1、泓域/汽車膠公司薪酬管理手冊汽車膠公司薪酬管理手冊xx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111651312 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc111651312 h 3 HYPERLINK l _Toc111651313 二、 萬能膠：百花齊放，增量賽道與國產替代“共舞” PAGEREF _Toc111651313 h 4 HYPERLINK l _Toc111651314 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc111651314 h 4 HYPERLINK l _Toc111651315 四、 目標的制定 PAGEREF _Toc

2、111651315 h 4 HYPERLINK l _Toc111651316 五、 確定績效目標應注意的問題 PAGEREF _Toc111651316 h 6 HYPERLINK l _Toc111651317 六、 績效計劃的作用 PAGEREF _Toc111651317 h 7 HYPERLINK l _Toc111651318 七、 制訂績效計劃的程序 PAGEREF _Toc111651318 h 10 HYPERLINK l _Toc111651319 八、 績效評價指標的選擇依據和方法 PAGEREF _Toc111651319 h 14 HYPERLINK l _Toc11

3、1651320 九、 績效評價指標體系的設計步驟 PAGEREF _Toc111651320 h 15 HYPERLINK l _Toc111651321 十、 績效信息收集的流程與方法 PAGEREF _Toc111651321 h 17 HYPERLINK l _Toc111651322 十一、 績效信息收集的目的與意義 PAGEREF _Toc111651322 h 18 HYPERLINK l _Toc111651323 十二、 績效溝通的原則 PAGEREF _Toc111651323 h 19 HYPERLINK l _Toc111651324 十三、 溝通的含義及過程 PAGER

4、EF _Toc111651324 h 20 HYPERLINK l _Toc111651325 十四、 績效輔導的方式 PAGEREF _Toc111651325 h 22 HYPERLINK l _Toc111651326 十五、 績效輔導及其意義 PAGEREF _Toc111651326 h 24 HYPERLINK l _Toc111651327 十六、 績效評價主體的選擇依據 PAGEREF _Toc111651327 h 25 HYPERLINK l _Toc111651328 十七、 不同績效評價主體的選擇與比較 PAGEREF _Toc111651328 h 26 HYPERL

5、INK l _Toc111651329 十八、 描述法 PAGEREF _Toc111651329 h 34 HYPERLINK l _Toc111651330 十九、 績效評價方法的分類與選擇 PAGEREF _Toc111651330 h 42 HYPERLINK l _Toc111651331 二十、 公司基本情況 PAGEREF _Toc111651331 h 47 HYPERLINK l _Toc111651332 二十一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc111651332 h 48 HYPERLINK l _Toc111651333 二十二、 SWOT分析 PAGEREF

6、_Toc111651333 h 54 HYPERLINK l _Toc111651334 二十三、 項目風險分析 PAGEREF _Toc111651334 h 60 HYPERLINK l _Toc111651335 二十四、 項目風險對策 PAGEREF _Toc111651335 h 63 HYPERLINK l _Toc111651336 二十五、 法人治理結構 PAGEREF _Toc111651336 h 65 HYPERLINK l _Toc111651337 發展規劃分析 PAGEREF _Toc111651337 h 74 HYPERLINK l _Toc111651338

7、（一）公司發展規劃 PAGEREF _Toc111651338 h 74 HYPERLINK l _Toc111651339 根據公司的發展規劃，未來幾年內公司的資產規模、業務規模、人員規模、資金運用規模都將有較大幅度的增長。隨著業務和規模的快速發展，公司的管理水平將面臨較大的考驗，尤其在公司迅速擴大經營規模后，公司的組織結構和管理體系將進一步復雜化，在戰略規劃、組織設計、資源配置、營銷策略、資金管理和內部控制等問題上都將面對新的挑戰。另外，公司未來的迅速擴張將對高級管理人才、營銷人才、服務人才的引進和培養提出更高要求，公司需進一步提高管理應對能力，才能保持持續發展，實現業務發展目標。 PAG

8、EREF _Toc111651339 h 74產業環境分析2019年，堅持穩中求進工作總基調，深入貫徹新發展理念，落實高質量發展要求，深化供給側結構性改革，統籌推進穩增長、促改革、調結構、惠民生、防風險、保穩定，全力建設“高質量產業之區、高品質宜居之城”，經濟高質量發展動能持續增強，社會大局保持和諧穩定，人民群眾獲得感、幸福感、安全感顯著提升。2020年，是“十三五”規劃的收官之年，是全面建成小康社會的決勝之年。當前，世界經濟格局復雜多變，但中國穩中向好、長期向好的基本態勢沒有改變，堅持從全局謀劃一域、以一域服務全局，對標對表抓落實，沉心靜氣謀發展，努力推動經濟社會各項事業再上臺階。萬能膠：百

9、花齊放，增量賽道與國產替代“共舞”有機硅密封膠可分為建筑膠、工業膠兩類，建筑行業一直是我國有機硅密封膠最大的消費領域，根據建筑用硅酮密封膠現狀與發展前景，2020年占比約58%；工業膠主要應用在光伏、電子電器、汽車、電力等領域。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。目標的制定每年年初，員工都要和經理一起制定這一年的目標，經理和更高層經理制定自己

