1、破解中國企業10大管理難題-http:/www.techof2002-9-12環網電子商務技術后WTO時代，中國企業迎難而進正當時。Jet Magsaysay、Stephen Chen和Edward Ma 1、怎樣建立有效的績效考核體系？2、怎樣有效地激勵和留住人才？3、怎樣制定合理的員工薪酬體系？4、如何切實有效地建立和增強企業核心競爭力？5、怎樣建立高效靈活的業務流程？6、財務資源如何有效地配合企業高速發展？7、怎樣有效地管理銷售渠道？8、怎樣有效地拓展新客戶及留住老客戶？9、如何利用信息技術創建企業的競爭優勢？10、怎樣使企業的戰略適應中國入世和全球化浪潮？世界經理人文摘編輯部經常收到中

2、國的經理人從各地打來的電話、發來的電子郵件或者傳真，分享他們在管理旅程中的激動體驗。更多地，他們把在實際管理工作中常常遇到的問題排出來，希望本刊能夠排憂解難。作為一份旨在為中國經理人“引進卓越有效管理理念”的專業管理媒體，我們既為中國經理人對管理真知的孜孜以求而感到無比振奮，又抖感責任重大，一直思索著怎樣為一批批經理人中國經濟的“脊梁骨”服務好。本次封面專題就是在這種思索的驅使下誕生了。我們利用近3個月時間，就“中國企業10大管理難題”進行了廣泛的調查和采訪。在世界經理人網站進行調查的同時，我們還給廣大經理人讀者發去e-alert，邀請他們的參與。我們還采訪了領先的企業領導人和資深的管理專家，

3、他們是：羅氏（中國）有限公司總經理威廉凱樂（William R. Keller）、香港創博數碼公司運營總裁胡超輝、復旦大學管理學院副院長芮明杰、法合管理咨詢有限公司上海辦事處總監潘滿德（James Pammenter）、德勤企業管理咨詢有限公司大中國區總裁沈達理（Shane Tedjarati）、新加坡亞太客戶關系管理學院院長殷生。根據經理人和管理專家的投票結果統計，困擾中國企業的10大管理難題（按得票多少排序）如下：1、怎樣建立有效的績效考核體系？2、怎樣有效地激勵和留住人才？3、怎樣制定合理的員工薪酬體系？4、如何切實有效地建立和增強企業核心競爭力？5、怎樣建立高效靈活的業務流程？6、財務

4、資源如何有效地配合企業高速發展？7、怎樣有效地管理銷售渠道？8、怎樣有效地拓展新客戶及留住老客戶？9、如何利用信息技術創建企業的競爭優勢？10、怎樣使企業的戰略適應中國入世和全球化浪潮？接下來，是領先的企業領導人和資深管理專家逐一破解這10大難題。許多經理人讀者也同期參與了世界經理人網站關于本次話題的論壇，我們也將部分精彩發言輯錄刊出，以資借鑒。1. 從績效考評走向效績管理你是否對自己公司的績效考評不滿意？這是個普遍的情緒。新近的一次調查表明，只有不到5%的經理和員工對其公司現有的績效考評流程感到非常滿意。這也是績效考評成為10大管理難題首位的原因。績效考評難遂人意，最常見的理由是：經理們未受

5、過考評方面的訓練；經理們希望討好人；制定目標艱難而粗略；即使不施行績效考評，也出不了大事；評議人的打分標準不一，領導者又未樹立榜樣。有些企業因此拋棄了傳統的績效考評系統，采用新的做法來設計并實施績效考評。舉例如下：強制分布法：該方法將員工按事先規定好的績效分布比例進行排列。例如，超出期望、符合期望、未達到期望的員工分別占多大比例。這樣做能夠將人員和標準加以比較。同事排名法：這種方法則是將員工的績效從最佳到最差進行排名。這是一種人員跟人員的比較法。 調節系統。有些企業不是光測定員工的績效并指出不足，而是找到調節并改進自身系統的方法，由此取得了更大的成果。HRMS與HRIS。人力資源管理體系（HR

6、MS）或人力資源信息系統（HRIS）使得經理人能夠將績效與戰略更緊密地聯系起來。該系統將選拔和提升決策跟確實有效的員工能力模型結合。這也有助于薪酬和績效管理政策，以吸引、留存并激勵高績效員工。 網上績效考核。如果大多數員工可以接入互聯網，這會是一種有效的方法。這類系統通過電腦，隨時向每位員工實時提供進入績效管理系統的路徑，而且提高績效考評的效果。羅氏（中國）有限公司實施網上電子化績效評估，使產生評估結果至支付薪酬的周期，從過去的2個月，縮短為現在的2周。總經理威廉凱樂說：“這不僅是速度的問題，更重要的是，人們在績效評估中感覺受到了尊重，因此對評估過程感到滿意。”他接著說道：“我們做績效考核時，

7、盡力使它量化和客觀，而且員工幾乎可以做自評，這使員工感到更自豪，他的績效不是由他的老板一個人說了算，而是來自同事的公開評價。”紅帽公司（Red Hat, Inc.）采用稱為“Performaworks Performance eWorkbench”的軟件，該系統只根據員工為自己設定的目標對其進行排名。它還能讓員工將自己的目標跟上級經理的目標相聯系。經理可以根據需要創建報告。它能夠跟蹤績效趨勢，分析企業目標的進展情況，并且提供數據以幫助監控戰略的執行。將績效與薪酬分離。這兩者之間的聯系使得績效考評復雜化。新的方法將這兩種流程分開。有些方法采用了利潤或收益分享的做法，使得企業整體成功時，每個人都受

8、益。另一些方法則把薪酬增長跟市場調整、資歷、成熟度、獲取特定技能、級別變動以及生活費用相掛鉤。還有一些企業采用的系統則是向那些真正績效非凡的極個別人員提供特別加薪或一次性的獎勵。有些領先的企業已經從簡單的績效考評轉向更加復雜的績效管理。法合管理咨詢有限公司上海辦事處總監潘滿德認為，一個成功的績效管理系統能夠發揮以下的作用：產生出與公司目標相適應的員工目標 提供員工與管理層就其事業目標進行交流的機會 評定員工工作績效與所設目標間的關系。 有助于管理層確定合適的員工工資和獎勵 制定出因人而異的個人發展計劃 確定合適的任命和晉升方案全球性金融機構美林公司（Merryll Lynch）就采用了績效管理

