1、人力資源戰略與規劃管理學院：樓曉玲Email:文躍然：人力資源戰略與規劃，復旦大學出版社趙曙明：人力資源戰略與規劃，中國人民大學出版社寒 武：人力資源戰略與規劃，中國發展出版社陳京民：人力資源規劃，上海交通大學出版社趙 耀：人力資源戰略，中國勞動社會保障出版社汪玉弟：人力資源戰略管理，立信會計出版社James Walker：人力資源戰略，中國人民大學出版社蓋 勇：人力資源戰略與組織結構設計，山東人民出版社參考書第一章 企業人力資源戰略與規劃概述第二章 人力資源環境分析第一章 人力資源戰略與規劃概述第一節 人力資源戰略和規劃的融合第二節 人力資源戰略和規劃的概念第三節 人力資源戰略和規劃的步驟第

2、二節 企業人力資源戰略和規劃的概念人力資源戰略企業根據內部外部環境分析，確定企業目標，從而制定出企業人力資源管理目標，進而通過各種人力資源管理職能活動實現企業目標和人力資源目標的過程。人力資源規劃現有人力資源狀況分析；人力資源需求預測；人力資源供給預測；制定實施人力資源規劃方案。第二節 企業人力資源戰略和規劃的概念人力資源戰略和規劃：依據企業的戰略、目標及組織架構，通過評估企業優勢、劣勢、發展前景和實施計劃等，分析企業當前并預測企業日后的人才架構和人才儲備、明確人力配置和優化的目標、提升企業戰略實施能力，保證企業持續成長的過程。意義作用 作為企業戰略實施的有機部分，增加企業競爭力的手段 作為企

3、業管理的依據和手段，配合滿足企業的發展需要 有助于促進人力資源發展和資源的合理利用 有助于發揮員工個體能力，滿足需要、調動個體積極性第三節 HR戰略和規劃的步驟 HR內部環境 制定HR 戰略與 規劃方案 HR外部環境企業戰略HR戰略HR存量分析HR供給預測HR需求預測HR戰略與規劃的評價和控制第三節 HR戰略和規劃的步驟1 企業及HR人力資源環境分析2 企業及HR人力資源需求分析3 人力資源盤點（需求預測）4 HR供給預測5 HR戰略與規劃的制定6 HR戰略與規劃的評價和控制案例：IBM與寶潔-從BTO透視人力資源戰略轉型 第二章 人力資源環境分析第一節 人力資源環境分析的基本方法第二節 人力

4、資源環境分析第一節 HR環境分析的基本方法1.1 PEST宏觀環境分析法P即Politics，政治要素，是指對組織經營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關的法律、法規等因素。E即Economic，經濟要素，是指一個國家的經濟制度、經濟結構、產業布局、資源狀況、經濟發展水平以及未來的經濟走勢等。S即Society，社會要素，是指組織所在社會中成員的民族特征、文化傳統、價值觀念、宗教信仰、教育水平以及風俗習慣等因素。T即Technology，技術要素。技術要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發明，還包括與企業生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現和發展趨勢以及應用前景。 第一節 HR環境分析的基本

5、方法1.1 PEST宏觀環境分析法P即Politics，政治體制、經濟管理體制、政企關系、勞動力管理活動的法令法規。如，最低工資標準、工作時間、三險、戶籍制度等E即Economic，HR的供給與需求，勞動力市場供求關系和消費者收入水平等，如經濟景氣、蕭條，內部招聘，外部招聘等。S即Society，人口狀況，教育水平，社會文化。T即Technology，對HR的結構，培訓，崗位等的影響。 第一節 HR環境分析的基本方法1.2 SWOT分析法內部環境分析S (strength) 優點W (weakness) 缺點外部環境分析O (opportunity) 機會T (threat) 威脅 企業機會劣

