1、2003年11月1導讀子公司的考核與經營者薪酬管理方案人工成本總額管理方案子公司的分類與考核子公司經營者薪酬管理23一、子公司的考核與經營者薪酬管理方案（一）子公司的分類與考核（二）子公司經營者薪酬管理4子公司分類的用途 根據子公司分類確定相應的責任中心，從而為全面預算管理體系為核心的管理控制體系的建立提供基礎。針對不同類型的子公司，確定其業務發展目標體系與關鍵考核監控指標體系。根據子公司的不同類型，結合子公司業務發展目標，合理設定子公司的績效考核標準，進而通過合理的管理控制模式實現對子公司的有效監控。5子公司的分類根據業務的發展特征可將企業的業務可分為三類：效益型企業。對該類子公司重點關注業

2、務的收益情況，關注企業經營產生的效益，主要考察以利潤為代表的效益指標。該類企業主要是橫店集團的成熟業務，這些業務增長相對穩定，能夠為企業提供穩定的現金流，并支撐著企業的生存與發展。 增長型企業。對該業務運作企業重點關注銷售量的增長、市場占有率的增長等。該類業務主要為嘗試性業務，此類業務往往可能存在很大的市場商機，企業要積極嘗試，對該業務重點關注能力的培養與機會的把握。服務型企業。該類業務主要為集團整體運作提供服務與支持，在集團的整體戰略布局上，近期內主要關注、控制該類企業的成本與費用。6子公司分類表效益型企業增長型企業服務型企業東磁康裕制藥家園化工德邦制藥德邦有限公司進出口公司電聲公司針織公司

3、得邦電子公司新納電子房地產公司金華投資好樂多商貿其他草業公司文化傳媒東華航空影視娛樂國際商貿城 其他橫店大學橫店中學橫店醫院金華兒童醫院其他7綜合業績考核的作用過去橫店集團是利潤目標考核，符合原有的管理控制模式。但指標過于簡單而且只是結果考核，不重過程。綜合業績考核：為橫店集團帶來了基于戰略導向的多目標考核。加強了過程控制，如設定了銷售、成本費用等生產運營類指標，增加了年中的考核環節等加強了長期激勵導向，如，加入了新產品銷售指標，對于成長類企業加大了收入增長的考核權重，8基于企業分類考核指標設定分類指標/效益型企業 權重增長型企業權重服務型企業權重效益類指標利潤或EVA資產報酬率自由現金流40

4、%10%10%利潤增長率資產報酬率自由現金流20%10%10%利潤資產報酬率自由現金流 10%10%10%運營類指標銷售額成本費用率 新產品銷售比重15%10%5%銷售額成本費用新產品銷售比重 30%15%5%銷售額成本費用 20%40% 組織類指標員工滿意度制度執行情況 5%5%員工滿意度制度執行情況5%5%員工滿意度制度執行情況5%5%9綜合業績分值計算綜合業績分值由各項關鍵業績指標分值求和得出，計算公式為：綜合業績分值=（KPI業績分值KPI權重） 其中：KPI業績分值=KPI完成值KPI目標值100（適用于目標值為正數的增長類指標）或KPI業績分值=100+（1-KPI完成值KPI目標

5、值）100（適用于控制類指標或目標值為負數的增長類指標）對利潤目標為0的企業利潤指標完成得分的計算：利潤業績分值=當年實際減虧額目標減虧額100為避免單項關鍵業績指標業績分值過高或過低影響綜合業績分值，真實反映管理人員的總體業績，限定KPI業績分值在0-130分之間。當KPI業績分值超過130分時，按130分計算；小于0分時，按0分計算；在0-100分之間，按實際分值計算。10考核結果的運用考核結果主要運用在經營者業績獎金的發放調節上公式一般為：獎金基數考核系數考核得分與考核系數有一個對應關系，考核得分從0到130封頂，在2004年方案中建議，從0分為起點每多得一分，多獲得一個百分點的獎金基數

6、。 如獎金基數為50萬元，若考核為120分，則實發獎金為50120*1%60萬元，若考核為80分，則實發獎金為5080*1%48萬元如果從60分為起點，則每多得一分，多獲得2.5個百分點的獎金基數。 如獎金基數為50萬元，若考核為120分，則實發獎金為50602.5%75萬元，若考核為80分，則實發獎金為5020*2.5%25萬元11導讀子公司的考核與經營者薪酬管理方案人工成本總額管理方案子公司的分類與考核子公司經營者薪酬管理12橫店經營者薪酬管理方案基本年薪和浮動年薪組成。基本年薪是對管理責任與難度的補償，基本年薪一般由公司的規模來衡量。規模越大認為經營難度越大。（做什么）浮動年薪是對經營業