9、的一種方法。“整個重點已經從證明某種評級方法的合理性，轉為提高績效，”公司的全球績效管理總監Linda Murphy對Workforce雜志說道，“我們更為關注的是教練輔導、反饋以及經理與下屬之間發生的對話。”羅氏公司對員工進行績效考評時，使用的是一種名為“績效管理”的表格。這張看似簡單的表格背后，其實是復雜的績效管理系統。凱樂說道：“績效管理系統必須是創造性的，它不是為了控制員工，減少成本或者類似的目的。它的存在是為了真正能夠幫助員工更好地工作和表現。”羅氏公司和美林公司的方法包含了360度反饋法的要素。員工有機會向同事和客戶征詢反饋意見，但該系統的關鍵仍然是員工跟其上級經理的關系。在評議會

10、中，經理和下屬坐下來考評年初制定的目標。他們考核員工的進展，同時研究如何進行必要的改變，以確保計劃的最終實現。他們還更新員工現有的各種個人發展計劃。年末評議綜合跨層級的反饋意見，根據業務目標考核員工的進展，并且指出員工必須作出改進表現的領域。“跟下屬的對話不一定非得說：為什么我給你4+，而不給5-”Murphy說道，“它讓經理可以對下屬說：中等是可接受的績效水平。我們大多數人都處于中等。現在我們來談談，怎樣能讓你的名次上升超過同事們。”為此，“你要考慮需要衡量和實現的目標因素不宜太復雜，以免降低績效管理的有效性。所以，我們對級別較高的崗位，每年的衡量目標最多是5-6個，而級別較低的崗位則更少些

11、，”凱樂說道。2. 實施以人為本的戰略人員激勵是最古老的管理難題之一。隨著人們對企業如何成功的認識不斷變化，并由于對人才，尤其是管理層和高技術產業人才的迫切需求，它也成了最新的挑戰之一。 象蘋果電腦公司（Apple Computer）的Steve Jobs那樣的經理人，越來越親自動手選聘并挽留企業的人才。如果某位關鍵經理有可能流失，Jobs會放下所有事情。他認為，對公司業務來說，沒有什么事情的重要性比得上留住最優秀的人才。Jobs那樣的經理人正認識到，在人才，尤其是管理和高技術人才流動性大、換崗頻繁的知識經濟中，采取“以人為本的戰略”是合算的。這種做法是由The Human Equation:

12、 Building Profits by Putting People First一書的作者、斯坦福大學（Stanford）教授Jeffrey Pfeffer所首倡。這種戰略著重看企業能否做好三件事情，以及由此產生的總體效應，即選聘、激勵并留存人才。Pfeffer說道：“以人為本的戰略指出，要在行業中取得成功，必須擁有杰出的員工隊伍，并且汲取這些員工的全部知識和技能。” 要建立以人為本的戰略，你首先要問自己下面幾個問題：我必須怎么做，才能吸引、留存并發展人才？ 我需要在崗位和工作環境，包括福利類型方面向他們提供什么？ 什么樣的工作體制或者結構，會讓他們真心愿意留下來？ 羅氏（中國）有限公司總經

13、理威廉凱樂說道：“我相信，員工只要看到他們自己在公司里的未來，他們就會留在公司里發展。公司應該為員工創造發展機會，這對新公司而言是有些困難。新公司面臨許多生存和發展的問題，管理層在開始時一般都不會重點考慮員工職業規劃和發展的問題，他們只會發展那些有經驗的人才。“為了留住員工，公司還給予他們學習的機會，而且要同他的工作和公司發展聯系起來，而不是為別的公司培訓人才。要大膽提拔人才，我們作為在中國的一個國際化公司，由于我們需要在中國有更多的發展，所以提拔本地人才的步伐要比在西方早的多、快得多。但同時也要防止人才濫用機會。“應該向員工展示公司中長期的發展遠景和他們自身的發展未來，讓他們感受到自己是在一

14、家好公司工作，還要在每天的工作中給予他們做得更好的機會，光在某一天給予機會是不夠的，更重要的是他們在每天的工作中都能感到有進步。要做到這一點，就要有相應的企業文化。我不喜歡控制型文化，你一旦實施控制，立刻就會感到氛圍很窒息，這樣是做不好工作的。相反，給予員工相應的責任，然后放手讓他們做事。就具體的激勵因素而言，法合管理咨詢有限公司上海辦事處總監潘滿德認為， 下列因素可以幫助公司激勵并留住員工：1、現金獎勵工資的作用十分重要，因此應該保持其公正性。應該保證工資制度的內部與外部一致性，但并非絕對的平均。公司與其競爭對手，公司內部同樣的工作崗位間的工資水平多少有些出入。不過，其他方式的獎勵或待遇會將

15、這種差異補償平衡。讓員工了解工資制度是十分必要的，如果公司的工資制度是基于同類公司的平均水平，公司應該讓員工了解這些情況并及時解釋差別。如果工資水平比較高，公司也應該讓員工清楚這一情況。高工資不能保證留住員工，但低工資一定會“趕走”員工的。浮動工資的形式多種多樣，包括銷售提成、個人獎勵、集體獎勵、利潤分成、特別貢獻獎勵、和股票期權。大多數公司都采納了浮動工資制度。推遲一些形式浮動工資的發放，確實能起到穩住員工的作用。公司福利是指公司相員工提供高于法定最低標準的養老金、住房福利及醫療保險等福利項目。公司自己運營的住房貸款計劃，能很大程度上的留住員工的心。2、非現金獎勵培訓在激勵員工方面效果很強。

