1、泓域咨詢/人形機器人項目運營戰略人形機器人項目運營戰略xxx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112165005 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112165005 h 3 HYPERLINK l _Toc112165006 二、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112165006 h 5 HYPERLINK l _Toc112165007 三、 波士頓動力人形機器人Atlas PAGEREF _Toc112165007 h 6 HYPERLINK l _Toc112165008 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc112

2、165008 h 7 HYPERLINK l _Toc112165009 五、 商業模式概述 PAGEREF _Toc112165009 h 7 HYPERLINK l _Toc112165010 六、 從商業模式到運營模式 PAGEREF _Toc112165010 h 11 HYPERLINK l _Toc112165011 七、 科學管理（19101920年） PAGEREF _Toc112165011 h 12 HYPERLINK l _Toc112165012 八、 工業革命（18世紀60年代19世紀初） PAGEREF _Toc112165012 h 14 HYPERLINK l

3、_Toc112165013 九、 運營系統 PAGEREF _Toc112165013 h 15 HYPERLINK l _Toc112165014 十、 運營管理及其重要性 PAGEREF _Toc112165014 h 16 HYPERLINK l _Toc112165015 十一、 生產率的計算及改良 PAGEREF _Toc112165015 h 17 HYPERLINK l _Toc112165016 十二、 生產率的概念 PAGEREF _Toc112165016 h 18 HYPERLINK l _Toc112165017 十三、 使命、價值觀與愿景 PAGEREF _Toc11

4、2165017 h 20 HYPERLINK l _Toc112165018 十四、 發展戰略與運營戰略 PAGEREF _Toc112165018 h 22 HYPERLINK l _Toc112165019 十五、 公司簡介 PAGEREF _Toc112165019 h 24 HYPERLINK l _Toc112165020 十六、 項目進度計劃 PAGEREF _Toc112165020 h 25 HYPERLINK l _Toc112165021 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc112165021 h 26 HYPERLINK l _Toc112165022 十七、

5、 項目經濟效益分析 PAGEREF _Toc112165022 h 27 HYPERLINK l _Toc112165023 營業收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc112165023 h 28 HYPERLINK l _Toc112165024 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc112165024 h 29 HYPERLINK l _Toc112165025 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc112165025 h 31 HYPERLINK l _Toc112165026 項目投資現金流量表 PAGEREF _Toc112165026 h 33 HYP

6、ERLINK l _Toc112165027 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc112165027 h 36項目基本情況（一）項目投資人xxx有限責任公司（二）建設地點本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準）。（三）項目選址本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準），占地面積約19.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設期限規劃12個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資9010.20萬元，其中：建設投資7249.23萬元，占項目總投資的80.46%；建設期利息102.22萬元，占項目總投資的1.13%；流動資金1658.7

7、5萬元，占項目總投資的18.41%。（六）資金籌措項目總投資9010.20萬元，根據資金籌措方案，xxx有限責任公司計劃自籌資金（資本金）4837.81萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額4172.39萬元。（七）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（SP）：16400.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：13857.95萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：1852.03萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：14.46%。5、全部投資回收期（Pt）：6.44年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：7521.67萬元（產值）。（八）主要經濟技術指標主要經濟指標一

8、覽表序號項目單位指標備注1占地面積12667.00約19.00畝1.1總建筑面積23976.37容積率1.891.2基底面積7220.19建筑系數57.00%1.3投資強度萬元/畝372.262總投資萬元9010.202.1建設投資萬元7249.232.1.1工程費用萬元6270.762.1.2工程建設其他費用萬元749.662.1.3預備費萬元228.812.2建設期利息萬元102.222.3流動資金萬元1658.753資金籌措萬元9010.203.1自籌資金萬元4837.813.2銀行貸款萬元4172.394營業收入萬元16400.00正常運營年份5總成本費用萬元13857.956利潤總額

9、萬元2469.387凈利潤萬元1852.038所得稅萬元617.359增值稅萬元605.5210稅金及附加萬元72.6711納稅總額萬元1295.5412工業增加值萬元4576.3313盈虧平衡點萬元7521.67產值14回收期年6.44含建設期12個月15財務內部收益率14.46%所得稅后16財務凈現值萬元-188.26所得稅后產業環境分析（一）增強經濟動力和活力充分發揮投資的關鍵作用、消費的基礎作用和出口的促進作用，優化勞動力、資本、土地、技術、管理等要素配置，增強經濟增長的均衡性、協同性和可持續性。（二）培育壯大新興產業把握產業發展新方向，落實中國制造2025，以集群化、信息化、智能化發