7、績的回報，浮動年薪與子公司的業績掛鉤。（做的怎么樣）13經營者年薪的結構子公司經營者收入實行年薪制，包括固定和浮動兩部分，根據子公司類型不同采用不同的薪酬結構。年薪的固定部分由子公司的經營難度確定，稱為基本年薪。年薪的浮動部分根據子公司的經營績效確定，可以包括利潤提成和效益年薪等不同形式。各類子公司薪酬結構如下：效益類：（過渡方案）子公司經營者收入=基本年薪+利潤提成（目標方案）子公司經營者收入=基本年薪+效益年薪成長類與成本類：子公司經營者收入=基本年薪+效益年薪14基本年薪的計算方法基本年薪 = 年薪基數規模系數所有子公司的年薪基數原則上統一為30萬（參照市場價值定價）規模系數 = 資產系

8、數 + 利潤系數 + 銷售額系數 + 人數系數資產利潤銷售人數30%30%30%10%各類系數所占比重如下：基本年薪的應用基本年薪作為子公司經營者的基本保障收入按月發放，每月發放金額為：基本年薪/1215規模系數的計算方法單位：%16基本年薪的特殊情況對于公司銷售額與利潤主要來源于內部交易的企業，銷售額和利潤在計算經營系數時需要進行折算處理，目前暫定為60% 。對于處于新興行業的某些企業，其具有人才密集，人員素質要求較高的特點，如果目前的收入計算方式滿足不了其經營者的市場定價，在計算基本年薪的時候可以在現有的基礎上乘一個調整系數。此調整系數根據實際情況可以進行調整，目前暫定為1.5。17浮動年

9、薪的兩種計算方式效益類子公司經營者年薪采用利潤提成方式成長類與成本類子公司經營者年薪效益年薪方式18利潤提成的計算方式提成比例根據企業完成利潤的情況，采用分級累退比例計算：若某企業完成400萬利潤則其可計薪利潤基數為：400萬5% = 20萬若某企業完成了2.2億利潤，則其可計薪利潤基數為： 500萬5% +(1000-500)4% +(2000-1000)3% +(5000-2000)2% +(10000-5000)1.5% +(22000-10000)1% = 25 + 20 +30 + 60 + 75 + 120= 330萬利潤完成情況提成比例11億以上1%25000萬到1億部分1.5%

10、32000萬到5000萬部分2%41000萬到2000萬部分3%5500萬到1000萬部分4%6500萬以下部分5%利潤提成是效益類子公司經營者年薪浮動部分的來源。利潤提成在考核周期期末根據利潤完成情況和考核結果共同確定利潤提成在考核周期期末一次發放。利潤提成 = 可計薪基數考核系數可計薪基數 = 分級利潤提成比例19效益年薪的計算方式效益年薪是成長類與成本類子公司年薪浮動部分的來源 效益年薪由子公司業績考核結果決定。效益年薪在考核周期期末一次發放。效益年薪 = 倍數基本年薪考核系數倍數由同類企業市場調查得出考核系數由考核政策的嚴格程度決定例如，在2004年方案中建議，從考核得分0分為起點，考

11、核每多得一分，多獲得一個百分點的效益年薪基數。 如獎金基數為50萬元，若考核為120分，則實發獎金為50120*1%60萬元，若考核為80分，則實發獎金為5080*1%48萬元20特殊情況下浮動年薪的發放對年內聘任（任命）和任期屆滿解聘（免職），以及個人因病因事離崗時間超過三個月的，按實際在崗時間兌現相同比例的效益年薪。對因完不成業績考核指標被解聘（免職）的，不兌現或相應扣減效益年薪。公司發生重大質量與安全事故、經濟損失及精神文明建設問題的，扣減經營者當年的獎勵年薪。對受到記大過以下處分或由于個人素質原因被解聘（免職）的，按管理權限由上級研究決定是否兌現效益年薪及其幅度。對受到記大過及以上處分