16、員工希望能從公司得到的不僅是工資報酬。缺乏培訓機會對于員工穩定性來說是個消極因素。員工希望得到外部培訓機會，尤其看重海外培訓機會。對于寶貴的管理和高科技人才來說，他們的職業發展也很重要。公司不光要為他們提供個人成長的機會，而且還要經常與之就其職業發展軌道進行溝通。長時間在高壓力環境下工作的員工十分看重節日和假期。很多中國公司卻吝于給員工放假。3、其他激勵因素人心穩定的公司還有其他特點。員工因公司而應聘，但會因上級經理而離職。事實上，下面所有問題歸結起來都與公司經理和主管的素質息息相關：老板與員工間的關系十分重要。員工對好老板的定義是：受人尊敬、關心員工、鼓勵并幫助員工發揮才能。員工來到公司，可

17、能會因老板不好而離開公司。壞老板會失人心，而好老板可以彌補公司報酬方面的不足。因此很多情況下，好老板離職，會帶動很多員工一起離職。同樣，想留住并激勵經理和高技術人才，公司就必須擁有或培訓出能起良好帶頭作用的高層管理者。對于那些工作已經涉及公司決策的重要員工來說，授權他們參與公司管理十分必要。適當的評價和表揚-能給員工帶來面子-仍能起到很好的激勵作用。工作環境融洽的氣氛可以讓員工專心工作。解決工作爭端的能力是經理管理能力的重要組成方面。擁有宏大的遠見、上進的價值觀、和清晰的戰略與目標可以營造出一個積極向上的公司文化。讓員工理解并融入到這一系列信念和行動中，有助于培養員工的信心和團隊精神。實施以人

18、為本的戰略，并不排除合理的人員流動。亞太客戶關系管理學院院長殷生認為員工跳槽是很正常的事情，這和小鳥長大一定要飛走的道理一樣。“對這個問題應該怎樣看呢？”他說道，“現在很多公司在用人方面都在強調每位員工創造的增加值（VAPW） 有多高。雖然請一個人需要成本，但更重要的是看他能給公司帶來多少增加值。員工要走，我感到遺憾，但是他給我們帶來了很大的益處，我也沒有虧什么。“一個人在企業里時間長了，其個人成本就要增加。中國企業的一個傳統是講資歷。資歷越老， 薪金越高、工作挑戰性越差、養老、醫療成本要上升，其VAPW就要下降。中國很多企業有一種情況，本身早就資不抵債，但是仍然不可以倒閉，企業是為某種原因在

19、生存。在這樣的環境，員工VAPW的高與低關系不大。但在國外，如果達不到要求，那么，對不起，請走人，沒有任何不好意思的地方。“至于留存人才，也應該相對地去考慮。不是要去留存一個人，讓他一直留在企業里，而是留存一種關系。摩托羅拉（Motorola）有許多資深的工程師、工廠經理，但是它沒有讓他們一直留在企業里，而是與這些人在業務上繼續保持聯系。雖然你人不在公司，但仍然在給企業提供增加值，同時也在創造自己的企業。留人留不住，有時不只是薪金的問題，有時是工作挑戰的原因引起的。”3. 開卷管理薪酬3P市場營銷有“4P”理論，人力資源管理也有自己的“3P”理論。3P是崗位（Position）工資、人員(Pe

20、rson)工資和績效(Performance)工資的縮寫，該理論講述的是如何建造合理的薪酬系統。大多數歐洲、亞洲公司都接受了薪酬系統這一概念。正確界定薪酬的3P，有利于提升各方面的績效。多數公司接受并執行的是崗位工資，原因是公司可以通過和其他公司或產業比較，獲得不同崗位的公平市場價值。公司可以利用另外2個P，來更好地適應公司自身具體的情況。依照員工個人的具體能力和才干，對其實施獎勵。按照個人對公司或業務的實際貢獻，對其績效進行獎勵。3P理論能幫助公司擺脫工資每年自動增長制度的羈絆。原有的年工資自動增長制度難免賞罰不明。近十年來，越來越多的亞洲公司側重于3P理論中的第三P“業績工資”，從浮動的獎

21、金獎勵到股票期權，表現形式多種多樣。經常被引用的是Springfield Remanufacturing Corp公司的案例。該公司的管理者Jack Stack因采用開卷管理概念(open-book management)進行管理而聞名。開卷管理這一概念可分成三部分：財務理解力(培訓員工了解掌握公司運營中的財務問題)，員工所有權(通過股票計劃和獎勵，培養員工的責任心)與信息披露(對員工公開大部分的財務和運營信息)。這項理論的創立人John Case，指出目前約有1,000家公司在日常管理中采用了開卷管理的做法。其中多數公司是員工數量不超過500名的中小型企業。當然也有幾家跨國公司也采用了這一概

22、念。誠然，績效工資也有潛在的缺點。EDS公司前任行政總裁Mort Meyerson就曾經在Fast Company雜志撰文，講述他個人的經驗和體會。雖然他已經將公司權益分派給員工，但員工們似乎仍有不高興的地方。“直到我離開公司以后，才明白我曾經讓很多人十分的不快。我們的員工為了事業成功付出的實在太多了。每周80小時是標準工作時間。我們將人們從一個項目調往另一個項目，只想到命令，卻從來都沒有征求過個人意見。一味要求員工盡全力完成工作。工作始終排在家庭、社團等義務之前，置于員工生活中的重要地位。”這便引出來Meyerson所謂的“破壞性競爭的企業文化”。他指出了這一現象背后所隱藏的危險：“我們的員

23、工正致力于公司的成長，但我們卻冒著無法招聘到行業內頂尖人才的風險。”對于規模更大、結構更復雜的公司來說，加拿大管理專家Elliot Jaques博士提出了一項新的理念“公認的公平薪酬(felt-fair pay)”。他詢問每個人，若公司真的十分公平，他們認為自己應該拿多少報酬。然后，他又問他周圍的人應該拿多少報酬，以及(對于經理們)他們下屬能夠承擔什么樣的職務。出乎意料的是，所有人的看法都不謀而合：對于特定職位的薪酬標準都有統一的認識。每個人對職位的價值都有共同的認識，那么職位的價值又是如何確定的呢？Jaques博士百思不得其解。直到有一天，三名工會代表道出了他們對這一問題的看法，Jaques