10、展為路徑，加快發展以節能環保產業為重點的先進制造業，以信息服務業為重點的新興生產性服務業，以文化休閑旅游業為重點的新興生活性服務業。（三）推動傳統產業轉型升級推動區內具有優勢的裝備制造、材料工業、食品工業以及生產性服務業、生活性服務業圍繞生產技術、商業模式、供求趨勢的變化，滿足新需求，采用新技術、新模式，實現優化升級。（四）提升創新驅動能力加快推進創新發展，以企業為創新主體，逐步完善政策、人才和市場環境，形成創新支撐經濟發展的格局。波士頓動力人形機器人AtlasAtlas是由美國國防高級研究院指派波士頓動力公司研發的人形機器人，起初研發的主要目的是用于重大災難的救援和重建。經過近10年的更新迭

11、代，Atlas已經成為目前世界上最先進的人形機器人之一，它身高1.5m，體重89kg，使用3D打印的部件來提供跳躍和翻跟頭所需的力量。Atlas擁有極其緊湊的移動液壓系統，能夠為其28個液壓關節中的任何一個提供高輸出功率來進行移動，且通過先進的控制系統進行運動，Atlas的速度可以達到9km/h。目前，Atlas已經可以熟練的完成垂直起跳、跨越障礙、后空翻，并逐步開啟手腳都參與的跑酷功能。波士頓動力公司對Atlas的期待是成為世界最強動態性能的人形機器人，考慮當前波士頓動力公司旗下低端機器人售價已經達到了7.5萬美元，未來Atlas的售價可能會更高。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，

12、引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。商業模式概述1、商業模式及其九大要素商業模式是針對所細分的客戶，在明確為客戶所提供的價值基礎上，充分利用企業的核心資源，并管控其重要業務，創建一個具有核心競爭力的運營系統，以滿足和保障顧客需求，和利益相關者權益，同時實現企業的可持續經濟效益的商業邏輯或整體解決方案。商業模式由九大要素構成，即客戶細分、客戶關系、渠道通路、價值主張、核心資源、關鍵業務、

13、重要伙伴、成本結構、收入來源。九大要素構成了四個模塊，即為誰提供、提供什么、如何提供、成本收益如何。在“為誰提供”模塊中，需要確定客戶細分、客戶關系與渠道通路。在“提供什么”模塊中，需要明確價值主張。在“如何提供”模塊中，明確了核心資源、關鍵業務與重要伙伴。在“成本收益如何”模塊中，描述了成本結構與收入來源。以下將解析九大要素的含義，并以快件收發最后100米和最初100米的智能快遞柜為例來說明各個要素的具體內容。（1）客戶細分就是企業要向其提供價值的消費者群體。智能快遞柜有兩個細分市場，即大學和職業高中的學生和教師、小區居民。（2）客戶關系描述了企業同顧客之間的聯系。對智能快遞柜這種新的業態，

14、通過創建最后100米快遞社區來經營同顧客之間的關系。（3）渠道通路是企業接觸顧客的途徑和接觸點。渠道通路說明了企業如何接觸其每個細分市場的顧客，來傳遞其價值主張。對于智能快遞柜，其主要渠道通路是自有App。（4）價值主張即企業通過其產品和服務為消費者提供的價值。價值主張確定了企業對消費者來說的存在價值。以智能快遞柜為例，其價值主張應定位于讓顧客收發快件更方便、更安全。（5）核心資源就是公司執行其商業模式所需要的核心資源或能力。事實上，正是企業擁有了核心資源才使企業能夠為客戶創造價值并持續贏得收入。就智能快遞柜來說，要想在眾多的快遞柜中脫穎而出，必須要有與眾不同的功能。（6）關鍵業務即企業所要從

