1、組織發展與組織變革 北京大學光華管理學院 許惠龍8/21/20221北京大學光華管理學院本講要點組織為什么需要變革組織變革的兩種觀點組織發展的演變歷程組織發展的流程與步驟組織發展與變革的方法組織變革的一般過程組織變革的八大錯誤案例：實達變革因何失敗8/21/20222北京大學光華管理學院為什么變革:一般性解釋社會經濟環境的變化高新技術的運用加快市場競爭日益激烈企業規模發生變化產品和服務多樣化克服組織低效率的要求提高決策速度與質量的要求提高組織核心競爭力的要求8/21/20223北京大學光華管理學院為什么變革:學習型組織解釋變革：應對未來的不確定性變革不等式：LC，學習的速度要大于變化的速度現代

2、企業競爭首先是學習速度的競爭，內部學習的速度大于外部變化的速度，否則就會被無情淘汰。個人學習團隊學習組織學習組織學習的目的：內部調整，外部適應8/21/20224北京大學光華管理學院常用的變革語言流程再造（process reengineering） 為了顯著地改善經營而對業務流程進行徹底的重新設計 邁克爾哈默爾（Michael Harmmer）與詹姆斯錢皮（James Champy） 核心能力（Core Competence）核心能力是組織中積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。 普拉哈拉德(C.K.Prahalad )與哈默(Garry Hamel ) 二

3、次創業企業壽命周期:企業發展到一定程度后如何進一步發展伊查克愛迪思 (Ichak Adizes) 8/21/20225北京大學光華管理學院組織變革的兩種觀點 “風平浪靜”觀 溫和的變革觀：細微的、遞增的、持續的、不間斷的、自然發生且自下而上的變革變革是對組織平衡狀態的打破解凍變革再凍結（庫爾特勒溫） “急流險灘”觀 激進的變革觀：重大的/根本性的/組織的、轉變性的、非連續的、自上而下的變革變革是為了應對不確定性與動態的外部環境世界上唯一不變的就是變化 主動變革與被動變革 被動變革：無意識的，倉促應對主動變革：有意識的，未雨綢繆8/21/20226北京大學光華管理學院兩種組織變革方式的對比持續進

4、步 維持平衡 影響組織局部 貫穿于正常結構與過程新技術 產品改進 突破框架達到新平衡轉變整個組織創立新的結構和管理突破性技術新產品創造新市場漸進式變革激進式變革8/21/20227北京大學光華管理學院變革分析工作中的變革激進式還是漸進式引發變革的原因外因還是內因被動還是主動123458/21/20228北京大學光華管理學院變革管理風格模式風格方法優點缺點適用情況教導采用簡介會的形式，組織自行管理變革，假設組織內部對變革取得一致能夠克服信息不足，利用群眾的參與耗時；方向性不明循序漸進變革或需要很長時間完成的轉型型變革參與參與變革過程，團隊管理變革保持決策的控制，提高決策質量耗時干預由變革機構來協

5、調，分派變革任務指導/控制變革過程下屬感覺被操縱漸進式變革或無危機的轉型型變革命令利用權威規定變革方向和方法明確、迅速難以取得認同轉型型變革/危機8/21/20229北京大學光華管理學院基于學習的組織變革：組織發展 組織發展：溫和變革、主動變革、漸進變革 組織發展是對變化的反應，是一套復雜的學習戰略。 組織發展的目的是改變組織的價值觀和組織結構從而使組織能更好地適應內外環境的變化。 組織發展的方式：通過改變個人的技能、知識和態度來改變群體和組織文化；組織發展是長期的；組織發展往往依賴于咨詢機構的支持8/21/202210北京大學光華管理學院組織發展與變革的演變歷程發展時期超大規模大規模中規模小

6、規模領導危機自主危機控制危機官僚危機個人化創業（組織創始階段）職能化革命（組織成長階段）功能分層(組織規范階段)產業決策（組織擴張階段）組織創新（組織再造階段）8/21/202211北京大學光華管理學院變革特征背景面臨危機解決思路經典案例第一次變革從個人化到職能化組織處于創始階段。由于規模小、復雜程度低，創業者（往往也是實際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創業者感到困難重重領導危機適度分權；職能部門規范化杜邦公司第二次變革從職能化到功能分層20世紀20年代左右，美國消費者出現分層，導致企業職能分化，企業內形成不同的利潤中心組織危機（包括集權危機和分權危機）企業內部功能的分化和整合

