1、.PAGE ：.；PAGE 21 PAGE 21STRATEGY ANALYSISGUIDE TO CASE PRESENTATIONS戰略管理案例分析大綱Dr. Erming Xu徐二明博士School of BusinessRenmin University of China戰略管理案例分析大綱徐二明博士目錄案例陳說的要求3案例陳說的各個部分4第一部分 引見.5第二部分 產業分析.7第三部分 產業環節分析12第四部分 公司情況分析.13第五部分 建議 .18附件 A 案例討論的各種提示.21參考.23案例陳說的要求可以運用PPT做展現，但是必需保管復件。一切的資料和圖形都要打印出來并堅持整

2、潔。請在上課之前將電子版的資料交給教師。請按照后頁規定的格式安排案例作業，假設他對案例有什么疑問，請向教師訊問。在陳說之后將由教師安排課堂討論。陳說的資料應該在小組成員之間分享。請在上交教師的文件的首頁上注明每位小組成員的分工。小組成員將根據分工不同而回答相應的問題。小組成員應該就公司的財務走勢做詳盡的分析。案例陳說的各個部分簡介公司背景引見公司的義務公司的主要目的案例擴展資料 (可在圖書館查閱)產業分析產業定義產業特征五種競爭力量模型驅動要素產業環節分析戰略群圖本環節最必需的勝利要素競爭最猛烈和最薄弱的環節公司情況分析財務走勢SWOT 分析法價值鏈分析普通戰略競爭優勢定義 (VIRO 分析法

3、)Stakeholder 分析建議應遵照的戰略的類型戰略的各個關鍵要點實施戰略的本錢實施戰略所需資源的來源列出各個主要的前提假設第一部分 引見A. 公司背景公司背景應該包括三個到五個有利于了解公司產生和開展的特點。這些特點是建筑在公司戰略開展方向之上的。B. 公司的義務請用一段話簡要描畫公司的義務。并且應該包括以下內容：公司是誰？公司干些什么？公司開展的方向是什么？這些內容經常提示了關于產品或效力的定義、關于產業和目的顧客及技術功能。描畫應該是面向未來的，不應包括詳細的對象。C. 案例擴展性知識補充的資料應該有利于了解公司的現狀，并請關注對公司戰略開展方向有影響的各個要素。補充性資料包括：AB

4、I Info on CD-ROM (近幾年的信息)Business Periodicals IndexForbes (特別是每年的第一期，上面包括了上年度的產業調查)FortuneBusiness WeekCurrent U.S. Industrial Outlook (at reference desk)The Disclosure databaseValue Line Investment Survey (at reference desk)Moodys Industrial Manuals請留意：擴展性資料的搜集時間不要超越完成案例整體事件的15%D. 公司的主要目的 這個部分應該包括對

5、公司長期目的的描畫。目的應該詳細而詳細。完成時間表應該列出。短期目的不應包括在內，但可以再見一部分整合提出。而長期的目的應該列出： 銷售增長百分比 (%)精利率 (% )市場占有率 長期目的應該使未來五年的目的。 第二部分 產業分析A. 產業的定義 應該經過產品對產業的定義而明晰產業的定義。產業定義應該清楚的與替代品競爭者區分開來，盡量做到產業定義的準確。產業特性市場大小 (年度銷售額或銷售量)競爭角逐的范圍 (地理范圍)市場增長速度 (用百分比表示)產業生命周期 (開場，生長，成熟，衰落)產業中公司的數量 (數量和規模) 顧客 (數量和特性)整合程度 (廣度和深度)產業進入壁壘 (用5種競爭

6、模型確定進入壁壘)產業推出壁壘 (用5種競爭模型確定推出壁壘)技術革新的方向 (速度,大小, 繼續性)產品特性 (規范化程度)規模經濟 (假設能夠，確定最小消費規模)學習和閱歷效應消費才干利用率 (確定的)行業贏利程度 (quantify ROA, PM)需求的穩定性生長潛力產業特殊問題C. 五種競爭力量+1對每種競爭力量的強度的評價:競爭者 (非常弱， 弱， 強， 非常強)促使競爭者之間競爭更猛烈的要素:- 競爭者增多- 競爭者規模相趨一致- 產品需求增長緩慢- 量很重要 (對砍價才干有影響)- 一些競爭者對市場分額不滿- 戰略變動會帶來較高的收益- 推出壁壘較高,，比如:- 特殊資產- 業