15、事的主要業務或活動。智能快遞柜的關鍵業務是快件的收發與提取。當然，平臺運營、廣告推送等應作為其增值業務。這些增值業務將成為智能快遞柜的重要收入來源。（7）重要伙伴是指為使商業模式得以有效運營而與其他企業所建立的伙伴網絡。企業通過創建聯盟來提高效率并降低成本是優化商業模式的一個重要途徑。就智能快遞柜來說，其重要伙伴首先是學校的后勤公司或小區居委會以及各個快遞公司。（8）成本結構即運營一個商業模式所引發的所有成本。為培植核心資源或能力，創建渠道通路、完成關鍵業務、維系重要伙伴都會引發成本。對某些行業而言，成本結構在商業模式中起關鍵作用。（9）收入來源是指從每個客戶群體中獲取的現金收入。收入無外乎有

16、兩種形式：因客戶一次性支付而獲得的交易收入；因客戶持續支付而獲得的經常性收入。以智能快遞柜為例，其先期主要收入來源是快件的分揀配置費；隨著增值業務的開展，廣告收入與流量收入會逐步增加；此外，顧客支付的超時保管費用也是收入的一部分。2、商業模式畫布及其繪制步驟把商業模式的四個模塊、九大要素整合在一塊畫布中，就是商業模式畫布。商業模式畫布是以價值主張為中心的。這實際上是在強調：無論是成功創業，還是保持企業的永續經營，必須時刻想著企業為客戶帶來了什么價值。一般按照以下順序來繪制商業模式畫布：（1）明確客戶細分，即確定目標用戶；（2）思考如何維系所確定的目標用戶，做好客戶關系管理；（3）思考如何接觸到

17、目標客戶，即確定渠道通路；（4）確定目標用戶的需求，明確價值主張；（5）明確所擁有的、能夠實現價值主張的核心資源；（6）思考通過哪些關鍵業務為目標客戶提供產品和服務，以實現價值主張；（7）思考企業運營過程中所涉及的重要伙伴，并與之建立良好的關系；（8）思考企業運營過程中將引發的成本以及成本結構；（9）思考收入來源，明確價格定位。在實際應用中，為了展示不同要素之間的相互影響，并盡可能多地列出初始方案，可以采用頭腦風暴法展開廣泛的討論。反復論證、篩選，直到選出最合理的方案。從商業模式到運營模式商業模式解決了企業必須長期面對的為誰提供產品和服務、提供什么產品和服務、如何提供產品和服務、成本收益如何四

18、大基本問題。這四大基本問題又細分為九大要素。要想真正實現企業的價值主張，為客戶提供其需要的產品和服務，并實現預期的收益，還需要制定相應的運營模式。對于運營模式，至今尚無統一的定義。一般認為，運營模式是企業較短時期的主要職能或業務的運營維護方案。無論如何，一個有效的運營模式應回答以下五個方面的問題：客戶核心需求確認；包含供應商、顧客在內的價值鏈的設計與管控；高附加值業務設計與核心資源投放；包括訂單履行、CRM、資源管理在內的關鍵流程識別與設計；包括HR、財務支持、營銷支持、公關支持、技術支持在內的支持系統創建。上述五個方面的問題都是對商業模式九大要素的分解與落實。例如，客戶核心需求的確認是對商業

19、模式中的客戶細分的深入。價值鏈設計與管理則與商業模式中的客戶關系、渠道通路、關鍵業務、價值主張、核心資源、重要伙伴、成本結構、收入來源相聯系。高附加值業務設計與核心資源投放是對關鍵業務與核心資源的深入。關鍵流程識別與設計直接關系著商業模式中的客戶關系、渠道通路、關鍵業務、重要伙伴、成本結構、收入來源。支持系統整合與商業九大要素均有直接或間接的聯系。科學管理（19101920年）到了20世紀初，以弗雷德里克泰勒為代表的管理學家創立了科學管理原理，給工廠管理帶來了巨大變化。泰勒是科學管理原理的創始人，被尊稱為“科學管理之父”。泰勒認為雇主與雇員的真正利益是一致的，只有最大限度地提高生產率，同時實現