7、斯隆對通用汽車的改造組織變革階段及其特征8/21/202212北京大學光華管理學院變革特征背景面臨危機解決思路經典案例第三次變革從功能分層到產業決策二戰后投資的多元化和大量的兼并使中小企業紛紛關停并轉，企業的組織規模急劇膨脹，產業集中度大大提高，企業家開始面臨產業問題決策危機戰略研究、財務革命、全面質量管理的導入和發展百事可樂第四次變革從產業決策到組織再造為了應對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業組織必須實現兩項變革：一是由以產品為中心的事業部向以客戶為中心的事業部轉變；二是進行全方位的組織再造官僚危機組織和流程再造；組織內高效團隊的形成郭士納對IBM的改造；組織變革階段及其特征8/21/2

8、02213北京大學光華管理學院組織發展流程的主要步驟 進入開始評估和反饋行動計劃：組織發展的方法變革評價采納分離繼續8/21/202214北京大學光華管理學院進入組織出現了變革的需要。這可能突出地表現為組織中出現了明顯的績效問題。組織的高層決策者從組織內部或組織外部聘請專門的人員來針對性地解決問題。返回8/21/202215北京大學光華管理學院開始內部的或外部的咨詢機構逐漸進入角色，他們開始理清出現的問題以及問題的癥結。與此同時，他們努力獲得組織高層對變革的承諾。返回8/21/202216北京大學光華管理學院評估和反饋內部的或外部的咨詢人員對前期的診斷進行總結，向組織的高層人員匯報，由他們對問

9、題進行評估，并將結果反饋給咨詢人員。返回8/21/202217北京大學光華管理學院行動計劃在得到了組織高層的認可后，咨詢人員同公司高層人員一同研究解決問題的方案。返回8/21/202218北京大學光華管理學院變革實施解決問題的方案，組織開始了變革的過程。返回8/21/202219北京大學光華管理學院評價咨詢人員協助組織高層人員對整個的變革過程進行評價。返回 8/21/202220北京大學光華管理學院采納 組織的其他成員開始接受變化。返回8/21/202221北京大學光華管理學院分離咨詢人員開始準備離開組織。在離開前，咨詢人員需要確認組織變革能夠正常地開展下去。返回8/21/202222北京大學

10、光華管理學院組織發展與變革的方法個體層面團隊層面組織層面8/21/202223北京大學光華管理學院組織變革的方法（個體層面）教練 用以使組織關系形式化或增加給予組織的幫助，從而使個人能將他們的問題與支持他們的上級主管聯系起來，或得到處理工作以及人與人之間的問題的建議培訓 用以給個人提供知識、技能或可能會直接運用于工作中的態度。個人目標的建立 用以改進員工和他們的直屬上級之間的計劃，以達到成功。8/21/202224北京大學光華管理學院組織變革的方法（個體層面）工作說明書 用以分析工作承擔者的責任，并說明他們要達到的成果。說明書的改變可能會影響個人的行為和成就。個人生活和職業設計 用以幫助個人設

11、計他們的生活或職業。績效評價系統 用以改變或改進測量員工成績的方法，并向員工提供他們的成績的反饋。程序手冊 用以建立如何處理組織中遇到的問題的方法，或使之形式化。這個程序來源于組織政策。工序的改進 用以改進被運用的方法，以使工作更有效或更有效率。8/21/202225北京大學光華管理學院組織變革的方法（團隊層面）團隊建設 用以增加團隊的凝聚力或合作能力。問題提出成員組成交流：鑒別問題要素明確責任明確規則生成方案成員承諾方案進行工作豐富化 擴大工作范圍、豐富工作內容、合理安排工作任務。工作擴大化：縱向擴大與橫向擴大8/21/202226北京大學光華管理學院工作擴大化工作擴大意味著員工服務“職能區