24、博士才恍然大悟。職位薪酬標準最核心的因素是工作時間。工廠車間普通工人的工資是以小時計算的，而基層管理人員的工資卻是周薪，一般經理是月薪，高級經理的薪酬就是以年度為基礎的年薪了。Jaques博士又用了兩年的時間完善了這一理論，提出了“時間跨度”的概念：每一工作崗位的價值都是以完成任務所需最長的工作時間來決定的。工廠車間的維修工人可能會在24小時內就完成其所有的工作任務，銷售經理則需要3個月的時間談成一項合同，而市場總監則需要2年的時間計劃并實施新香皂的市場開拓工作。時間跨度越長，相應的就應該獲得更多的“公認的公平薪酬”。Jaques博士總結道，一個人與他的工作之間的真正適配，取決于這個工作的“時

25、間跨度”與這個人潛在能力之間的適應程度。有了確定薪酬系統的價值考慮，接下來就是確立具體的薪酬結構。法合管理咨詢有限公司上海辦事處總監潘滿德認為，合理的薪酬結構應該具有市場競爭力，應該為員工公認公平。薪酬的公平性與公司間和公司內部比較有關。員工在同其他公司比較時，感受到自己得到的工資與非現金待遇是公平的。在同公司其他工作崗位和要求相比起來，也應該有一種公平感。在羅氏（中國）有限公司，員工的薪酬一般由固定部分和變動部分構成。員工的職位越高，變動部分的比例就越高。“但是也要注意不能太高，”總經理凱樂說道，“太高的變動工資在具有較高激勵作用的同時，也會使員工產生短視的行為，而這在中國這樣的國家是十分不

26、利的。因此，關鍵是要在固定部分與變動部分尋找一個合適的平衡點。”他接著說：“我們制訂目標的方法為尋找平衡點提供了依據。我們在制訂公司的目標時，總是分成年度目標和3-5年的目標。我們根據3-5年的目標來選擇年度目標，還根據工作的實際完成情況對目標進行調整。如果我們在某個地區的目標已經實現，就沒有必要在該地區衡量這些目標了。相應地，薪酬的固定部分和變動部分的比例也要根據目標的長短期性和實現與否的情況進行調整。”4. 發展集合型核心競爭力經理們經常問自己一個問題：公司中多少業務是交由別人完成的？管理界流行的答案是：很多。于是，在這項答案引導下很多公司將部分業務通過外包轉移出去。這是通常的答案，但這個

27、答案是否正確，尤其是對于你來說，就值得考慮了。很多管理行家，包括Charles Handy、Tom Peters、 Michael Porter、 Gary Hamel、和 C.K. Prahalad，都一致認為公司應該專注于自己擅長的領域，緊緊把握核心競爭力，至于核心業務以外的事情就交給其他公司去完成。然而，通過外包的方式增強核心競爭力，遇到的挑戰也越來越多。沃爾瑪(Wal-Mart)便是一個新近的例子。Nicholas G. Carr在Business 2.0雜志中寫到，沃爾瑪的“超人之處并不僅僅在于供貨鏈管理、定價、銷售推廣、區位選擇客戶服務，更重要的是善于將這些因素緊密揉合在一起。通過

28、外購完成部分業務，是飲鴆止渴，短期內可以刺激生產力，但長期來看，卻侵蝕到了公司經營的核心特質，甚至是贏利能力。”另外，如果在管理自己屬下的員工時你都已感到精疲力盡了，那么在外包過程中管理那些外部人員，其難度更會十倍于此。很多亞洲公司正努力砍掉冗員，同時也意識到了外包所帶來的管理挑戰了。苦于無法控制外包公司，他們已經收到不少客戶不滿抱怨了。實際上，核心問題不是公司在哪些方面表現突出，而是公司如何將不同方面的競爭力有機地結合起來。關鍵在于確保公司各部分，如生產和市場，有機的聯系在一起，發展集合型的核心競爭力，而不是一味籠統地強調公司的核心競爭力。發展集合型核心競爭力對中國企業具有特別的實際意義。首

29、先是滿足中國企業想把規模做大的熱望。為了迅速把規模做大，許多企業都對主業進行分散經營，雖然效果不佳，似乎仍然矢志不改。這里涉及到多元化經營、核心業務和核心競爭力三者之間的關系問題。法合管理咨詢有限公司上海辦事處總監潘滿德把它歸結為以下三個方面：許多公司不清楚自己的核心競爭力何在 因此，也不會分析多樣化投資經營是否有利于公司的核心競爭力 不管是否有利于提升公司的核心競爭力，許多多樣化經營項目都是在沒有充分評估前提下匆匆上馬的。因此，集合型核心競爭力能夠更好地解決多元化經營與核心競爭力的關系問題。其次，集合型核心競爭力有助于創造中國的世界級品牌子。亞太客戶關系管理學院院長殷生說道：“很多中國公司認

30、為，生產偉大的產品是一種強大的競爭力，而許多外國公司則重點強調“使人們相信他們的產品是偉大的”是他們的競爭優勢。看一看運動鞋。中國企業制造出最好的鞋，但是卻以只占最終售價一小部分的價格，賣給了強勢品牌的擁有者，而且，整個世界也不知道這些偉大的制造商的名字是什么。“因此，我向中國制造商提出的問題是：你怎樣才能走出別人的陰影？在我看來，這就是核心競爭力：它不只是關于如何生產出好產品它是要讓全世界相信你所提供的是非常好的產品。你把好的研究與開發成果投入到工廠里，但更重要的是，你把令人印象深刻的品牌帶到了市場。”5. 追求業務流程的彈性與速度想了解公司當前的業務流程情況如何？那就從接到客戶訂單開始到交