20、雇主和雇員的財富最大化，才能永久地實現社會財富的最大化。以此為出發點和基礎，泰勒提出了科學管理原理，其精髓在于：（1）對現有工作方法進行詳細的觀測、分析和改進，以便采用科學的作業方法；（2）建立在方法研究基礎上的差別計件工資制；（3）根據工作性質的不同，科學地選擇并培訓工人；（4）設立計劃部門，負責方法研究與標準化、進度安排、成本分析、業績考核與工資發放以及紀律檢查等管理職能，即管理職能從實際執行業務中分離出來；（5）來一次思想上的革命，即推行科學管理原理，旨在實現工人財富和資本家財富的最大化，最終實現整個社會財富的最大化。泰勒強調的是最大限度地提高生產率，實現整個社會財富的最大化，但其思想并

21、不總是受到工人的歡迎。工人認為采用這些方法后產出增加了，而他們的勞動報酬并未得到相應的提高。當時，確實存在有些企業為追求效率而讓工人過度勞動這一問題。最終，美國國會在公眾呼聲下就此事舉行了聽證會。1911年泰勒被要求到會作證，也就是這一年，他的劃時代著作科學管理原理出版了。那次聽證會事實上促使了科學管理原理在工業領域的推廣。除了泰勒以外，還有不少先驅對科學管理做出了重大貢獻，下面簡要介紹其中的一些學者及其管理思想。弗蘭克吉爾布雷斯是一位工業工程師，被稱為“動作研究之父”。莉蓮吉爾布雷斯是一位心理學博士，她把心理學的成果應用于動作研究，我們可以認為這是人際關系學說的萌芽。吉爾布雷斯夫婦將研究集中

22、在有關工人疲勞方面的問題，最后提出了節約動作的10個原則。這些原則至今仍用于操作和動作的改進與優化。享利甘特看到了非物質利益對激勵工人的價值，提出了至今仍被廣泛使用的甘特圖。利用甘特圖，能夠使計劃的編制更加快捷和直觀。亨利福特是一位偉大的實業家，為汽車行業采用大量生產做出了巨大貢獻，使汽車進入了美國普通居民的家庭。20世紀初，汽車在美國開始暢銷，福特公司的T型車大獲成功，供不應求。為提高運營效率，福特組建了汽車裝配線。需要指出的是，福特之所以能夠使大量生產變成現實，一方面在于他淋漓盡致地發揮了亞當，斯密提出的勞動分工論，并充分采用了惠特尼提出的標準化生產方式；另一方面在于他把泰勒提出的科學管理

23、原理系統地應用于工廠管理。工業革命（18世紀60年代19世紀初）工業革命是以機器取代人力，以工廠大規模化生產取代工廠個體手工作業的一場生產與科技革命。工業革命始于18世紀60年代的英國，19世紀又擴展到美國和其他國家。之前農業一直都是世界各國的主導產業；制造業采取的是手工作坊方式，產品是由手工藝人和其徒弟在作坊里加工出來的。這種手工作坊式的生產方式直到19世紀初才發生變化。許多發明創造改變了生產方式，機器代替了人力。其中，最具重大意義的是蒸汽機的發明、勞動分工概念和標準化生產方式的提出。1765年，英國人詹姆斯瓦特發明了蒸汽機，為制造業提供了機械動力，推動了制造業的發展。1776年，亞當斯密在

24、其著作國富論中提出了勞動分工的概念。勞動分工是指讓每個勞動者專門從事生產活動的某一部分工作。亞當斯密認為：（1）分工可重復單項操作，提高熟練程度，進而提高效率；（2）分工可減少變換工作所損失的時間；（3）分工有利于工具和機器的改進。1801年，美國人伊菜惠特尼提出了標準化生產方式。標準化是指為在一定范圍內獲得最佳秩序，對實際或潛在的問題制定共同且重復使用的規則的活動。正是采用了標準化，才實現了零件的可互換性，零件才無須定制，才能快速批量生產，才能以標準化的方式生產上萬支滑膛槍，才使得后來福特汽車裝配線的大量生產成為可能。盡管發生了這些巨大的變化，但管理理論與實踐并未獲得長足的發展，這時人們迫切