12、域”的擴大，它有兩種形式，即橫向式和縱向式橫向擴大工作所謂橫向擴大工作指的是將屬于分工很細的作業單位合并，由一個負責一道工序改為由幾個人共同負責幾道工序。縱向擴大工作所謂縱向擴大工作是指將經營管理人員的部分職能轉由一部分普通員工承擔。8/21/202227北京大學光華管理學院工作多樣化：工作特征模型工作核心維度關鍵心理狀態個人與工作成果員工成長需要強度技能多樣性任務整體性任務重要性體驗到工作的意義高度的內在工作激勵高質量的工作表現高度的工作滿意度低缺勤率和離職率工作自主性工作反饋體驗到對工作成果的責任了解到工作活動的實際結果8/21/202228北京大學光華管理學院激勵潛能分數（MPS）MPS

13、1(3.5+1+4)/32634MPS2(3.5+5+4)/346100激勵潛能得分反饋技能多樣性任務重要性3任務同一性自主性8/21/202229北京大學光華管理學院組織變革的方法（團隊層面）品管圈 用以利用小群體，即熟練的工作群體來區分提高產量的方法或解決工作中的問題。自上而下的、基于已經發生的質量問題自下而上的、基于未發生的質量問題跨職能培訓 用以為個人或群體提供他們同其他團體或組織一起執行任務時需要運用的知識。團隊目標的建立 用以幫助工作群體的成員為他們的工作群體建立目標（經常圍繞產出展開） 。工作流程的設計 用以設計組織的兩個或兩個以上的部門之間的工作流程。8/21/202230北京

14、大學光華管理學院組織變革的方法（組織層面）戰略計劃調整 用以改進組織的長期目標、目的及方向的設置。 目標管理 設置上下級一致同意的目標，并把這些目標作為激勵、評價和自我控制的首要基礎。管理支持管理者知道如何使用目標管理確立切合實際的目標對不同單位的目標確定保持彈性外界環境變化后改變目標目標達成和過程控制相結合8/21/202231北京大學光華管理學院目標管理流程圖8/21/202232北京大學光華管理學院目標的層次及分解8/21/202233北京大學光華管理學院組織變革的方法：組織層面顧客服務變革 用以提高員工對效率、周到的服務的重要性的認知程度，并告訴員工如何推出有效的顧客服務。再造工程 程

15、序的革新和核心的再設計，即達到突破性成功的經營程序的根本性再設計。以過程為導向整合分散的作業平行作業替代順序作業組織扁平化目標遠大打破常規創造性地應用信息技術8/21/202234北京大學光華管理學院組織變革的方法：組織層面組織結構變革 用以改變組織內部各部門的從屬關系及其目標或目的。組織意圖組織功能結構分析8/21/202235北京大學光華管理學院組織變革的方法：組織層面組織文化改革 用以改變對事情的好壞的評判的標準，也即企業核心價值觀的改變。文化的基本假設人的本質（XY人性）人與人的關系（個人主義集體主義）行為中心（關注人關注結果）與自然的關系（人定勝天命中注定）時間觀念（長期短期）文化的

16、形成8/21/202236北京大學光華管理學院組織變革的時機與發起什么時候進行組織變革？ 公司高層認識到變化的重要性和必要性 組織出現非常嚴重的問題 公司高層認為組織應該不斷地變革組織變革的發起者 公司高層 公司人力資源開發部門 公司直線部門8/21/202237北京大學光華管理學院人力資源部門在變革中的作用人力資源部門的角色企業戰略參與者，提供解決方案需要去改變現有的和創新參與變革和創新工程中的人力資源管理；協調雇員與雇主的需求和要求的差異維持和改善已有的制度和機制為公司及員工切脈看病8/21/202238北京大學光華管理學院組織變革的過程勒溫的組織變革步驟解凍改變再凍結這一步驟中,要激勵要

17、求變革的動機。首先使員工認識到照老辦法不能達到希望的結果，其次，還要創造一種心理上的安全感。指明變革的方向，實施變革，使員工形成新的態度和行為。在這一過程中，要注意以下幾個心理過程：對角色模范的認同；對多種信息加以選擇，并在復雜的環境中篩選出有關自己特殊問題的信息。利用必要的強化方法使新的態度和行為方式固定下來，使之持久化。在這一過程中，要注意對員工表現出來的微小進步進行強化，同時注意群體動力因素對員工態度和行為的影響。8/21/202239北京大學光華管理學院組織變革的八個階段哈佛商學院教授約翰科特提出組織變革模型： 1、形成緊迫感 2、建立聯合指導委員會 3、努力構思愿景，制定相應戰略 4