12、的，當年不列入業績考核范圍，不兌現效益年薪。21新創辦企業經營者的年薪與發放年薪總額，參照市場同類企業經營者收入水平談判確定直接發放部分集團年薪基數本企業規模系數考核發放部分（基本年薪總額直接發放部分） 考核系數當按利潤提成辦法計算的收入少于確定的談判價時，以談判價發放當按利潤提成辦法計算的收入多于確定的談判價時，多出部分以利潤發放22導讀子公司的考核與經營者薪酬管理方案人工成本總額管理方案人工成本控制設計思路方案一：利潤提成的模式方案二：總額比例控制模式方案比較及評價23（一）方案設計思路集團控制人工成本的初衷方案研討的思路過程現行方案的兩種設計思想24橫店以前工資總額的控制方法及問題橫店集

13、團實質上作為一個投資、戰略型企業集團，在過去對工資總額的管理中，實際上是只核定規則而不控制額度。如控制人才等級與日工資卻不控制人數，實際固定工資總額是沒有控制的利潤提成，只定比例，總額多少由子公司利潤決定問題：集團對子公司嚴格規定了固定工資按人才等級等發放，子公司人才等級與市場不接軌，限制了子公司工資的市場競爭力25集團控制人工成本的初衷控制工資總額，確保子公司利潤的真實性同時控制固定工資的發放，以確保子公司不超發與集團內部公平26可能的實現方式一、完善現有核定規則，以規則的執行來達到控制總額不超發的目的固定部分控制規則，定與行業水平有競爭力的等級調整獎金利潤提成規則二、直接控制應發總額，使之

14、不超發自下而上，定員定編定水平，匯兌核定總額自上而下，由企業經營成果推算應發工資總額基于歷史，控制增長基于歷史，控制比例27方案設計思路的轉換過程基于歷史，控制增長，強化考核的作用，精確核算出應發工資總額（方案已經做出）參照行業標準確定固定部分，結合獎金利潤分成（不可行，否決）基于歷史，確定合理比例，控制總額的波動范圍，為集團做出一個相對科學合理的工資總額判斷標準。 （方案已經做出）完善現有固定加提成方案，核定總額（方案已經做出）28備選方案的兩種設計思想設計思想一：基于關鍵因素給出總額合理值。集團給出圍繞合理值的上下的浮動范圍做為分析、判斷與控制的標準。設計思想二：基于歷史數據，從固定和獎金

15、兩個角度分別進行核算，通過總額的具體額度進行控制。29導讀子公司的考核與經營者薪酬管理方案人工成本總額管理方案人工成本控制設計思路方案一：利潤提成的模式方案二：總額比例控制模式方案比較及評價30方案一分析方案一：利潤提成模式指導思想：基于歷史數據，從固定和獎金兩個角度分別進行核算，通過總額的具體額度進行控制。31方案一主體結構集團公司在給下屬公司核定人工成本總額時分為兩部分：固定部分與變動部分，即利潤提成。 總額 = 固定部分 + 變動部分（利潤提成） 固定部分控股公司為了保證子公司薪酬的穩定而每年固定核發的人工成本，不與公司的經營績效掛鉤，不論公司盈虧，都按照規定數目核定給子公司，包括固定薪

16、酬、統籌基金、培訓招聘費用等。變動部分根據各公司的效益情況核定給子公司的獎勵性人工成本，直接從利潤中提取。此方案中集團總部核定固定部分，各子公司可在核訂的限額以下自由發放。 獎金年終一次性發放。32固定部分的核定工資總額不同部分的功能固定部分保健功能，在企業不同經營情況下應該給企業員工的補償。浮動部分獎勵功能，在企業經營效益好的情況下對員工的激勵核定固定工資的目的：通過合理界定，解決吸引人才問題解決集團內企業公平問題防止工資總額超發33核定固定工資的關鍵在于確定合理性標準人才等級行業職位水平定崗定編集團人均行業人均企業人均集團比例行業比例企業比例人均水平總額水平每一崗位水平行業集團公司內部數據

17、來源控制深度行業數據的不可得、不可信適用于子公司內部34橫店集團適用的三種辦法人才等級行業職位水平定崗定編集團人均行業人均企業人均集團比例行業比例企業比例人均水平總額水平每一崗位水平行業集團公司內部數據來源控制深度一、延用人才等級，提高各級絕對水平二、采用固定工資占工資總額比例控制三、采用人均固定工資控制13235一、延用人才等級，提高各級別的絕對水平延用人才等級，確定管理與技術員工的薪酬標準，同時確定工人日工資指導標準參照市場標準，適當提高各級的絕對數值，以達到外部公平的標準，提高子公司薪酬對人才的吸引力優點：不改變原有利益分配格局，易接受提高每一級水平后，可以達到吸引人才的目的缺點：不能控