31、易完成跟蹤公司所有的經營活動。可以從不同的角度描繪出整個流程，但是只有跟蹤訂單這一方法才能找出最貼切的分析角度：從客戶角度出發。頗具代表性的是，在很多公司里，一張訂單需要經過不同部門，先后放在不同人的桌子上等待逐級批準，因此得不到及時的處理，費時過多。您公司的整個流程可能會同這些公司情況類似，但每一筆訂單所經過的路徑也會不盡相同的。因此在過去十年中通常采用的方法是，將業務流程單獨拿出來考慮效率問題。流程再造便是其中一種方法，出發點是打破部門條塊分割，簡化澄清業務流程。業務流程再造的首創者Michael Hammer，在其近著Agenda: What Every Business Must Do

32、 to Dominate the Decade中強調業務流程的重要性，并重新回到企業經營的基本面上來。他對流程的定義是，“共同創造客戶價值的一組相關的企業活動”。舉例說明，完成對客戶訂單供貨需要好幾步操作-接受并記錄訂單、核對客戶信用、調配存貨、篩選包裝貨物、安排運輸、及最后交貨。所有這些活動最終指向同一結果。Hammer指出，傳統組織結構的問題在于很難適應業務流程的要求，“傳統的組織結構是以部門為劃分基礎的，每個部門只負責一項任務。在這樣的組織中，員工并不知道也不在意其他部門是如何運作的。”那么衡量業務流程是否必要有效的最佳標準是什么？德勤企業管理咨詢有限公司大中國區總裁沈達理認為，主要看流

33、程是否圍繞客戶核心活動而展開，每道工序是否有存在的必要性，是否能增加商業價值。為此，需要認清客戶是來自于公司內部還是來自于公司外部，并分析流程的每一步是否能增添特定客戶的價值。如果某道工序不能增添價值或提升客戶服務水平的話，就應該認真檢查這道工序，進行適度調整或徹底取消。公司重組的有效方法就是重新設計業務流程。可以借助下列這些問題，來考慮流程問題：你處于流程的哪一環節上？ 該環節的目標是什么？ 你所處環節是如何創造客戶價值的？ 你個人在創造客戶價值中起到什么樣的作用？ 你的同事又起到什么樣的作用？ 流程中你的上家和下家是從事什么業務的？ 公司依照什么樣的標準來評估你所在環節的業績？ 你是如何知

34、道自己工作是否順利完成的？ 你正采取何種措施改善您所在的環節？認識并著手優化公司經營流程，只是邁出了第一步。還需要知道如何將彈性融入到組織機構中去。最終消費者的需求瞬息萬變，你的客戶也會因此而改變他們的需求，在這一鏈條上的每個人都在不停地改變自己。一份對全球的生產經理問卷結果顯示，經理們來年計劃首選生產策略便是彈性生產。彈性生產需要公司具備迅速轉產、生產周期短、及時跟上市場要求改變生產設計-所有都是為了適應隨時變化的市場需求。彈性與速度是密不可分的。響應市場的速度對于中國的生產企業來說，尤為重要。硅谷的市場開發專家Regis McKenna，指出“時間經濟(economies of time)

35、”對于達到速度和彈性來說十分重要。需要留意的問題是，您如何配置安排業務操作，以便在每一步都能省下時間來？如果您的公司已經達到規模經濟，那么預測銷售量可能就沒有那么重要了。如果可以迅速生產出市場所需數量的產品，那么就不必特別精確地預測市場。您可以通過下列的方法，達到時間經濟：分析并及時處理反應客戶反饋 部門間實時共享信息 使用技術工具，節省處理和交流時間 評估公司各部門反應的快慢-并藉此采取行動。在彈性和速度方面，要考慮流程處理的優先次序。沈達理指出，最重要的流程，比如最重要的客戶，應該得到優先處理。例如對于超市來說，因購物者是商品的客戶，所以有關他們的問題應該優先于內部客戶，如公司雇員，得到及

36、時處理。檢查甄選完流程后，應再依優先順序將能夠提升競爭優勢的流程開展自動化和增強。在流程改造過程中，同時進行改造或自動化的主要經營流程的數量不應超過兩、三個，否則可能會導致重大運營失誤。在法合管理咨詢有限公司上海辦事處總監潘滿德看來，中國的經理人首先必須把企業組織當作一個系統來看待。業務流程改進的努力不應該成為“孤立”的項目，它們需要成為企業整體效率變革計劃的一部分。在此基礎上實施以下三步驟，建立有效的業務流程：第一步（也是最容易被忽視的一步），就是在企業整體戰略的前提下審視業務流程。如果沒有合理的戰略規劃，那么改進流程的努力在多，也只不過是“正確地運作錯誤的流程”。我們必須明白，每個組織都是

37、一個由相互關聯的要素組成的系統。每個要素需要和規避低效的同一個目標保持一致。如果只改變其中一個要素，而其它要素保持不變，就會引起混亂。第二步，需要對企業組織的管理成熟度進行評估，以找出最合適的管理結構和風格：企業的組織結構是否與員工既定的能力適配？在既有戰略下，公司是否把員工正確地組織起來？企業組織的決策結構是否透明和理性？公司的各種系統和制度是支持公司的組織結構呢，還是給它帶來麻煩？這些類似的問題需要得到很好地回答，以便成功地實施流程變革，改善運營。集權化和控制是中國文化的核心。控制型組織結構適合于中小企業，對大企業通常并不適合。應該通過放權代替控制，避免企業過于集權化。為了放權，首先必須建

38、立信任。員工應該相信管理層自由采取他們認為正確的管理舉措，管理人員則相信員工能夠獨立地完成工作。因此，有必要針對每個特定的企業組織，找到控制和分權之間的最佳平衡點。第三步，成功實施流程變革的主要障礙，是經理人和員工的抵制。為了消除他們的抵制和無所作為，需要采取適當的人力資源管理措施：員工和經理人的挑選標準是什么？員工和經理人報酬如何？他們的績效如何考核？這些與人和文化相關的問題需要得到很好地解決。有效地建立和實施業務流程，需要全盤考慮以上提到的這些方面。為了保持流程的有效性，必須定期使用這些分析步驟對流程進行重新評估。6. 在融資中發揮創造性無論你有1年或是25年的經商經驗；也無論你的公司規模