18、、授權各級員工采取行動 5、創造短期的收益 6、鞏固成果和深化改革 7、使新方法在企業中形成制度化 8、廣泛的宣傳8/21/202240北京大學光華管理學院變革模型：行為過程層面醞釀變革氛圍明確變革愿景采取變革行動建立變革組織鞏固變革成果取得初期成功繼續8/21/202241北京大學光華管理學院1、醞釀變革氛圍形成緊迫感研究有關市場和競爭激烈程度的真實狀況發現危機、潛在危機或重大的機遇，并商討對策8/21/202242北京大學光華管理學院緊迫感自滿情緒的根源不存在嚴重和明顯的危機財大氣粗高級管理人員的樂觀言論太多懲罰提供壞消息的人和不坦率正視問題的風氣來自外部的有關業績的反饋信息不夠業績標準定

19、得過低8/21/202243北京大學光華管理學院緊迫感增加緊迫感的途徑制造危機提高各項經營指標讓更多員工了解有關公司財務和客戶方面的信息聘請顧問不斷向人們提供有關公司未來的信息返回8/21/202244北京大學光華管理學院2、建立變革組織建立聯合指導委員會合適的成員身居要職，知識淵博并深受信賴領導和管理才能信任組織周密的公關活動（外部信任）多次舉行討論和組織集體活動（內部信任）目標共同的，明智的 返回建立變革組織建立一個強大的致力于改革的指導委員會使委員會同心協力8/21/202245北京大學光華管理學院3、明確變革愿景努力構思愿景，制定相應戰略提出愿景，幫助指導改革的方向確立實現這一目標的戰

20、略返回8/21/202246北京大學光華管理學院“SMART”愿景目標設定原則Special：目標應是準確界定的；Measurable：目標應是可測量和評價的；Agreed：目標應是雙方認可的；Realistic：目標應是可達到但有挑戰性的；Timed：目標應是明確規定了最后期限的。8/21/202247北京大學光華管理學院愿景推動我們這個部門進行愿景的目的非常簡單。我們想要把成本至少降低30%，把對顧客要求作出反應的速度提高至少40%。這些都是一些彈性的目標，但是我們知道，如果我們所有人同心協力，它們是可行的。完成這一計劃的時間大約需要3年。一旦大功告成，我們將大大超過最大的競爭對手，并會相

21、應獲得各種各樣的好處：客戶更加滿意，收益率大大提高，就業更有保障，以及因獲得巨大的成就而帶來的強烈的自豪感。8/21/202248北京大學光華管理學院4、采取變革行動授權各級員工采取行動消除障礙改變破壞改革設想的體制和結構鼓勵冒險和提出反傳統的觀念，采取不符合傳統觀念的行動不壓制任何創新思維返回 8/21/202249北京大學光華管理學院行動障礙員工層面行為習慣就業安全需要經濟收入變化對未知狀態的恐懼對變革認知存有偏差8/21/202250北京大學光華管理學院行動障礙組織層面現有組織結構的束縛組織運行流程慣性責權利關系系統既得利益集團保守型企業文化8/21/202251北京大學光華管理學院應對

22、變革的四種行為類型領導者偽裝者追隨者反對者人們面對變革時的行為8/21/202252北京大學光華管理學院1、領導者：贊同并傾盡全力實施變革的人；2、偽裝者：同意變革，但不會為此付出努力的人；3、追隨者：并不真正認同但會盡力推動變革的人，因為他們信任變革的領導者；4、反對者：抵制變革、消極怠工，甚至私下破壞變革的人。應對變革的四種行為類型8/21/202253北京大學光華管理學院組織變革阻力的表現形式生產量、銷售量和經濟效益持續下降；消極怠工、辦事拖拉、等待；要求調職與離職的人數增加；發生爭吵與敵對行為，人事糾紛增多；提出許多似是而非的反對變革的理由。8/21/202254北京大學光華管理學院人