25、需要更系統、切實可行的管理理論和方法來指導生產。運營系統運營過程是一個“輸入一轉換輸出”的過程。在這一過程中，輸入的是土地、勞動、資本、信息等資源，經過加工、運輸等轉換活動，以產品或服務的形式提供給顧客。在把輸入轉換為輸出的過程中，不可避免地會出現這樣那樣的問題，如質量達不到內部標準、設備出現故障、成本過高、延誤訂單的交付等。我們需要及時發現這些問題，并采取措施盡快解決，此即反饋機制。管理運營過程的直接目標是實現增值，最終目標是顧客滿意，實現經濟效益。運營系統實現的增值反映了輸入與輸出之間的差異。輸出的價值由顧客愿意為該組織的產品或服務所支付的價格來衡量。增值越多，運營效率越高。對非營利組織，

26、輸出的價值是指其所實現的社會價值。運營管理及其重要性運營管理可定義為對提供產品或服務的運營系統進行規劃、設計、組織與控制。一個典型的企業組織由多種職能相互配合來實現其目標。其中，運營職能是核心。運營職能旨在實現“輸入一轉換一輸出”過程的增值，這就決定了其核心地位。企業組織的三個基本職能是運營、市場營銷和財務管理。此外，還有其他一些輔助職能，如人力資源、公共關系、后勤保障等。企業組織的規劃與控制，如選址規劃、工作設計、質量控制、庫存管理、進度安排等都是由運營職能來實現的。企業組織的其他所有活動，如市場營銷、財務管理、人力資源、公共關系等都與運營管理活動有直接或間接的聯系。生產率的計算及改良（一）

27、生產率的計算生產率可按單一投入、兩種以上的投入或者全部投入來度量。與這三種度量方法相對應的是三種生產率，即單要素生產率、多要素生產率和全要素生產率。（二）影響生產率的因素影響生產率的因素有很多，主要有管理、資本、質量和技術等。除了這四個主要影響因素外，還有其他影響因素，如標準化、工作場所的設計與布置、激勵制度等。一個錯誤觀點是：工人是生產率的主要決定因素。照此觀點，讓工人更賣力地工作是提高生產率的途徑。然而，事實上，歷史上很多生產率的提高是技術改進的結果。技術是影響生產率的主要因素，但是，技術本身并不能保證生產率的提高。事實上，沒有先進的管理，反而會降低生產率。早些年，中國在引進外資時就有過沉

28、痛的教訓：要么引進了過時的設備和技術；要么只引進了先進的設備和技術，而沒有引入軟件和管理。如果把管理和技術比作企業發展的兩個車輪，那么這兩個車輪一定要匹配。否則，企業不可能向前發展，只會原地打轉。（三）提高生產率的步驟生產率度量可用于很多方面。通過度量生產率，可以評定企業在一定時期內的經營業績，分析取得的成績和不足，并針對不足采取改進措施。企業可采取以下步驟來提高生產率：（1）確定生產率測評指標；（2）識別影響整體生產率的“瓶頸”環節；（3）以管理、資本、質量、技術等為切入點提高“瓶頸”環節的生產率；（4）鞏固提高生產率的成果，進行宣傳和推廣。生產率的概念生產率即投入產出比。生產率反映了產出（

29、產品和服務）與生產過程中的投入（勞動、材料、能量及其他資源）之間的關系，是一個相對指標。生產率既可以從國家或行業宏觀層面上來度量，也可以從企業微觀層面上來度量。當從國家或行業宏觀層面上來度量時，般用總產值或國民收入來計量產出。當從企業微觀層面上來度量時，一般用企業產量或創造的價值來計量產出。投入和產出可以是實物量，也可以是價值量。所以，生產率有多種表現形式。以實物表示投入與產出，生產率所表示的結果直接、明了，可以在不同企業間進行比較，也可以在不同國家之間進行比較。但是，實際中企業所生產的產品或提供的服務不是單一的，這時，通常是選取某一代表產品，利用換算系數把其他產品或服務折算為代表產品。當涉及

30、的投入不是單一的時，只能以價值來統計投入。事實上，當以價值來表示投入與產出時，生產率就與企業的效益建立起了聯系。此時，就體現出了計算生產率的意義，即企業可以借助分析生產，率水平來改進自身的管理和技術。實際運用中，企業通常使用生產率的倒數來評價資源的利用情況，此即單位消耗。當把單位消耗與勞動定額、機時定額、原材料消耗定額等進行比較時，就在一定程度上反映了企業的管理和技術水平。生產率對營利性組織、非營利性組織和國家都有重要的意義。對營利性組織，較高的生產率意味著較低的成本及較高的利潤；對非營利性組織，較高的生產率意味著利用較少的社會投入為公眾提供更好的服務；對國家，提高生產率意味著經濟運行狀況更加