7、務間的相互影響- 退出的固定本錢- 感情上的妨礙- 政府的約束- 競爭者生存的宏大差別性- 大公司對市場的壟斷的繼續要挾- 產業有很高的固定本錢- 轉換本錢很低- 添加的產能非常大潛在進入者 (非常弱， 弱， 強， 非常強)促使潛在進入者要挾更大的要素 (較低的進入壁壘):- 規模經濟的門坎較低- 容易獲得技術和專業竅門- 學習和閱歷曲線效應較低或沒有- 品牌偏好和客戶忠實度較低 - 對投入的資本要求較少- 沒有與規模無關的本錢優勢- 存在公開的分銷渠道- 不存在阻止進入的政策- 關稅及國際貿易方面的限制較少- 現有業務奉獻不大 (產業) 替代品/列出主要的替代品 (非常弱， 弱， 強， 非常

8、強)影響替代品更強大的要素:- 替代品的消費固定本錢較低- 替代品的質量和功能占優- 較低的轉換本錢- 替代品來源于盈利較高的產業購買者/列出主要的購買者群體 (非常弱， 弱， 強， 非常強)影響購買者更強大的要素:- 購買者集中并且購買量較大- 產品或效力對購買者很重要- 產品沒有差別極少差別- 轉換本錢很低- 購買者利潤率很低- 購買者后向合并到廠商所在產業的要挾很大- 產品或效力對購買者的產質量量影響不大- 購買者又充分的信息供應商/列出主要的供應商 (非常弱， 弱， 強， 非常強)影響供應商強度的要素:- 供應商被一部分公司所控制- 供應商產品存在較少的替代品- 本身不是供應商的主要購

9、買者- 供應商的產品對于公司本身很重要- 供應商的產品具有獨特性或由轉換本錢 供應商前向整合到廠商所在產業的要挾較大互補產品/描畫 (非常弱， 弱， 強， 非常強)影響互補產品競爭力強弱的要素:- 加強購買者情愿為產品支付的志愿- 降低供應商產品的價錢- 是產業規范或普通方式的主體- 顯著的市場增長- 相對于競爭者更為集中- 轉產成互補產品的本錢很低- 短少分類計價的時機- 牽引力的強度- 不對稱的要挾D. 驅動要素 (促進的, 相反的*) 一些常見的驅動要素包括：- 行業長期增長率的變化- 產品買主以及賣主的產品運用方式的變化- 產品革新- 技術變革- 營銷革新- 大廠商的進入或推出- 技術

10、竅門的分散- 行業日益全球化- 本錢和效率的變化- 差別性的變化- 管理當局的影響力和政府政策的變化- 社會關注點、態度和生活方式的變化- 不確定性和商業風險的降低* 通常不會超越三個適用的意向第三部分 戰略環節分析A. 戰略群體圖完成戰略群體圖是案例分析中最難完成的任務之一。特別是在選擇區別要素上更是具有一定難度。一下使一些建議： - 可以構建多個圖- 選擇一個圖作為主圖- 經過以下幾點來決議區別各個競爭力量的要素：- 是什么使競爭者相互區別?- 戰略相關性是什么?- 不要根據日期來區別各個競爭力量- 不要用收入或利潤來區別各個競爭力量- 思索是什么將產業的各個環節區分開來- 圖的單位不應該

11、是高度相關的- 根據戰略群體圖的區別要素來繪制每一個競爭者- 大小應該與公司的收入成比例- 識別和標注戰略群- 在圖上識別出公司應該關注的領域B. 在所處的產業環節中勝利的最必要的要素什么才是保證競爭者在本環節中生存和開展的最根本要求。防止將這些要素混為一談，也不要根據某個個體公司的情況就決議這些根本要素。- 與技術相關的關鍵勝利要素- 與制造相關的關鍵勝利要素- 與分銷相關的關鍵勝利要素- 與市場營銷相關的關鍵勝利要素- 與技藝相關的關鍵勝利要素- 組織才干- 與聲譽相關的關鍵勝利要素- 地理要素- 獲得資源的才干C. 主要的競爭者列出一個到三個競爭者及他們的優勢和優勢第四部分 評價公司的資