23、們為什么反對變革？變革威脅本人的職務、地位和權力。變革會沖擊人們已經掌握與習慣的工作方法。因循守舊的心理 1、求穩怕亂 2、求全求美 3、依賴現成 4、怕擔風險擔心變革會對自己造成經濟損失擔心變革會破壞工作中形成的社會關系8/21/202255北京大學光華管理學院如何克服組織變革的阻力？教育和溝通缺乏信息參與和投入需要信息促進和支持調整問題談判和協商反對者阻撓操縱和收買別無選擇獎勵或懲罰需要速度而又擁有決定權 力場分析調查阻礙變革的深層原因8/21/202256北京大學光華管理學院力場分析案例第二次世界大戰期間，勒溫碰到這樣一件事：某個工廠要求全體女工戴防護眼鏡，但受到女工的抵制。他經過調查研

24、究，分析了兩個方面的因素，并繪制出力場分析圖。原狀目標：戴防護眼鏡驅動力：要求戴1、保護眼鏡2、與企業合作3、照規定辦遏制力：不愿戴1、太重2、不美觀3、自己決定8/21/202257北京大學光華管理學院勒溫的變革過程力場模型8/21/202258北京大學光華管理學院員工對變革的反應曲線8/21/202259北京大學光華管理學院組織變革反應周期Stability：日常的穩定化工作，工作節奏具有連貫性。Immobilization：固守陳規，逐漸喪失了機動性、靈活性，產生惰化和懈怠。Denial：拒絕變革，拒絕接受新的工作要求。Anger：對自己無法阻止的變革感到焦慮和憤怒。Bargaining

25、：與變革主導者進行談判，維護和爭取自己的利益。Depression：不得不接受變革的事實，沮喪氣餒，情緒低落。Testing：嘗試接受新的現實，調整自己的心態和行為，盡快轉變角色，適應新的要求。Acceptance：逐漸接受已經發生的變革，并從變革中重新建立自己的定位，獲得自己應得的權益。8/21/202260北京大學光華管理學院5、取得初期成功創造短期的收益制定旨在使經營狀況有明顯改善，或者說取得“收益”的計劃創造短期收益大張旗鼓地獎勵那些給企業帶來收益的人讓人們看到希望返回8/21/202261北京大學光華管理學院短期效益作用對改革計劃起了肯定的作用有助于聯合指導委員會在具體的實踐中檢驗他

26、們的改革愿景會挫敗抵制改革的人有助于獲得廣泛的支持鼓舞士氣8/21/202262北京大學光華管理學院6、鞏固變革成果鞏固成果和深化改革以新計劃、新觀念和革新人物給這一進程注入活力明確新行為同企業獲得成功之間的關系雇傭、提拔和培養能實施改革愿景的人采取措施加強對領導人的培養和解決領導人接班人的問題返回8/21/202263北京大學光華管理學院7、變革成果制度化使新方法在企業文化中形成制度化采取面向客戶和旨在提高生產力的行動加強領導、改善領導的工作作風利用已得到加強的信譽，改變互不相容和不符合改革愿景的制度、結構和政策通過文化更有效地管理企業、改善經營狀況返回8/21/202264北京大學光華管理

27、學院8、廣泛宣傳把大量成功的事例向后來者進行宣傳。以中國30年來的改革為例返回8/21/202265北京大學光華管理學院組織變革中常見的八個錯誤 容忍自滿情緒不斷滋長 沒有建立一個強大的聯合指導委員會 低估了愿景的力量 傳播愿景的努力打了10倍（100倍，甚至1000倍）的折扣 任由種種障礙阻撓新愿景的實施 未能創造短期收益 過早宣告成功 忽略了使改革意識牢牢扎根于企業文化之中的重要性8/21/202266北京大學光華管理學院案例:實達集團變革的失敗 北京大學光華管理學院 許惠龍8/21/202267北京大學光華管理學院案例研究：實達變革因何失敗？ 實達集團企業背景與組織變革始末 實達變革失敗

