工利益代言人的害處 1、 全局觀差，難以獲得提拔 2、 表面上是代表了下屬的利益，實際上是害了下屬 3、 角色定位不清楚，不利于自身的成長4、 喜做員工利益代言人，就必然得罪領導，想兩邊討好是不可能的 5、 自己喜歡做員工利益代言人，手下干部也會跟著學 6、 會被領導認為是假大方四、消除此類現象的措施 1、 考評標準修訂，降低群眾評分權重，增加相關科室評分 2、 組織文化建設方法：評比法、早會法十、不會感恩圖報，為人不講義氣一、不會感恩

7、的常見表現形式 1、 自認為職位是由于能力所得 2、 夸大自己的功勞 3、 總認為屈才，牢騷滿腹 4、 攀比收入，永遠不滿 5、 不思回報，老想跳槽 6、 人一走，茶就涼 7、 其它更極端的不義之舉二、現代中國人為何不如現代西方人感恩情結重 1、 西方基督教的感恩教育導致中西差異 2、 文化大革命確實把中國傳統的忠義感恩文化革命掉了 3、 斗爭論與矛盾論已進入了人的潛意識三、中國傳統文化中的“忠、義、孝、知恩圖報”文化是使中國與周邊國家競爭中致勝的重要因素四、感恩義氣的人更易事業成功五、感恩的人更幸福 十一、總認屈才，到處訴說不滿或精神萎靡 一、現象描述：總認為屈才，對“沒有提拔”或“提拔不夠

8、”不滿 二、人大多難有自知之明 三、大多數人都因為“單因素比較”而難有自知之明 四、大多數人難以“換位思考” 五、總認屈才，到處訴說不滿的危害 六、不妨嘗試努力工作 七、樹挪死、人挪活 八、如果愿意待在本單位，那么請把本單位的“好處”與“壞處”一起接受 九、只有個人適應環境，不可能環境適應個人 十、不升遷也正常，升遷總是少數 十一、人生的最高價值是幸福，而不是升遷 十二、認知論 十二、執行力差（即:中層干部如何提高執行力）一、影響執行力的三個最主要 1、 執行命令觀念不強導致執行力差 2、 領導能力差，無法調動下屬積極性，導致執行力差 3、 創新能力差，想不出解決問題的辦法，導致執行力差二、加

9、強執行力意識，提高執行力三、善用廣義獎罰調動下屬積極性 1、 廣義的獎勵 2、 廣義的懲罰四、提高創新力，提高執行力 十三、元老功臣意識濃，于人與己都不好一、元老功臣意識的表現形式 1、 因為工齡長，就不服從工齡短的人的指揮 2、 在平級員工面前擺老資格，自覺比平級員工高一等 3、 以工齡長為理由，要求獲取更大的權力和職位 4、 到處吹噓自己是元老 5、 到處夸大自己過去的功勞 6、 把老板或領導過去的錯誤或幼稚之事到處宣揚 7、 到處講組織虧待了自己，暗示組織是忘恩負義的二、為什么“元老功臣”意識錯了三、歷史上元老功臣意識濃的下場四、中國歷史上管理功臣的規則：爵以功授，職以能分五、元老功臣意

10、識濃對個人的害處 1、 影響個人進步 2、 招致眾人埋怨 3、 引發領導反感 4、 多半下場悲慘 十四、做老好人，無原則性（即老好人：組織中的罌粟花） 一、老好人的虛偽性 二、老好人的表現形式 1、 沒有是非觀，沒有對與錯 2、 領導批評下屬時，當面為下屬說話 3、 慷組織之慨，圖一己之名 4、 掩蓋下屬錯誤，向上粉飾太平 5、 把明顯不是自己的錯誤，攬到自己身上，掩飾別人的錯誤 6、 干部遇沖突不表態 三、老好人的危害 1、 把堅持原則的干部視為壞人 2、 麻痹群眾 3、 阻礙命令的貫徹 4、 積累矛盾 5、 規章制度無法執行 6、 姑息養奸 7、 扭曲信息四、形成老好人的原因 1、 文化淵

11、源 2、 機制淵源五、處理老好人的辦法 1、 利益機制的抑制 2、 組織文化建設 3、 借外部力量十五、片面理解上下級平等 一、批判：有道理就做，沒道理就不做 二、批判：工作上有分工，人格上平等 三、不尊重領導的其它行為 1、 想和領導做朋友 2、 “不會做”成為殺手锏 3、 作了決定仍然討論 4、 希望領導和自己的薪水差不多 5、 對領導的命令陽奉陰違 6、 背后在內部人員面前發領導牢騷 7、 當面不講，背后亂講；開會不講，會后亂講 8、 承擔任務之前先夸大困難以留后路 十六、不尊重領導（即尊重領導，才能尊重自己）一、國有醫院（機構）員工最不尊重領導二、如何尊重領導三、不尊重領導的表現 1、 命令不執行 2、 接受任務前夸大困難 3、 片面理解上下級平等 4、 開會不說，會后亂