18、制員工人數，不能控制總額36二、采用固定工資占工資總額比例控制對照企業歷史數據與集團其它相近企業的歷史數據確定固定部分占工資總額的比重。如原比重為60%，參照集團相近企業調整為70%，按70%為最高限發放優點：操作簡便能保證固定部分不超發缺點：合理標準難以確定控制的較為粗放，內部公平性不易體現37三、采用人均固定工資控制對照企業歷史數據與集團其它相近企業的歷史數據確定人均固定工資水平。固定工資人均固定工資標準人數人均固定工資標準結合結合集團內相近企業與本企業情況確定優點：控制的較為精確缺點：標準的確定較為復雜操作成本較高38合理人均固定工資具體測算辦法通過3年歷史數據對比分析參照原則：集團與企

19、業人均歷史水平，適當考慮企業的行業特點、人員結構、發展階段等因素進行確定；本企業實際需求；集團相近企業，人均要一致；不同行業員工人均差異不能太大；從松控制；外地企業與參照地水平、行業水平39按人均水平核定辦法的改進以上辦法包括經營者與普通制造工人的全體員工的平均水平。沒有考慮員工結構組成。如東磁，可能因制造工人比例比較大，人均工資可能會比較低，得邦有限，因制造工人比例少，人均工資可能比較高。改進措施：在員工工資總額中剔除經營者的年薪實行特殊工資政策的核心技術人員的工資制造工人的固定工資總額再做人均工資的比較，以達到對公司管理與技術員工的內部公平，提高外部吸引力。40特殊情況下固定工資的核算一、

20、相對成熟但微利、虧損企業：參考集團平均水平，確定應發人均水平，核定人數以后一旦確定不管了二、增長比較快的企業：1、企業生產線擴大，根據所需新增人員，按平均水平，核定應增發放固定工資2、產量不飽和到飽和：不需新增人員，適當提高固定工資水平，使人均水平逐漸提高三、新創辦企業：本地企業：人才要求高的，參照外地行業水平/普通員工參照集團平均確定外地企業：四、學校醫院類企業：地區性平均工資41固定部分的實施辦法固定部分總額一旦確定、到集團總部備案，不經申請不允許調整固定部分由控股公司人力資源管理委員會統一調整；原則上每年增長控制在0-5%之間，具體數值由人力資源管理委員會根據公司的經營及當地工資水平變化

21、情況決定。固定基薪確定后發現與當地同行業人工成本有明顯差距的情況，集團人力資源管理委員會應對當地同行業人工成本情況進行充分調查后，根據調查結構作出合理調整。以下情況的企業人工成本固定部分原則上不作增長調整：經營業績下降明顯的企業虧損企業中未完成考核目標的企業42規模變化時固定部分調整的原則子公司發生投資規模的變化時，固定工資進行調整。若子公司人數發生變化，但是投資規模沒有變化，則子公司固定部分不作調整。固定部分的調整應遵循以下原則：固定部分計算基數與人數等比例增長當年固定部分計算基數增長幅度不超過當年銷售收入的增長幅度。對于子公司由于工藝改進等措施導致的人員減少的情況，固定部分不予調整。43規

22、模變化時固定部分調整的方式子公司規模變化需要調整固定部分的額度時，應考慮保持固定部分的人均水平，同時保證固定部分的增長不超過當年收入的增長固定部分按照以下方式進行調整：調整后固定部分=（調整前固定部分調整前人數）調整后人數 (1)若根據公式(1)確定的固定部分的增長率高于當年收入的增長率，則當年固定工資的增長率以當年收入的增長率為準。在其后的兩年內，若固定部分的數值仍小于根據公式(1)確定的數值，則每年按照當年的收入增長率進行調整。同時，固定的工資的最終值不高于根據公式(1)確定的數值。每年的調整值在年底結算的時候計入工資總額44固定部分調整圖示固定部分時間第0年第1年第2年第3年原固定部分與