39、很大，抑或是剛剛起步，資金的流入總是一件令人歡欣的事。但是，許多中國經理人卻經常會陷入資金短缺的煩惱中。亞太客戶關系管理學院院長殷生認為，中國經理人受到的限制不僅僅是資金來源，更重要的是他們自己的創造性。在他看來，錢能生錢。一個企業只有具備2C，即核心競爭力（core competence）和忠誠的顧客(customer)，就不必擔心融通不到第三個C，資金。德勤企業管理咨詢有限公司大中國區總裁沈達理，建議中國經理人不要把公司的財務資源局限于字面意義，還應考慮那些可以通過優化產品和服務質量來決定公司盈虧的重要因素。自然還應從戰略設計入手。對于那些方向錯誤的公司來說，這是遠景和戰略設計的糾正。公司

40、應從以下幾個方面入手：鞏固強化戰略設計、把握理解自身發展方向、以實際客戶服務和滿意為核心。公司所有的經營活動都是圍繞客戶福利和滿意展開的，因此公司財務資源的大部分也應用于此方面。法合管理咨詢有限公司上海辦事處總監潘滿德認為，財務資源的保值增值，一直是困擾中國企業的問題。不論是大企業，還是小企業，都不能成功地控制庫存和應收帳款。而且，很多企業把資金浪費在規劃和執行都很差的項目上。這些項目大多超出了企業現有的業務范圍和企業主及經理人的經驗。為了恰當地管理自己的資金，公司必須：管好庫存，避免多余的、運轉緩慢的存貨或者過時的物料占用資金。向庫存管理良好的供應商采購，以減少自己作為采購商所承擔的庫存。在

41、向客戶提供商業信用之前，向他們索要證明其信用的資料，以管理公司自己的商業信用資金。利用好供應商提供的商業信用政策。減少供應商數量，從而能夠通過談判獲得更好的價格。催促延遲支付貨款的購買商，以管好應收帳款。對現金支付者給予回扣。預算系統要能夠預測公司快速發展所需要的資金高峰量。以上這些步驟應該能改善公司的盈利和現金流，從而提高公司對借款者的吸引力。如果再實施以下措施，那么公司就可能會變得更有吸引力，更容易以較低的利率獲得資金。準時支付各種帳戶，樹立有利的信用聲譽。專注經營自己擅長的領域，避免那種無計劃或管理差的多元化。制訂經營計劃和相應的預算。管理財務資源并沒有轟轟烈烈的重大舉措。管理是一個逐步

42、完善的過程，只有小改進多了，才能最終與眾不同。7. 分銷與銷售同行許多在中國從事銷售的企業，包括一些跨國公司，都碰到了銷售和分銷難題。科爾尼公司（AT Kearney）北亞區大中華戰略總裁謝祖墀在寫給Strategy + Business雜志的文章中，解釋了原因：“許多企業不了解每種客戶類型所占的相對銷售份額、各類客戶的服務成本和服務要求。它們往往沒有對是采取直接銷售好，還是利用分銷商劃算做出清楚的評定。此外，許多銷售人員不具備市場經濟所要求的行之有效的技能，不足以推進市場需要。” 銷售與分銷密不可分。法合管理咨詢有限公司上海辦事處總監潘滿德認為，一般地，應該根據產品和服務的特點、以及客戶的購

43、買目的，來選擇適當的銷售渠道。具體銷售渠道的有效性取決于銷售隊伍的銷售技巧與買主的需要。而渠道的效率則由成本/收入比來確定。但是在中國，這些關系往往是錯位的。選中的銷售渠道不能為客戶提供所需的服務，或提供超出實際需要的多余服務。在小規模銷售時經常采用昂貴的銷售渠道。人員直銷不適于那些可以從價目表或目錄訂貨的標準商品。通常銷售人員能時刻掌握市場動態，但缺乏必要的培訓和指導。很多情況下，銷售人員并不受公司重視。監控銷售進度方面也存在問題。在中國，公司所選的分銷商和零售商會售賣假冒偽劣產品。因此產品的實際銷售額與客戶真實需求間會有出入。營銷預算和控制是管理弱項。公司自有銷售人員的業績容易監控。但是，

44、客戶銷售情況就少人問津了。通常營銷預算定得太高，這已經失去實際控制的意義了。當然，仍不乏良好的銷售和分銷實例，謝祖墀列舉了若干。寶潔公司（Procter & Gamble）向選定分銷商的員工發放獎金，那些員工回過頭來幫助分銷商著力推動寶潔公司產品的分銷。可口可樂公司（Coca-Cola）采用在灌裝廠50公里范圍內各個地區設置直接銷售隊伍的辦法，推銷軟飲料。聯合利華公司（Unilever）的和路雪冰淇淋則利用公司的獨家分銷商，加之聯合利華自身銷售人員的配合，統領了北京市場。雅芳公司（Avon）靠女性銷售大軍拜訪城鄉家庭的上門直接推銷方式，也獲得了巨大成功。香港創博數碼公司成功地經歷了由分銷商到自

45、己建立分銷網絡的轉變。公司營運總裁胡超輝對此頗有感觸：“從方案集成商轉向產品提供商，這是眼下許多軟件開發商喜歡選擇的途徑。在產品化過程中，渠道的作用不可小視。我們最初也是作為一個方案集成商，因為可以直接了解客戶需求，為其度身定做滿足其需求的移動銀行等產品。去年開始，我們將方案進行整合，加以一定的規格標準，并進行嚴格的質量檢測，使之產品化，由此實現從方案集成商向產品提供商的轉變。我們的銷售模式也從直接面向客戶轉向渠道銷售模式,即通過系統集成商來分銷我們的產品，這樣使我們的移動產品迅速在全國范圍內推廣。“我們在不同的城市選擇了不同的渠道合作伙伴。在渠道合作伙伴的選擇上，我們通常會考慮以下兩點：首先