31、良好，國家的實力得到增強。美國20世紀90年代長時期經濟持續增長的一個主要因素是它的生產率提高了。值得指出的是，生產率不同于效率。生產率反映出資源的有效利用程度，效率是指在給定的資源下實現的產出。使命、價值觀與愿景1、使命使命是組織存在的原因和基礎。不管是營利性組織，還是非營利性組織，都要明確其使命。使命因組織而異，取決于組織的性質。準確地定位組織的使命并不是一件容易的事情，需要經過組織上下反復討論才能確定。確立使命要達到以下幾個基本要求。（1）站位要高。它要體現組織的社會責任。阿里巴巴的使命是“讓天下沒有難做的生意”。這一使命以質樸的語言明確了阿里巴巴的社會責任。（2）呈現行業性。它要讓人一

32、眼就能看出該組織的核心業務。“讓天下沒有難做的生意”呈現出阿里巴巴在所處行業中是為構建商務生態系統的互聯網公司。（3）簡潔明了。組織的使命要簡潔明了，以便讓全體員工耳熟能詳，讓客戶和社會易懂易記。2、價值觀價值觀是指組織所堅持和奉行的基本信念和準則。企業價值觀是組織對其經營理念所做出的選擇，是組織成員對組織是非觀的一致判斷。價值觀為組織的生存與發展確立了精神支柱。首先，組織應在充分考慮其所處行業及價值主張的基礎上確立其價值觀，體現區別于其他組織的個性化。需要強調的是，組織把空洞無物、“放之四海而皆準”的口號作為價值觀，不但會讓顧客對組織的誠意表示懷疑，也無助于組織的員工對其是非觀做出一致判斷。

33、其次，組織在確立價值觀時應上下反復論證，取得全體員工或至少絕大多數員工的認同。最后，組織的價值觀一旦確立下來，就應保持其穩定性，不能因為最高管理者的更迭而隨意改變。價值觀與使命的關系為：使命決定價值觀，價值觀服從于使命。使命回答了組織存在的意義，體現了組織的社會責任；價值觀明確了組織的行為倫理，描述了組織運營的規則。3、愿景愿景是對組織未來的一種期望和描繪。每個組織都應明確自身的愿景，而愿景中要包含明確的目標，即組織為了實現使命而制定的中長期指標。目標需要量化，空洞無物的口號無法指明組織的努力方向，員工也會不知所措。目標可能是未來一定時期內要形成的組織規模方面的。愿景與價值觀既有區別又有聯系。

34、愿景是對組織未來的一種期盼。價值觀是對組織經營理念的定位，是組織成員對組織是非觀的判斷。愿景與價值觀的聯系在于愿景的實現有賴于價值觀的踐行。同時，正是通過逐步接近包含了可測評目標的愿景，才能把組織的價值觀體現出來。讓我們看看一些優秀組織的愿景：寶潔公司一成為并被公認為提供世界一流消費品和服務的公司；迪士尼公司成為全球的超級娛樂公司；戴爾公司一在市場份額、股東回報和客戶滿意度三個方面成為世界領先的基于開放標準的計算機公司；中山大學一成為教育行業的黃埔軍校。可以看出，這些愿景中均包含了可觀測的目標：或者成為最好，或者追求世界領先，等等。發展戰略與運營戰略1、發展戰略發展戰略是根據組織的內部條件和所

35、處外部環境的現狀與發展趨勢，就組織的發展方向、發展目標、發展重點及發展能力做出的全局性、長遠性、綱領性的謀劃。發展戰略的制定過程一般遵循頂層設計、上下結合的原則。首先，高層決策者要對整個形勢做出判斷，提出總體思路和總體方向，然后交由各個業務部門展開討論。經過反復磨合，形成簡明扼要的發展戰略。比起愿景中所表述的目標，發展戰略中所確定的目標更為具體。例如，如果某大學的愿景中確定的目標是成為世界一流的大學，那么發展戰略所確定的目標就應該明確未來主要學科在世界同類大學中的具體位置。發展戰略與愿景、價值觀、使命的關系可概括為：通過實施所制定的發展戰略來達到所確定的愿景，踐行價值觀，進而實現組織的使命。2