23、人數同比增長的固定部分與收入同比增長的固定部分收入增長小于人員增長與人數同比增長的固定部分固定部分時間第0年第1年原固定部分與收入同比增長的固定部分收入增長大于人員增長圖例當年固定部分年底調整部分45新成立企業固定部分的確定新成立的企業，沒有歷史數據作為參考，同時也沒有歷史數據的約束，因此需要參照行業數據和市場定價確定固定部分的數值新成立的企業，集團人力資源管理委員會應參照當地同行業企業的人員配置情況核定新企業的應計薪人數，并結合當地同行業的平均人工成本水平核定人工成本的固定部分。具體計算公式如下： 人工成本固定部分=應計薪人數行業平均人工成本水平46變動部分變動部分人工成本的具體計算公式為：

24、 變動部分 = 利潤提成比例提成比例根據各公司歷史情況及行業情況由控股公司人力資源管理委員會統一管理。其中：生產性企業的提成比例為 %；文教衛生類企業的提成比例為 %；貿易性的企業提成比例為 %；內部交易產生的利潤的提成比例為 %各類企業提成比例可以參考歷史上該類別企業提成比例的平均值確定。未來同一類別的企業采用相同的提成比例。對含有以上情況兩種以上的企業利潤提成應按照以上四種情況分別計算。47規模變化時獎金提成比例不進行調整企業規模發生變化時，原則上，企業獎金提成比例不予調整。企業獎金提成是對企業經營效益的一種補償。保持固定的獎金提成比例可以使獎金與人均效益掛鉤。若企業規模發生變化：第一種情

25、況，人員增加，利潤也相應增加。此時，人均利潤不變或者增加，保持原來的提成比例，則人均獎金不變或增加，從而體現對效益增加的激勵。第二種情況，人員增加，利潤沒有相應增加。此時，人均利潤減少。保持原有的提成比例，則人均獎金減少，從而體現對人均效益減少的負激勵。第三種情況，人員減少，利潤隨人員減少相應減少。此時，人均利潤不變或者減少，保持提成比例，則人均獎金不變或者相應減少，體現對人均效益減少的負激勵。第四種情況，人員減少，利潤沒有隨之相應減少甚至有所增長。此時，任你潤增加，保持提成比例，則人均獎金增加，體現對人均效益增加的激勵。48微利和虧損企業變動部分的確定微利或者虧損企業由于利潤很少或沒有利潤，

26、采用利潤提成的方式無法體現員工的收入與業績掛鉤的原則，需要單獨核定一部分年終獎金。虧損或微利的企業，如超額完成考核目標，年終薪酬考核管理委員會核發固定部分的 %作為年終獎金。虧損或微利企業，如經營業績較上一年度好轉但未完成本年度經營目標，年終薪酬考核管理委員會核發固定部分的 %作為年終獎金。微利企業也可以申請采用利潤提成的方式核算年底獎金，但是利潤提成和按照上述方式核發的獎金不重復計算，兩者比較取數額較大的作為變動部分。對虧損或微利企業經營業績較上一年度有所下降的情況，不予核發年終獎金。 49管理程序每年 日前集團人力資源管理委員會根據當地人工成本情況及各公司上一年度情況給各子公司核定下一年度

27、人工成本固定部分數額與利潤提成比例。子公司人力資源部門根據集團人力資源管理委員會核定的人工成本固定部分及對本公司利潤提成的預算，制定本公司的人工成本支出計劃，于 日前報集團人力資源管理委員會備案。集團人力資源管理委員會根據各公司的經營情況計算各公司的人工成本變動部分，核定各公司的人工成本總額，并通知下屬各子公司。各子公司人力資源部門根據總部核發的總額同當年已支出人工成本支出情況比較并進行調整：如年中支出少于總部核定的人工成本總額，則將剩余部分作為年度獎金發放；如年中支出大于總部核定的人工成本總額，將多發數額及多發原因以報告的形式上報總部人力資源管理委員會，人力資源委員會根據情況在下一年度的人工

28、成本總額中相應扣除。50工資總額各部分的會計處理工資總額分為固定和獎金兩部分。固定部分計入成本費用，獎金作為利潤分配在總額核定以后，子公司自行決定固定部分發放的比例，此時，在進行會計處理的時候有可能出現兩個問題：一種情況，子公司可能提高固定部分的比例，將工資總額中更多的部分計入成本，這樣會降低最終的利潤，總部應得的利潤會受到影響另一種情況，子公司可以會調低固定部分的比例，以獲得更多的利潤，從而分取更多的利潤提成這兩種情況說明如果子公司可以自由選擇計入成本費用的比例，那么子公司可以通過調整固定工資的方式操控利潤 為了避免這兩種情況的出現，保證利潤的可控性，與可計量性，在進行會計處理時，子公司應按