12、源和環境A. 財務趨勢最根本的要求是要由過去5年的以下各項數據的走勢圖： 工程- 總收入- 稅后凈利潤- 總資產- 負債合計- 股東權益合計- 資產報酬率- 凈資產報酬率- 銷售凈利率 (或者邊沿利潤率)- 產權比例- 速動比率- 存貨周轉率- 年末股票價錢 (根據配股進展調整)- 雇員的數量- 雇員平均收入- 現金及等價物- 股利- 速動資產合計- 每股收益每張圖應該包括三條曲線; 一條是公司的曲線，另兩條是主要競爭對手的曲線自在選擇兩個主要競爭者，數據應是過去5年的。假設主要競爭對手的財務數據尚未報出，也可以從SIC種選擇其他的競爭廠商。其他的財務分析將依賴與案例中給出的數據。盡量都從一個

13、數據源中搜集數據，不用再搜集數據上破費太多的時間。B. SWOT 分析法優勢，優勢，時機和要挾應該與5種競爭力量模型和戰略群體圖相關。其中包括：潛在的優勢清楚明確的戰略充足的財務資源良好的競爭技藝良好的聲譽 市場的指點功能性地域戰略優勢規模經濟競爭隔斷 專利技術本錢優勢強大的廣告和促銷才干產品革新技藝能利用規模經濟和學習及閱歷曲線效應更好的制造才干超前的技術才干其他潛在的優勢沒有明確的戰略方向消費設備陳舊過時利潤率過低缺乏管理深度關鍵的技藝或才干正在喪失執行才干較差內部運轉問題研發緩慢產品線太窄品牌聲譽很低分銷網絡較弱 營銷手段低下缺乏財務資源與競爭相關的本錢較高其他潛在的時機 (盡量詳細)客

14、戶群擴展業務擴張進入新市場 擴展產品線的寬度，為更大客戶群效力將公司的技藝或技術轉移到新產品中前向或后向整合有吸引力的市場進入妨礙降低其他競爭公司的滿足更快的市場生長速度其他潛在的要挾強大的新競爭對手能夠會進入市場替代品銷量上升市場增長緩慢 匯率的不利變動 國外政策的不利變動調整破費宏大市場周期進入衰退期購買者砍價才干加強供應商談判才干提高購買者需求和檔次朝偏離行業的方向變動不利的人口特征變動其他 普通每類只需求列出3到5個影響要素即可。假設他選擇了更多，請按重要程度排序。過多的列舉不利于對案例的分析。C. 價值鏈分析確定在價值鏈中哪部分是公司提供最高價值的那部分以消費者的角度察看- 與供應商

15、相關的活動 - 購買原料和零配件 - 入廠后勤- 與制造相關的活動 - 制造活動和運作 - 市場營銷和銷售 - 效力和出廠后勤 - 人力資源管理 - 普通管理 - 研討和開發- 過程- 產品- 與分銷相關的活動 - 零售商和分銷渠道 - 零售商D. 普通戰略類型- 低本錢戰略- 效率- 繞過一些價值鏈中的環節- 差別化戰略 - 技術領先 - 質量 - 后續效力 - 價值- 集中化戰略 (低本錢的或差別化的) - 特別的要求 - 物理上的獨特性E. 特殊競爭才干和競爭優勢特殊的競爭才干指的是公司在某個方面比其他競爭者做的都好。戰略管理需求把這個優點變為一個足以倚重的戰略優勢。回想課文以便更加明晰

16、這個概念的意義。盡量集中他的觀念以防止出現競爭優勢發散的問題。作一個 VIRO 分析法。這些才干必需是: 1) 有價值的 2) 無法模擬的 3) 稀少的 4) 組織才干F. 股東分析評價各個利益相關者的關聯程度:- 投資者- 雇員- 顧客- 供應商- 社會- 政府- 其他第五部分 建議A. 可選擇的戰略從以下表中選擇一個主要的戰略：- 針對較強競爭對手的戰略 - 攻擊對手的優勢 - 攻擊對手的優勢- 針對較強競爭對手的戰略 - 攻擊對手的優勢 - 攻擊對手的優勢- 終結性構造 - 遷移到新的產業 - 超越對手的戰略- 防御型的戰略 - 攻擊對手的優勢 - 攻擊對手的優勢- ( 垂直一體化戰略