28、的自身原因 麥肯錫在實達變革中的失誤和教訓 案例結論8/21/202268北京大學光華管理學院 1988年6月，實達集團的前身福建實達電腦股份有限公司在福州成立，注冊資本25萬元，員工16名，當年實現銷售收入528萬元，純利僅8.5萬元； 2019年福建實達電腦集團股份有限公司名列全國電子百強第35位，計算機行業第7位。2019年實現銷售收入20億元，利稅25億元，公司總市值達15.74億元； 2019年營業收入突破30億元，實達電腦名列中國電腦外部設備市場第一、網絡設備市場前強、市場前強；從16人到16億：實達集團企業背景之一8/21/202269北京大學光華管理學院從16人到16億：實達集

29、團企業背景之一 集團四大核心業務子公司：- 電腦設備公司：以提供生產計算機輸入輸出設備及行業信息化解決方案為主；- 電腦科技公司：生產電腦及家用信息產品為主；- 網絡科技公司：以生產通訊接入和網絡產品為主；- 北京軟件公司：以提供軟件系統集成為主； 集團擁有員工1600名，平均年齡28歲，高級工程師及本科以上學歷占50%；8/21/202270北京大學光華管理學院困惑和迷惘：實達集團企業背景之二集團虧損與子公司盈利： 2000年實達年報公布預虧總額高達2.52億。而2000年實達的子公司共為集團提供了超過1億元的利潤。 實達PC已成為家喻戶曉的品牌，2000年家用PC產銷兩旺，較上年有較大的增

30、長； 實達網絡公司躋身于國內網絡設備制造企業前列，局域網產品位居國內品牌前茅； 實達軟件則在通用軟件方面保持著領先地位，其中以東方快車為代表的“東方”系列軟件在網民中享有盛譽。8/21/202271北京大學光華管理學院IT領域的成功與非IT領域的失敗： 自2019年實達上市以來，實達綜合實力一直位居國內信息產業前列。2019年在權威機構舉辦的評選活動中，實達被評為20世紀中國IT業最具影響力的十大企業之一； 實達自上市以來進行了20項左右的投資，但在投資項目中，幾乎所有的非IT類投資都遭受失敗(少量項目如房地產等除外)，其中最典型的是VCD項目（從2019年到2019年兩年來實達運作VCD造成

31、了共計0.9億元的損失，VCD成了實達創建以來損失最大的項目）。困惑和迷惘：實達集團企業背景之二8/21/202272北京大學光華管理學院實達集團組織變革始末之一 2019年月，事業如日中天的實達正四處擴張，管理頓感吃力。經別人推介，時任實達集團董事長和總裁雙重要職的葉龍認識了麥肯錫中國公司的管理專家，通過接觸后，決定以300萬元請麥肯錫為實達設計營銷方案； 麥肯錫方面由歐高敦、潘望博作為項目高層主管，加上有博士、碩士背景的四位中國咨詢顧問，組成負責實達改組項目的咨詢專家團隊； 從2019年月起，麥肯錫咨詢團隊用個星期時間了解實達的運行情況、需要解決的問題，并與實達有關人員共同制定出有關營銷體

32、系的解決方案，被包括葉龍在內的實達高層接受，并在集團內部開始推廣；8/21/202273北京大學光華管理學院實達集團組織變革始末之二 應實達方面的要求，麥肯錫咨詢專家舉行了一個研討會，介紹國外IT業組織結構的情況，引起實達方面的強烈興趣。據葉龍說，實達選擇了IT企業組織結構解決方案中選擇了難度最大的一個，從2019年10月起通過“千人大換崗”和大規模人員輪訓來實施改組； 據說這一改組方案的核心是：解散實達集團以前的子公司制，將營銷、銷售和生產統一收到集團層面，由三位高級副總裁賈紅兵、蔡智康和黃亦豪分頭負責；8/21/202274北京大學光華管理學院實達集團組織變革始末之三 2019年初，實達銷

33、售業績即出現大幅度滑坡，損失高達1.3億元 2019年5月此次變革宣告失敗，實達恢復了子公司制； 繼2019、2000年兩年虧損后，2019年實達股票被ST； 2019年6月實達總裁葉龍被免職，賈紅兵繼任總裁。 2019年12月，賈紅兵辭去總裁職位，2019年1月蔡曉東繼任總裁 2019年末，實達電腦虧損了1000萬，員工在內部論壇上忿然寫道“原先6000萬的凈值現在只剩下600萬了！” 2019年8月25日，實達集團凈虧損7078萬元，其中實達電腦全年凈虧損達2676萬元。 2019年12月31日前，實達集團對外大額債務達7.02億元。多家銀行提出或把實達告上法庭，或通過訴前保全凍結部分股權