29、照總部核定的固定部分計入成本費用，而不是實際發放的固定部分的數值。51對于工資總額的分析與控制由于此方案沒有直接涉及人工成本與其他經濟指標的關系，也沒有直接涉及工資總額的增長率，因此，需要經常地、長期地對工資總額進行分析和監控。需要對以下指標的變化進行監控： 人事費用率(人工成本總額銷售收入)100% 人工成本占總成本的比重(人工成本總額總成本)100%如果上述幾項指標同往年相比出現異動，則需要深入了解發生異動的原因，并結合子公司的實際情況作出相應的指導和調整。52方案一對于歷史上工資總額制度的主要改進 該方案與集團過去實行的工資方案沒有模式上的重大改變。其改變主要體現在以下幾點：對子公司的固

30、定工資部分不再有具體的人才等級或者最高日工資的限制，而是以人均工資計算出的合理的固定部分總額為依據，未來根據經營狀況進行總額調整。不再限制子公司工資總額中固定工資與獎金的結構?？偛亢硕üべY總額后，子公司不需要完全按照固定與浮動部分的具體數額和比例進行發放，子公司可以自行決定員工工資中固定部分與浮動部分的結構和比例，在總部核定的范圍內根據企業實際情況發放。53方案一實施的要求方案二的實施在需要收集的信息，過程中需要控制的方法與結果的處理等幾個方面對人力資源委員會都提出了一定的要求：信息子公司的收入、利潤前三年子公司的人工成本總額，固定部分數額，利潤提成數額，其他人工成本數額子公司的人數，子公司投

31、資狀況行業人均生產率，行業工資水平控制方法確定每年固定部分增長的幅度規模變動時需要對固定部分進行調整新開設企業需要確定應計薪人數，調查行業工資水平，同時確定工資總額對人工成本的波動進行分析結果固定部分自然增長率，各個子公司固定部分數額各個子公司提成比例規模變動后的固定部分數額虧損與微利企業獎金數額54導讀子公司的考核與經營者薪酬管理方案人工成本總額管理方案人工成本控制設計思路方案一：利潤提成的模式方案二：總額比例控制模式方案比較及評價55方案二分析方案二：總額比例控制模式指導思想：基于關鍵因素給出合理值。集團給出圍繞合理值的上下的浮動范圍做為分析、判斷與控制的標準。56方案二：總額比例控制模式

32、人工成本作合理性可以通過很多指標進行分析，具體指標有人工成本占收入的比例、人工成本占利潤的比例、人工成本占總成本費用的比例等。收入 = 利潤 + 息稅 + 總成本費用總成本費用 = 原材料成本 + 人工成本 + 其他費用人工成本占收入的比例是穩定性最好的一個參數。57人工成本總額占收入比例控制的大體思路對總額管理只控制大體范圍不進行精確數據的計算根據歷史數據，計算人工成本占總收入的比重人工成本基準數=收入* 根據人工成本的基準數制定人工成本的可行范圍如：70%人工成本的基準數實際人工成本110%人工成本的基準數 只管總額不管具體發放集團公司只對人工成本總額作原則性的規定，具體的人工成本構成結構

33、比例由下屬公司自行決定 58關于人工成本的界定人工成本包括以貨幣形式支付的工資、獎金以及其他與人工相關的支出，包括各項統籌、招聘費用、教育培訓費用等。鑒于過去集團實行內部統籌的做法，在計算人工成本的時候，需要將這部分成本攤入子公司的人工成本。根據經驗，國外成熟企業員工的工資總額在人工成本中所占的比重基本上為70%。當然，這也跟公司的人力政策有關，并不必千篇一律；比如統籌基金計算的基數、公司的招聘、培訓投入等都會影響這一比例。59關于的計算方法人工成本占總收入的比重以歷史數據為依據： =（2001 + 2002 + 2003 ）/3 以上式計算的數據僅作為參照，綜合考慮子公司的行業特點、發展階段