6、勢威脅優勢內部實力外部環境機會扭轉型戰略WO防御型戰略WT增長型戰略SO多種經營型戰略ST威脅優勢劣勢2 13 4第一節 HR環境分析的基本方法1.3 波特的競爭五環境因素分析法 買方討價還價力量替代品廠商威脅威脅潛在進入者同行企業間的競爭討價還價力量供方1.3 五種競爭力量模型1.3 潛在進入者威脅(壁壘)規模經濟性：規模經濟，范圍經濟。產品差異優勢：產品信譽和顧客忠誠度。資金需求：資金需求及風險性。轉換成本：產品標準問題。銷售渠道：渠道的利益保證，可控度。與規模經濟無關的成本優勢：有利占位，特有資源，專利，學習曲線，政府關系等。1.3 同行競爭者的競爭競爭者數量與實力：完全競爭？寡頭競爭？

7、壟斷競爭？行業發展前景：發展？停滯？衰退？固定成本/庫存成本情況：高？低？差異性與轉換成本：高？低？產能和需求的匹配關系：超？平？低？企業戰略差別程度：生態位原理。本行業對企業生存發展的關鍵程度：是？否？退出障礙：高？低？1.3 替代品的威脅個體利益/整體利益？（做大餅還是分大餅？）引申：戰略集團（產業內執行同樣或類似戰略并具有類似戰略特征的一組企業）。戰略集團間的競爭分析：市場的相互牽連程度。對同一顧客群的爭奪情況。戰略集團的數量和相對規模。產品差別化程度。各集團的戰略差異。1.3 顧客的討價還價能力顧客相對集中且大量購買。產品占顧客全部費用或購買量的很大比重。產品是標準化或無差異的。(轉換

8、成本低)顧客對價格非常敏感。有后向一體化的條件。產品對顧客的產品質量或服務無關緊要。顧客掌握充分的購買信息。1.3 供應商的討價還價能力供應商的數量少。類似與壟斷沒有替代品的威脅。所供應的行業對它不是非常關鍵。對顧客而言，供應商的產品是關鍵生產要素。供應商產品差異性強，且轉換成本高。前向一體化的實力與企圖。第一節 HR環境分析的基本方法1.3 運用波特的競爭五環境因素分析法對HR進行分析對手分析 類別： 新加入者、長期競爭對手 步驟 ：識別對手、分析對手實力、了解對手HRP策略，預測對手行動支持力量分析 類別： 顧客、供應商、關聯企業 步驟 ：識別支持重要力量、 分析支持力量的需要 第二節 人

9、力資源環境分析2.1 宏觀環境分析2.2 中觀環境分析2.3 微觀環境分析 第二節 人力資源環境分析2.1 宏觀環境分析政治法律環境經濟環境勞動力市場自然環境科學技術環境社會文化環境第二節 人力資源環境分析2.2 中觀環境分析國家的產業結構和產業政策產業生命周期產業市場狀況進入與推出產業障礙第二節 人力資源環境分析2.3 微觀環境分析企業現有人力資源狀況企業戰略企業文化非正式組織工會企業其他部門第三章 企業戰略與HR戰略 第一節 企業戰略 第二節 企業戰略和人力資源戰略 第三節 人力資源戰略的定義、內容和類型 第四節 人力資源戰略與企業生命周期企業戰略：著眼于企業的未來，根據企業外部環境的變化

10、和內部的資源條件，為求得企業生存和長期發展而進行的總體性謀劃。人力資源戰略：企業根據內部外部環境分析，確定企業目標，從而制定出企業人力資源管理目標，進而通過各種人力資源管理職能活動實現企業目標和人力資源目標的過程。第一節 企業戰略1、企業戰略管理層次 企業總體戰略（Corporate Strategy） 也稱公司戰略，包括發展戰略、穩定戰略、收縮戰略 公司戰略主要明確企業應該經營哪些業務，進入哪些領域企業競爭戰略（Business Strategy） 也稱基本戰略，業務層戰略。在選定的業務領域中與對手競爭的戰略要點和基本方針。決定產品和市場企業職能戰略 （Operational Strateg