34、。8/21/202275北京大學光華管理學院實達變革失敗的自身原因宏觀與微觀分析8/21/202276北京大學光華管理學院實達變革失敗的宏觀環境分析 國內計算機產業增長趨勢放緩，計算機廠家競爭日趨激烈，利潤下降。 國內VCD市場迅速萎縮，VCD項目投資失誤。 主導產品計算機外設受到國外廠家的沖擊,市場份額降低。8/21/202277北京大學光華管理學院實達變革失敗的微觀因素分析 公司治理結構問題 公司領導班子原因 對于變革的認識失誤 變革過程中存在的問題 咨詢機構的問題8/21/202278北京大學光華管理學院公司治理結構問題 實達的前任總裁胡鋼的強勢作風 與大股東之間的矛盾 子公司權利過大,

35、各自為政8/21/202279北京大學光華管理學院公司CEO的原因 總裁葉龍為技術人員出身，不善于企業管理。 2019年開始投資的項目出現巨額虧損，管理不利的葉龍實際已被削權。 總裁年輕氣盛，經驗不足，把變革想得過于簡單，急功近利。8/21/202280北京大學光華管理學院公司主要領導層原因 賈紅兵等高級副總及其他主要領導人員由外部挖來，不可避免地帶進來不同的價值觀和行為方式。 領導班子的整合不夠，未對變革樹立起統一的思想和認識 。 未建立強大的聯合指導委員會，缺乏強勢的權力，來義無返顧地貫徹和實施。8/21/202281北京大學光華管理學院對于變革的認識失誤1、把咨詢公司當作醫生，還是教練的

36、問題。 缺乏對變革自主的認識，過分信任外部咨詢機構。2、對變革盲目樂觀和急于求成，選擇的方式不適合現實。3、觀念問題 從個人權力式的管理方式向程序化管理方式轉變，對于傳統的中國文化來說觀念的轉變是很大的挑戰。 實達人從飛速發展的狀態轉為變革的狀態，觀念需要轉變。4、對于在實施這一改組方案過程可能遇到的障礙和困難，實達高層都沒有充分的思想準備。8/21/202282北京大學光華管理學院變革過程中存在的問題 未在公司員工中形成緊迫感，公司經過飛速的發展，員工中有一定的自滿情緒； 對管理的改進需要一個整齊的梯隊和有質量的教育，實達未對變革做好的核心階層人員的準備； 對先進思想的消化有障礙；8/21/

37、202283北京大學光華管理學院變革過程中存在的問題（續） 愿景和相應的組織戰略制定和實施不利； 員工對變革缺乏足夠的了解和心理準備； 對于這種大規模的變革中可能出現的問題考慮不夠，沒有預先準備好應對措施； 變革中出現的突出問題沒有果斷采取措施加以解決； 未能創造出短期效益，在員工中樹立形象； 在變革遇到困難的時候，對變革的態度不夠堅決，輕易回到原來的道路上去。8/21/202284北京大學光華管理學院咨詢機構的問題 中國的企業是否需要管理咨詢 人治？法治？ 咨詢公司的選擇 企業與咨詢公司之間的關系8/21/202285北京大學光華管理學院麥肯錫在實達變革中的失誤和教訓麥肯錫如是說8/21/202286北京大學光華管理學院麥肯錫的中國路麥肯錫在進入中國十多年，中國客戶： 今日集團（4個月、1200萬） 深圳平安保險公司（10條改建建議，1000萬）（據說已經給平安公司帶來幾億元的回報） 其他：康佳集團、聯想、多個政府部門 失敗：實達、王府井百貨、康佳集團、上海輪胎8/21/202287北京大學光華管理學院實達變革目的 降低成本，提高效率、提高業績績效、 信息化、利用公用平臺、資源共享、人員裁減，降低人力成本； 中央集權，收權（組織內部權力斗爭）； 取得階段性成果之后，下一步更