34、等因素，集團考核與薪酬管理委員會與子公司雙方共同商定 值。由于每個企業的發展情況不一樣，歷史數據也會有所差別，因此在計算時，應與每個企業都商定各自的值，但是同行業的企業在正常情況下值差別不應太大。對于通過人均人工成本總額比較，判定為不合理的歷史數據不予采用，采用集團人均水平或集團相近企業的人均水平值一旦確定，除非特殊情況，在近期幾年內不再進行調整。60關于的重新調整薪酬與考核管理委員會對各公司的有最終的決定權，以下情況有權對作出有合理的調整：公司的發展階段的變化導致值不合理行業情況變化，子公司的人均薪酬或值與同行業相競爭企業的數值有明顯差別地區薪酬水平情況變化，公司人均薪酬明顯低于社會人均薪酬

35、對的調整方式：子公司申請，集團充分調查后，做出調整集團主動做出調整61需要說明的特殊情況新開辦的企業值的確定 對于新開辦企業，建議參照同行業數據或者在集團內類似企業的數據；如數據缺乏，建議對新企業定崗定編，然后根據各類崗位的薪酬水平確定總額，運營一段時間后再按照人工成本占收入比重進行管理。收入出現較大波動的情況收入較大幅度增加，總部可以不干預收入較大幅度降低導致按照比例計算的總額低于子公司原定固定薪酬的數額，應保證子公司固定薪酬的發放，待經營好轉時再扣除差額部分。62新開辦企業的人工成本確定直線ab為行業平均工資水平，此水平可以參考行業水平，市場行情決定，也可以根據集團內部其他類似企業的收入水

36、平決定。直線cd為按照人工成本比重（）計算的數值。 可以根據行業平均比例和集團內同類企業的比例確定。在企業開辦初期，收入較少，但是為了維持企業運行，必須支付不低于行業平均價格的人工成本，此時人工成本在收入中的比重比較大。此時，人工成本用線段ae來表示。隨著企業規模的增加，企業進入穩定狀態，人工成本的比重也相應下降到行業平均水平。此時可以和集團通用的模式對接，按照人工成本占收入的比重來計算。此時，人工成本用線段ed表示。人工成本收入行業平均收入水平按照行業人工成本比重計算的數值abcde63收入增長幅度較大的企業人工成本的確定及原理對于收入增長幅度較大的企業，人工成本占銷售收入的比例也應該相對固

37、定。收入的增長通常來自三種情況：人員不變的情況，人工效率增加導致收入增長 此時，人工成本也應該快增長作為對于勞動效率提高的補償勞動效率不變，人員增加導致收入增加 此時，為了保證收入水平，應該保持人工成本的快速增長人員不變，技改導致收入增加 此時，新的生產工藝對員工有更高的要求，因此可以視為員工勞動效率提高，因此，人工成本也需要增加以作為補償。因此，收入增長較快時，人工成本也應該有同步的快速增長64收入大幅下降的情況人工成本的確定人工成本總額隨著銷售收入的波動，而工資中的固定部分應該保持一定的穩定性。因此當收入大幅度下降的時候，如圖所示，應該保障固定部分的發放，陰影部分可以計入下一年的人工成本，

38、或者用企業自留的基金進行補足。與收入掛鉤的人工成本人工成本中的固定工資部分65發放規定固定部分核定同方案一核定辦法浮動部分人工成本總額固定部分，年終決算后一次性核給子公司。66人工成本的管理程序（1）年初子公司人工成本的預算 每年 日前各子公司人力資源部門根據收入預算對本公司的人工成本進行預算子公司人工成本預算上報審批 每年 日前各子公司將收入的預算數、人工成本預算及人工成本結構上報集團公司人力資源管理委員會。審批 集團公司人力資源管理委員會對根據人工成本管理基本規定下屬子公司的人工成本預算進行審核，在 日前將審核信息反饋給子公司人力資源部門，并對子公司的人工成本預算數額及成本結構記錄歸檔。執

39、行 集團公司人力資源管理委員會批準執行后，子公司人力資源管理部門組織人工成本管理工作的執行。67人工成本的管理程序（2）年終決算 集團公司人力資源管理委員會在年度末根據各公司的實際收入情況，界定本年度各子公司的人力成本范圍，并下達各子公司參照。差異調整 各子公司將年初人力成本預算值同年底結算后的人力成本范圍進行對比，存在差異的根據情況進行調整：若年初人力成本預算值高于結算后人力成本上限，則最高按照人力成本上限執行。其中，若當年已發放的部分超過結算后人力成本上限，則超出部分在下一年扣除。若年初人力成本預算值低于結算后人力成本下限，則最低按照人力成本下限執行。 68導讀子公司的考核與經營者薪酬管理方案人工成本總