36、、運營戰略運營戰略就是在使命、價值觀、愿景、發展戰略的引領下，對目標市場的定位、價值的主張、核心能力的培養、產品和服務的提供等所做出的中長期謀劃。研發戰略、區域布局戰略、能力戰略、質量戰略、供應鏈戰略等都是運營戰略。例如，某一服裝公司制定了如下運營戰略：“針對高端客戶，依靠公司在服裝供應鏈中核心企業的地位和服飾DIY社群，為顧客提供極具個性化的服飾體驗。”根據這一運營戰略的定位，可以把這一時期的運營戰略稱為“產品差異化”戰略。運營戰略是職能戰略之一。職能戰略是對組織相應的職能或業務做出的中長期謀劃。除了運營戰略外，營銷戰略、財務戰略和人力資源戰略等都屬于職能戰略。運營戰略要與營銷戰略、財務戰略

37、和人力資源戰略等職能戰略相互配合，相得益彰。運營戰略與發展戰略的關系可以概括為：發展戰略用于指導運營戰略與其他職能戰略的制定，而運營戰略與其他職能戰略一起對發展戰略起支撐作用。顯然，運營戰略比發展戰略的跨度更短一些，但所確定的內容更為具體。根據這個關系，盡管各個職能或業務都不相同，但所形成的職能戰略都要指向發展戰略，都要有利于發展戰略的實施。組織制定并實施運營戰略，就是要通過運營管理提升組織的競爭力。運營戰略實施的效果最終體現在質量、成本或準時交貨率等指標的改善上。公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限責任公司2、法定代表人：夏xx3、注冊資本：1100萬元4、統一社會信用代碼：x

38、xxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2014-7-17、營業期限：2014-7-1至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司依據公司法等法律法規、規范性文件及公司章程的有關規定，制定并由股東大會審議通過了董事會議事規則，董事會議事規則對董事會的職權、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進行了規范。 展望未來，公司將圍繞企業發展目標的實現，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業務模式的創新，加強團隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內一流的供應

39、鏈管理平臺。項目進度計劃（一）項目進度安排結合該項目建設的實際工作情況，xxx有限責任公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內容1234567891011121可行性研究及環評2項目立項3工程勘察建筑設計4施工圖設計5項目招標及采購6土建施工7設備訂購及運輸8設備安裝和調試9新增職工培訓10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營（二）項目實施保障措施本期項目計劃在獲得土地使用權后動工建設。為了確保項目按進度計劃順利進行，同時為了節約項目建設時間，根據該項目

40、的建設和運營特點，項目建設單位擬采用以下具體保障措施：1、項目建設單位要合理安排設計、采購和設備安裝的時間，在工作上交叉進行，最大限度縮短建設周期。將投資密度比較大的部分工程盡量押后施工，諸如其它配套工程等。2、將整個項目分期、分段建設，進行項目分解、工期目標分解，按項目的適應性安排施工，各主體工程的施工期叉開實施。3、在技術交流談判同時，提前進行設計工作。對于制造周期長的設備，提前設計，提前定貨。融資計劃應比資金投入計劃超前，時間及資金數量需有余地。4、項目建設單位組建一個投資控制小組，負責各期投資目標管理跟蹤，各階段實際投資與計劃對比，進行投資計劃調整，分析原因采取措施，確保該項目建設目標

41、如期完成。項目經濟效益分析（一）生產規模和產品方案本期項目所有基礎數據均以近期物價水平為基礎，項目運營期內不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產品及服務相對價格變化，同時，假設當年裝產品及服務產量等于當年產品銷售量。（二）項目計算期及達產計劃的確定為了更加直觀的體現項目的建設及運營情況，本期項目計算期為10年，其中建設期1年（12個月），運營期9年。項目自投入運營后逐年提高運營能力直至達到預期規劃目標，即滿負荷運營。（三）營業收入估算本期項目達產年預計每年可實現營業收入16400.00萬元；具體測算數據詳見營業收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年