11、y） 保證上述戰略得以實現的職能戰略，包括研發戰略、營銷戰略、財務戰略、生產戰略、人力資源戰略等。三種戰略所需基本技能和資源及組織結構要求第三章 企業戰略與HR戰略 第一節 企業戰略 第二節 企業戰略和人力資源戰略 第三節 人力資源戰略的定義、內容和類型 第四節 人力資源戰略與企業生命周期第二節 企業戰略和HR戰略 1、企業戰略決定HR戰略 戴爾（Dell）：組織戰略是組織的人力資源戰略的主要決定因素。 2、人力資源戰略支撐和影響企業戰略的實施 第二節 企業戰略和HR戰略通用汽車收縮戰略下的HR戰略：解雇、降薪、提高生產力、工作再設計、重新談判勞動協議；英特爾增長戰略下的HR戰略：大量的解雇和

12、雇傭、快速提升工資、職位創造、擴展培訓和發展計劃；克萊斯勒復興戰略下的HR戰略：管理下的流動、選擇性解雇、組織發展、調動、重新安置、提高生產率；肯德基集中戰略下的HR戰略：專業化的職位創造、削減其他工作、專業化的培訓和發展；通用電氣收購戰略下的HR戰略：選擇性雇傭、調動、安置、工作合并、上崗引導和培訓；管理文化過度。 第三節 HR戰略的定義、內容和類型 1、HR戰略： 企業根據企業戰略和目標定出企業的人力資源管理目標，進而通過各種人力資源管理職能活動實現人力資源目標和企業目標的過程，是企業關于人力資源活動的長遠性的決策和方略。 第三節 企業戰略與HR戰略一、與波特的競爭戰略相協調的HR戰略 企

13、業戰略一般組織特點人力資源戰略成本領先戰略 持續的資本投資 嚴密的監督管理 嚴格的成本控制，要求經常、詳細的控制報告 低成本的配置系統 結構化的組織和責任 產品設計以制造上的便利為原則有效率的生產明確的工作說明書詳細的工作規劃技術上的資格證明與技能與工作有關的特定培訓以工作為基礎的薪酬使用績效評估作為控制的機制差異化戰略營銷能力強產品的策劃和設計基礎研究能力強公司以質量或科技領先著稱公司的環境可吸引高技能的員工、高素質的人員強調創新和彈性工作類別廣松散的工作規劃外部招募團隊基礎的培訓強調以個人為基礎的薪酬使用績效評估作為發展的機制集中化戰略結合以上特點結合以上HR戰略第四節 HR戰略與企業生命

14、周期二、與企業的各個發展階段相協調的HR戰略 企業初創時期： 盡快形成完整的企業HR的隊伍和管理體系 制定鼓勵關鍵人才的激勵措施 吸收關鍵人力資源 注意對企業文化的培養 企業發展時期： 確保企業發展時期的HR數量和質量的要求 完善培訓、考核、薪酬等激勵機制 創新人力資源招聘技術，多方招收人才 注意HR的支出成本和使用效率 建立規范的HR管理體系，使企業走上法制化 企業成熟時期： 激發創新意識，推動組織變革 激勵手段多樣化，吸引和留住創新人才 加強培訓，更新員工知識和技能 謹慎對待企業人力資源裁員 企業衰退時期： 妥善裁減多余人員，嚴格控制人工成本 調整企業人事政策，吸引并留住關鍵人才 破除舊有

15、企業文化 從人力資源角度為企業重整、創新再造創造條件 與企業發展各時期相協調的HR戰略 企業兼并收購時期： 機會扭轉型戰略WO防御型戰略WT增長型戰略SO多種經營型戰略ST威脅優勢劣勢2 13 4企業戰略優勢（S）劣勢（W）員工專業素質較高員工工作士氣高昂績效考評制度不合理缺乏某些關鍵技能的人才前線經理仍崇尚以行政為導向的管理風格機會（O） SO戰略招聘最好的人才，適當儲備，特別是核心職位不要讓有能力的員工在同一職位待太久 WO戰略爭取更多培訓投資和崗位輪換機會加大對前線經理的HRM與管理技能培訓發揮績效管理的監測、診斷功能投資有潛力的員工威脅（T）ST戰略責任下放，自由作出判斷找出業績拙劣的