17、(在這個課程中不涉及) )B. 戰略的一些關鍵方面的問題建議必需與分析的結果相一致。比如：他可以建筑在優勢和時機之上，防止弱點和要挾雖然缺陷可以經過努力而得到加強。另外，建議應該與公司所處的戰略位置相一致根據戰略群體圖分析。可以從以下幾個方面提出建議：- 技術- 制造- 財務- 人力資源管理- 市場營銷- 組織和信息管理- 分銷- 法律和政府要素 - 其他C. 實施戰略的本錢B部分的每一個工程都要電子表格列出和計算：一張是估計損益表，一張是估計資產支出表，下面是示范： 公 司預 計 損 益 表(百萬/美圓)2005收入 200 100% 500 100%銷售本錢 120 60% 275 55%

18、費用：管理費用 20 10% 50 10%銷售費用 10 5% 40 8%R & D 10 0% 35 7%其他 0 0% 14 3% 稅金 20 10% 43 9%凈收入 20 10% 43 8%年度收入增長: 20% 其他費用=租賃 公司預 計 資 產 支 出 表(百萬/美圓) 2001 2002 2003 2004 2005 Total固定資產 100 50 150運輸工具 1 1 1 1 1 5廠房 10 10 10 20 20 70R& D Lab 50 50其他 9 8 7 6 5 35合計 70 19 118 27 76 310- 2000 數據有報表中獲得- 2005 數據應該

19、根據所建議的戰略計算(請列出5年的開展)- 損益表和資產支出表當中的收入和利潤應該與第一部分所提出的收入、利潤、市場占有率目的相一致。- 費用工程的數目應該與他所提出戰略相匹配。D. 實施戰略所需求的財務資源為了滿足C部分的本錢而所需的財務資源必需準確確實認和計算。他的分析應該是有根據的，并經過電子表格展現出來。潛在的一些財務資源包括：- 利用手頭的流動資金- 利用留存收益- 發行股票 - 發行債券 - 減少分紅- 降低本錢- 出賣部分資產或業務- 其他例: 公司估計籌資方案表 (百萬/美圓) 合計 現金 利潤(息前) 股票籌資* 債務籌資2001 70 40 10 202002 19 10

20、92003 118 15 103 2004 27 15 122005 76 16 60Total 310 40 66 175 29E. 列出主要的假設條件 大致的列出他的陳說的假設前提，這會對他的分析起到協助 。附件A 案例分析的一些小提示1. 首先以完好的閱讀案例。再度一遍案例并將重點注明，尤其是他將陳說的那部分。和他的小組討論他以為適宜的戰略類型，已達成一致的明晰的意見。假設在前期沒有經過充分的討論，后期完成案例時就會更加困難。但是在這個階段過多的分析也無益于處理他的案例。當他開場預備案例，先寫下他的建議。5. 先完成戰略群體圖，并保證陳說的其他部分與他的建議相一致。記住他所要表達的產業和

21、公司的根本情況。有時候完成了以后的結果反而會促使他的小組修正原先的戰略，但普通經修正后的作業往往不是最好的，其實這種從后往前的方法是行之有效的。提早商量好小組的分工，小組任務的效率將直接影響預備時間的長短。假設在小組任務上有什么問題，請向教師尋求協助 。假設他在陳說的某個詳細問題上破費了太多的時間，請給教授打尋求協助 。見面訊問將起到很好的作用，不過經過訊問也可以。一旦教授知道了他們根本的戰略方向，那么在他將在短期內協助 他的小組走上正軌。請記住：當他要陳說的那天，他們是不會得到協助 的。假設他等到最后一分鐘才開場預備，他們是不能夠將他們的意見一致到一同的，所以那只是浪費大家的時間罷了。從戰略

22、管理的教科書上復習和回想他所要陳說的各個部分所涉及的內容。他可以從圖書館或者教授那里借到這些參考書。大部分教科書不是根據以上給出的大綱編寫的，但書當中的分析根本上是沿用這個思緒的。但其中有一個例外是關于勝利的關鍵要素，大部分的書中都沒有提到這個知識點。另外，在教科書中專門有一章是關于財務比率的。這將有助于他完成案例。參考書目*Bracker, Montanari, and Morgan, Cases in strategic Management,The Dryden Press, 1991.Collis, David and Cynthia Montgomery, Corporate Str

23、ategy: Resources and the Scope of the Firm, Irwin, 1997. Ghemawat, Pankaj, Commitment: The Dynamic of Strategy, Free Press, 1991. Ghemawat, Pankaj, Strategy and the Business Landscape: Core Concepts, Prentice Hall, 2001. Montgomery, Cynthia and Michael Porter (eds.), Strategy: Seeking and Securing Competitive Advantage, Harvard Business School Press, 1991. Pe