42、第2年第3年第4年第5年1營業收入9840.0012300.0013940.0016400.002增值稅325.95430.79500.68605.522.1銷項稅1279.201599.001812.202132.002.2進項稅953.251168.211311.521526.483稅金及附加39.1251.7060.0872.673.1城建稅22.8230.1635.0542.393.2教育費附加9.7812.9215.0218.173.3地方教育附加6.528.6210.0112.11（二）達產年增值稅估算根據中華人民共和國增值稅暫行條例的規定和關于全國實施增值稅轉型改革若干問題的通知

43、及相關規定，本期項目達產年應繳納增值稅計算如下：達產年應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=605.52萬元。（三）綜合總成本費用估算本期項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。本期項目年綜合總成本費用的估算是以產品的綜合總成本費用為基點進行，根據謹慎財務測算，當項目達到正常生產年份時，按達產年經營能力計算，本期項目綜合總成本費用13857.95萬元，其中：可變成本11704.34萬元，固定成本2153.61萬元。達產年項目經營成本13261.11萬元。具體測算數據詳見綜合總成本費用估

44、算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費6614.208267.749370.1111023.662工資及福利費680.68680.68680.68680.683修理費151.24151.24151.24151.244其他費用1405.531405.531405.531405.534.1其他制造費用93.2893.2893.2893.284.2其他管理費用118.02118.02118.02118.024.3其他營業費用1194.231194.231194.231194.235經營成本8851.6510505.1911607.5613261

45、.116折舊費386.82386.82386.82386.827攤銷費5.575.575.575.578利息支出204.45204.45204.45204.459總成本費用9448.4911102.0312204.4013857.959.1其中：固定成本2153.612153.612153.612153.619.2可變成本7294.888948.4210050.7911704.34（四）稅金及附加本期項目稅金及附加主要包括城市維護建設稅、教育費附加和地方教育附加。根據謹慎財務測算，本期項目達產年應納稅金及附加72.67萬元。（五）利潤總額及企業所得稅根據國家有關稅收政策規定，本期項目達產年利潤

46、總額（PFO）：利潤總額=營業收入-綜合總成本費用-稅金及附加=2469.38（萬元）。企業所得稅稅率按25.00%計征，根據規定本期項目應繳納企業所得稅，達產年應納企業所得稅：企業所得稅=應納稅所得額稅率=2469.3825.00%=617.35（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目達產年可實現利潤總額2469.38萬元，繳納企業所得稅617.35萬元，其正常經營年份凈利潤：凈利潤=達產年利潤總額-企業所得稅=2469.38-617.35=1852.03（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業收入9840.0012300.0013940.0016400.

47、002稅金及附加39.1251.7060.0872.673總成本費用9448.4911102.0312204.4013857.954利潤總額352.391146.271675.522469.385應納所得稅額352.391146.271675.522469.386所得稅88.10286.57418.88617.357凈利潤264.29859.701256.641852.038期初未分配利潤0.00237.86987.802020.009可供分配的利潤264.291097.562244.443872.0310法定盈余公積金26.43109.76224.44387.2011可供分配的利潤237.8

48、6987.802020.003484.8312未分配利潤237.86987.802020.003484.8313息稅前利潤644.941637.292298.853291.18（四）財務內部收益率（所得稅后）項目財務內部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內各年凈現金流量現值累計為零時的折現率，本期項目財務內部收益率為：財務內部收益率（FIRR）=14.46%。本期項目投資財務內部收益率14.46%，高于行業基準內部收益率，表明本期項目對所占用資金的回收能力要大于同行業占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務凈現值（所得稅后）所得稅后財務凈現值（FNPV）系指項目按設定的折現率，計算項目經營期內各年現金流量的現值之和：財務凈現值（FNPV）=-188.26（萬元）。以上計算結果表明，財務凈現值-188.26萬元（大于0），說明本期項目具有較強的盈利能力，在財務上是可以接受的。（六）投資回收期（所得稅后）投資回收期是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要的時間，是財務上投資回收能力的主要靜態指標；全部投資回收期（Pt）=（累計現金流量開始出現正值年份數）-1+上年累計現金凈流量的絕對值/當年凈現金流量，本期項目投資回收期：投資回收期（Pt）=6.44年。本期項目全