16、員工，快速淘汰WT戰略改變員工價值定位以吸引與保留更多人才企業戰略一般組織特點人力資源戰略人力資源規劃成本領先戰略結構分明的組織和責任；嚴格的成本和定量目標控制；嚴格員工監督；經常詳細的控制報告有效率的生產；定量目標和績效評估為基礎的薪酬激勵；強調與工作有關的培訓周密的總體規劃：高生產率員工是補充培訓等規劃的主體；薪酬規劃以低成本、及時激勵為導向差異化戰略營銷能力強；基礎研究能力強；公司以質量或科技領先著稱公司的環境可吸引高技能、高素質的人員強調創新和彈性；輕松愉悅的環境吸引創造性人才；強調主觀評價和自我激勵；基于團隊的培訓靈活的總體規劃：創造型員工是補充培訓薪酬等規劃的主體；員工職業生涯規劃

17、受重視；長期激勵的薪酬集中化戰略針對某一客戶群、某一區域提供高質量的服務，實現成本領先的差異優勢員工特定的技術特長；長期激勵保留高素質員工適應性的總體規劃：專業技術是補充培訓薪酬等規劃的主體；員工職業生涯規劃受重視；股權等長期激勵的薪酬頭腦風暴法不許評價！ 要到評估階段才能進行評價討論 評價 支持 宣揚 提問皺眉 咳嗽 冷漠 嘆氣規則一創造性見解評 價妄加評論的負面影響如果進行評論，許多人就會變得更加拘謹。他們未發表的意見或許非常好，或許可以激發別人的好意見人們花費在評論上的精力未能用在產生好意見的現實任務上異想天開！說出能想到的任何主意規則二規則三越多越好！重數量而非質量見解無專利！ 鼓勵綜

18、合數種見解或在他人見解上進行發揮規則四集思廣益，團隊的疊加性！無組織的頭腦風暴法每人隨意發表意見在活頁紙或黑板上記下每一條建議；所有的建議應隨時可見如果人們運用頭腦風暴法時，討論或評價某一條意見，主持人應提醒他們遵守規則當小組無意見發表時，主持人應設法激發更多的觀點，如：“如果錢不成問題呢？”或“我們怎樣綜合這些意見呢？”當無新的意見產生時，如果必要，應要求組員解釋、確認先前發表的意見有組織的頭腦風暴法每人用頭腦風暴法獨自寫下盡可能多的建議每人輪流發表一條意見在活頁紙或黑板上記下每一條意見；所有的意見應隨時可見若討論或評價某一條意見時，主持人應提醒他們注意規則在繼續輪流發言時，若無意見，則說“

19、通過”。輪流發言至人人皆無意見為止必要時，主持人應設法激發更多的觀點若無新的意見產生，如果必要，可要求組員解釋、確認先前發表的意見這些步驟完成后，結束頭腦風暴法，用其他的分析工具來正式評價這些觀點的質量和有效性無組織的頭腦風暴法優點更自然節省時間組內溝通和小組榮譽感增強缺點產生的觀點較少思索過程更易受他人觀點影響進攻性人物會支配整個會議不允許對復雜問題深入思索有組織的頭腦風暴法優點產生更多的觀點更好地運用每人獨特的思維方式減少進攻人物支配會議的可能性給與更多的時間思考復雜問題的解決方法缺點不自然費時組內溝通和小組榮譽感不強根據不同的情況采取不同的方法！頭腦風暴法的作用用于產生大量觀點或可選方案