46、，他們與我們的最終客戶，包括金融、證券、保險、電信公司等有很緊密的關系，可以很好的幫我們拓展行業市場；其次，這些伙伴對行業市場有很深的理解，可以在我們的產品上進行增值。目前，我們的渠道伙伴包括系統集成商、行業代理商和服務提供商等，我們在市場、技術等方面給予很大的支持。通過他們，我們可以最短時間取得更大的市場份額，并在將來推廣更多的相關產品。” 銷售渠道問題不僅涉及渠道伙伴的挑選。潘滿德認為還需要注意：挑選合適的銷售渠道。- 清楚每條渠道的成本- 掌握每條渠道能提供的服務- 掌握不同客戶群體的特點和服務要求- 設立有效的(達到銷售目標的)、高效的(將營銷成本控制在合理范圍內的)銷售渠道培養長期的

47、合作關系。與分銷商的信任度越高，被其欺騙的可能性便越低。銷售隊伍的培養：- 有效的人員甄選錄用制度- 培訓- 采用激勵性的薪酬制度- 業績評估設定并管理銷售目標：- 銷售代表方面的- 銷售渠道方面的- 主要客戶方面的檢查分銷商代理的產品銷售情況。訪問最終用戶，以求證分銷商的銷售業績的真實性。沈達理則建議把分銷商及時、積極地融合到任何核心業務的改造活動中去。而復旦大學管理學院副院長芮明杰要求關注大零售商和小廠商雙方的博弈策略問題。8. 提高客戶滿意度，謹防客戶“變節”公司追求客戶滿意的種種實踐活動，最終都歸于一個中心：如何提升現有客戶的忠誠度。客戶留存率的計算方法十分簡單。如果一個公司一周內丟掉

48、100個客戶，同時又拓展了100名客戶，那么公司銷售水平還是應該不錯的。但這并非是個好條件。這樣做所需的成本遠遠大于保持住所有100名老客戶的同時并開發新客戶。開發一名新客戶比維持一名老客戶的成本要高出7倍多。據專家統計，若能將客戶忠實度提高5個百分點，那么公司利潤就可以提高25到85個百分點。對于多數公司來說，客戶變節比率高達50%。為了降低這種變節度，你要么抬高“變節壁壘”，增加客戶變換交易對象的難度，要么提升客戶的滿意度。降低客戶交易難度客戶忠誠度很大程度上取決于你與客戶交易的難易程度。可以通過下面幾個方面達到目標：易于交流客戶不必打很多通電話或親自登門 易于交易客戶能夠以自己喜歡的方式

49、和公司進行交易，如造訪公司部門、上網或電話聯系。 易于決策為客戶提供全面的信息和分析工具，以便客戶在選用產品和服務時能快速準確決策。 易于使用公司應該讓客戶輕易掌握產品的使用方法。產品本身應該易于掌握、使用效果好。產品的用途清晰，客戶友好。將客戶滿意同質量聯系在一起1991年的時候，沃爾沃汽車公司(Volvo)在全球汽車制造廠商中表現并不理想。據美國評級機構J.D. Power Initial Quality Study評定，沃爾沃在全球34家汽車品牌中僅列第26位。其銷售業績和贏利能力都不理想。密歇根大學商學院( University of Michigan Business School)

50、的Michael D. Johnson和Anders Gustafsson，共同研究了沃爾沃自我改造的成功案例。沃爾沃采取的是客戶導向型的政策。以往沃爾沃會強調通過改變內部質量來提升生產力，削減成本。但這次公司的管理層意識到了，僅關注內部質量是遠遠不夠的。因為內部質量和最終用戶之間的關系不大。于是，該公司啟用了更廣闊的質量觀點，包括客戶定義的質量標準、客戶滿意度和忠誠度。這樣，該公司超過了23名競爭對手，在1996年一越位居J.D. Powers IQS Study第三名的位置。1998年，沃爾沃汽車公司以客戶觀點出發重新構建了質量管理標準，并躋身歐洲贏利能力最強汽車制造商之列。沃爾沃施行的以

51、客戶為中心新政策，大體可以分成三個方面：設立具體目標：“1995年爭取達到(J.D. Powers IQS Study評定的)客戶滿意度第五名，1997年第三名。 引進客戶核心的交流戰略：不再對客戶抱怨采取保密的作法。對員工公開相關信息系統和更廣泛的把握客戶情況，包括汽車使用過程中的銷售和服務問題。 秉承質量第一的標準：使用質量小組關注二百多個(從2000多個備選答案中選出)，并基于沃爾沃完成公司目標與質量小組完成自己目標的情況，獎勵小組成員。沃爾沃公司以客戶為中心的新政策背后有著與其相適應的企業文化和理念的支持。德勤企業管理咨詢有限公司大中國區總裁沈達理對此十分贊同，他認為：“公司文化應該孕

52、育以客戶滿意和服務客戶為核心的氛圍。最終落實到所有經營流程、薪酬和獎勵制度必須緊密聯系著客戶服務和客戶滿意度。通過價格競爭，短期性、一次性的方式來拓展新客戶，效果不會持久。長期來看，客戶在意的是優良的服務和質量。若客戶認為自己沒有得到應有的重視，就失去對公司的信任和忠誠。”亞太客戶關系管理學院院長殷生提醒中國企業，不要只注重笨重的資產，卻忽略了能開發和留住顧客的員工這些“移動的資產”。因為這些“移動的資產”一旦對公司不滿意，就會“移動”到競爭對手那里，帶走了最有價值的客戶。法合管理咨詢有限公司上海辦事處總監潘滿德認為，客戶會綜合考慮產品的價格、特點和服務因素。服務是指購買便利，即客戶在其購買前

53、、購買過程中、以及購買后所接受的服務。不同的客戶群對這三因素組合要求也不盡相同。例如，十分在意價格的用戶會選擇售后服務不太好的渠道(例如互聯網，當然這樣的客戶群也會得到應有的服務)。愿意仔細了解產品特點客戶自然就會為服務因素支付錢款的。同樣的產品會通過不同渠道銷售給不同的客戶群，同樣的，公司也會根據不同客戶群的要求開發出不同的產品特質來。例如，中國電信就曾為不同的客戶群開發出不同的移動電話服務來。留住老客戶同時開發新客戶，公司必須能提供服務，引導客戶從試用到購買，然后不停地購買產品。中國企業長于生產，但短于服務。服務經常被中國企業所忽視。但隨著西方先進的管理生產理念的引入，這種狀況正在改變。外