20、的方法。與其他方法相比，它激發更多的觀點和更好的建議嘗試充分運用所有員工的創造力 思維共振的方法 維持批判精神的群體決策方法 可以打破群體思維的方法 保證了群體決策創造性的方法 提高決策質量的方法 要求參加者具有較高的聯想思維Brain Storming 的流程 確認要討論的問題準備會場組織人員宣布主題BrainStorming 整理問題，找出重點問題會后評價第六章 人力資源供給預測與供需平衡分析 第一節 人力資源供給預測作用與步驟 第二節 外部人力資源供給預測 第三節 內部人力資源供給預測 第四節 需求與供給的平衡分析第一節 人力資源供給預測作用與步驟1.1 人力資源供給預測作用與步驟 步驟

21、1 對企業現有的人力資源進行盤點，了解企業人力資源現狀步驟2 分析企業的職務調整政策和統計歷史員工調整數據步驟3 向各部門的人事決策者了解可能出現的人事調整情況步驟4 匯總步驟3和4，得出企業內部人力資源供給預測情況步驟5 分析影響外部人力資源供給的地域性因素步驟6 分析影響外部人力資源供給的全國性因素步驟7 根據步驟5和6，得出企業外部人力資源供給預測步驟8 匯總企業外部和內部人力資源供給預測，得出結論第七節 人力資源職業生涯規劃 員工職業生涯發展階段 職業探索階段 立業和發展階段 職業發展成熟期階段 A：職業探索期的特點及相應管理1、職業探索期的特點2、個人可能存在的問題：選擇受挫，信 息

22、缺乏，依賴型，職業期望過高。3、組織相應的管理活動：工作分析，招 聘和人員選擇。 第七節 人力資源職業生涯規劃B：職業適應期的特點及相應管理1、職業適應期的特點2、個人應完成的職業設計：確定職業領 域，個人與組織形成對接，完成磨合。3、組織相應的管理活動：促進個人的成長 和發展，績效評估和潛力測評，開發性培訓， 職業咨詢和溝通。 第七節 人力資源職業生涯規劃C：職業創新期的特點及相應管理1、職業創新期的特點：個人職業發展的分化，繼 續接受培訓以適應發展的需要，追求創新。2、組織相應的管理活動：對于創新成功的人員， 激勵進一步發展，對于消極頹廢狀態的人員， 尋找原因，對于職業發展穩定的人員，加強

23、激 勵措施。 第七節 人力資源職業生涯規劃D：職業維持期的特點及相應管理1、職業維持期的特點：保持保留地位成就；更新 知識技能，保持地位；指導青年。2、組織相應的管理活動：提供繼續教育更新的機 會；安排指導幫助青年的機會；在報酬中體現 其價值。 第七節 人力資源職業生涯規劃能崗匹配原則原因：能級區別專長區別不同系列、層次的崗位對能力有不同要求人的能力崗位要求的能力匹配人得其職職得其人Human Resource Management 第六章人力資源獲取后的錄用 第一節 崗能匹配原理的理論分析1.2 崗能匹配原理的要點1、人有能級的區別2、人有專長的區別3、同一系列不同層次的崗位對能力的結構和

24、大小有不同的要求4、不同系列相同層次的崗位對能力有不同的 要求5、能級與崗位的要求應相符 第二節 能級與權級的關系分析2.1 能級與權級的不同點 1.權級具有可賦性，能級具有不可賦性 2.權級得失可在瞬間，能級具有相對穩定性 3.權級具有跳躍性，能級卻有相對緩慢的增長性 4.權級的增長缺少明顯的規律性，而能級的增長卻有相 對的規律性 5.權級的增長或減退沒有固定的曲線，而能級的增長或減退通常呈橄欖型第二節 能級與權級的關系分析2.1 能級與權級的相同點 1.能級和權級都具有動態性、可變性和開放性 2.能級和權級都存在一定的變化區間 第一節 診斷面試概述1.2 診斷面試的特點 1、以觀察和談話為主要工具 2、面試內容具有隨機性 3、面試具有雙向溝通性 第二節 面試的種類2.1 根據面試的結構劃分 非結構化面試 結構化面試 半結構化面試 非結構化面試 定義：面試官完全任意的與應聘者討論各種話題，所問問題沒有一個事先安排好的框架。 優點：雙方比較的自然，面試官可以全面了解應聘者的情況