54、資全資公司全套采用的是西方的管理理念，自然就彌補上了這一環。可是，中國公司和由中國人管理的合資公司就面臨著新的挑戰。潘滿德說道：“舉一個例子證明這一觀點。我筆記本電腦的母板壞了，公司配的這臺電腦是國際品牌。但是，地區代理商卻是中國公司。代理商檢查了我的電腦后，告訴我要兩個星期才能等到配件。而這兩周的等待時間，代理商不會借給我一臺備用電腦。于是，我只好通過我的個人影響力改變了訂貨對象，換成另外一家售后服務跟得上的品牌。”9. 全面提升信息技術的投資回報你究竟想從信息技術投資中得到什么？你對這個問題的回答將決定你如何著手花錢、安裝和使用技術。對此，專家定義了三個級別的信息技術回報：最基本的級別是，

55、信息技術可以提高效率，就是說，你可以加速現有流程，節省大筆開支。在第二級別，你可以利用信息技術提高你的生產率，即以較少的人力、物力完成較多的工作，比如，讓每個員工實現更多的產量。在第三級別，也即最高級別，你可以利用信息技術改變或完善你的經營模式，從而取得競爭優勢。德勤企業管理咨詢有限公司大中國區總裁沈達理對此解釋道，效率和生產力是與流程相關的主題，因此成為信息技術應用最典型和最明顯的結果。信息技術應用的對象就是任務和流程，它無時不刻地以提高任務和流程的速度和準確度為己任。在這方面，信息技術要比人力干預更具優勢。因此，高效率和生產力可以通過許多核心流程的自動化來實現，這些核心流程包括定單接收和處

56、理、財務帳戶管理、庫存控制、供應鏈管理，等等。其它流程則包括客戶銷售管理流程、人力資源等。然而，他也指出，效率和生產率的最終結果，不是僅僅通過自動化削減成本而取得，而是要開發和應用復雜的、對企業運作發揮核心作用的業務程序來實現。這些程序通常十分復雜，專門為企業定制。要想獲得競爭優勢，企業必須開發和應用這些程序，而且要比競爭對手更好、更快。例如，聯邦快遞公司(Federal Express)自己開發出一套復雜的包裹追蹤系統，客戶可以隨時實時掌握包裹現在的位置。由于抓住了客戶十分在意包裹所處途中位置的需求，聯邦快遞公司便取得了“競爭優勢”。又比如，日本的汽車制造商使用快捷系統和技術，大大縮短了存貨

57、周轉時間。相對于歐美廠商的平均17天的存貨時間水平，日本只有不到2小時。很多產業里，自動化和效率提高之間似乎沒有什么直接內在的聯系。真正的效率提高來自于仔細審慎經營流程，并將十分必要、有競爭力的工序進行自動化，并剔除多余、無關的工序。法合管理咨詢有限公司上海辦事處總監潘滿德對中國企業利用信息技術的現狀進行了分析。他認為，在中國，信息技術在生產領域的的應用并不平衡。新產業使用新技術，而舊產業的技術設備升級的步伐依然緩慢。中國在信息技術方面浪費了大量的資金，或者說沒有達到預期結果。很多人認為，技術可以解決管理或信息方面的問題。其實，這種想法是不對的。技術只起到促進作用而已。新技術應用之前，就應該解

58、決問題。另外，技術購買比較簡單，但是要改變人的行為方式就沒那么容易了。他接著指出，這個問題很大程度上要歸咎于中國公司在服務方面的過低投入。公司都愿意在硬件、甚至是軟件上投資，這是因為交易實實在在，效果也明顯。而服務方面的投資效果卻不會立竿見影。很多中國公司的經理人不愿意把錢投在自己看不到結果的地方。這種作法的直接結果是，硬件和軟件方面上百萬的巨額投資與服務方面少得可憐的投資的強烈反差。殊不知，服務方面對提升公司業務流程和應對新技術引進帶來的沖擊，具有重大的意義。針對三個層次的投資回報，以下是一些建議，試圖幫助信息技術投資回報的全面提升：1、效率：如何計算成本和收益關于如何計算一項新的信息技術投

59、資的效率，我們可以Koch公司為例加以說明。Koch公司的信息技術主管Lloyd Boyd需要評估三種系統：ERP、ASP和客戶機/服務器系統。為此，他使用了一種方法，這種方法把經過調查獲得的估算數值和風險的分擔融合到一起。據Inc.雜志報道，這個方法的具體細節大致如下：（1）成本軟件：確定每次最大用戶數，并算出每個用戶每月的費率。如果該軟件有風險，或者公司在此項技術上沒有經驗，則乘上一個風險系數。Koch公司將ASP的風險系數設為1.5，客戶機/服務器系統為1.15。硬件：決定如何升級你的用戶。Koch公司將該成本分解為服務器、計算機升級和網絡，然后估算出每個系統的各個方面的成本。確定你是否

60、需要額外的內存，對此，Koch選擇了ERP。對于每年的硬件開支，Koch設定了一個價格浮動系數，它將ERP的價格浮動系數設為1.05，將客戶機/服務器系統設為1.25，然后用此系數乘上5年的硬件成本。咨詢：調查所需的小時數，并乘以小時工資。無論Boyd選擇哪種系統，他都需要雇用顧問。他最終算出需要12002400小時的咨詢（取決于不同的系統），每小時125美元。將以上乘數再乘上1.11.25，該數字越低，表示他對顧問越有經驗。培訓和文件準備：根據以前類似項目經驗的估計，Boyd對該項成本預算了每小時50美元。內部花費的時間將介于6,000到8,325小時之間。三個系統需要的時間各不相同。而且，