10、的目標。這個目標包括員工的業務目標、行為目標和發展目標，在業務目標里，一個員工要描述未來一年里的職責是什么，具體要干些什么；如果該員工是主管職位的（supervisor），還要制定對下屬的指導（coaching）目標。在發展目標里，則可以明確提出自己在哪些方面需要培訓。當然并不是自己想學什么就能得到什么培訓，這個要求需要得到主管的同意。下屬的每一個目標的制定，都是在主管的參與下進行的。主管會根據下屬的業績目標、GROWS行為方面的差距、自己能力不足三個方面提出最切實的發展參考意見，因為主管在工作中與下屬有最親密的聯系。1、業務目標制定。員工在制定自己的業務目標時，他必須知道誰是自己企業內部和企

11、業外部的客戶，客戶對自己的期望是什么。如果是主管，還應知道下屬對自己的期望是什么。員工可以通過客戶、團隊成員和主管的意見，來讓自己的業務目標盡可能和朗訊的戰略目標緊密結合。員工要在目標中明確定義自己的關鍵目標。一個主管還要制訂指導員工和發展員工的計劃，建立和強化團隊的責任感。2、GROWS目標制定。每個員工通過制定GROWS行為目標，來強化對朗訊文化的把握和具體執行。3、發展目標制定。從員工的職責描述、員工的業務目標和主管那里來定義員工必須擁有的技能和知識，評估員工當前具備的技能和知識。參考以前的業績評估結果，通過多種途徑的反饋和主管對員工的參考意見，能夠幫助員工全面正確地評估自己的能力現狀，

12、這個評估結果對員工自身的發展非常重要。確定績效目標應注意的問題績效指標是用來評價和衡量員工績效的標準或期望值。在確定績效目標時，應同時確定評價績效的指標和標準。各級主管必須清晰地認識到這一點，只要確定一個目標，就必須有衡量目標的指標和標準，否則就無法對目標進行控制。除此之外，在確定部門的績效目標時，還應該注意以下幾個方面（1）重結果還是重過程。部門負責人除了帶領部門員工圓滿實現部門目標之外，績效評價的過程也應該合平規范。比如美國安然公司曾經是世界500強企業，后來倒閉了。安然公司倒閉的原因眾說紛紜，但其有一個原因就是公司推行的以業績論英雄、從成敗論英雄的文化，這種文化在績效管理方面的表現就是過

13、分看重各類報表結果的好壞，而忽略對過程的監控，使得公司經營管理者和員工行為短期化，最終導致公司的破產。從績效管理來講，只看結果有時候是很危險的，要注意整個過程是否符合組織的利益或道德規范，部門管理者在進行績效評價時也要注意過程中的正當性，而不能只注重結果（2）重員工認同還是重管理者認同。要讓員工對他的績效目標有很強烈的認同感，要讓員工深深地認識到績效的設定是他可以達成的，這是部門管理者要做的激勵工作。員工要達到目標，可能會有些障礙，可能會有一些困難，必須由部門管理者適當地給予協助。在很多企業，員工會把目標達到與加薪聯系起來，即績效完成之后是否有其他的獎勵措施。加薪、獎勵措施等方面非人力資源部門

14、的管理者可能知道得并不多，可能人力資源部門才清楚。但非人力資源部門的管理者可以打出意見，而不要直接向員工承諾，這一點要特別注意，因為整個評價結果受到什么樣的獎勵、獎勵程度如何等是組織要通盤考慮的，不能為了某一部門卻不顧整體。（3）重團隊精神還是重個人表現。部門績效的評價是希望部門整體有一個良好的表現，所以注重團隊精神的培養，不一定需要超級明星，而是希望有超級團隊。在做績效規劃的時候，部門管理者不能只培養一個或少數幾個非常優秀的明星，反而致使部門沒有達到組織規定的目標，這樣的結果是沒有意義的。所以對于部門負責人而言，績效評價的重心就應該放在部門績效上，而不是培養明星員工。畢竟只有各部門的績效綜合

15、起來才會有組織的整體績效，組織發展了，然后才會有調薪升遷的人事決策，組織的發展與員工個人的發展是相輔相成的，彼此是相互離不開的。績效計劃的作用（1）績效計劃是績效管理系統最為重要的環節。績效計劃作為績效管理流程的第一個環節，是績效管理實施的關鍵和基礎所在。績效計劃制訂的科學與否，直接影響著績效管理整體的實施效果。績效計劃的內容是建立在管理者和員工共同接受的基礎上的.績效計劃使員工的工作有了明確的目標，使管理者有了檢查和監督員工工作的依據。因此，績效計劃是整個績效管理工作的基礎與前提，是績效管理系統最為重要的環節。（2）績效計劃是一種重要的前饋控制手段。績效管理系統本質上是一種動態的管理控制系統

16、，如果把管理控制系統和績效管理系統進行比較，不難看出兩者的一致性，績效管理系統中的績效計劃環節對應于管理控制系統中的前饋控制環節。績效計劃把組織目標層層分解，落實到每一個崗位，這樣整個績效管理過程就有了明確的目標。通過績效計劃，可以事先預測績效實施過程中可能存在的問題和遇到的困難，并提前做出相應的對策。由此可見，績效計劃是一種強有力的前饋控制手段。（3）績效計劃是一種重要的員工激勵手段。根據弗隆姆的期望理論，組織中激勵作用的發揮取決于三個關系：努力與績效的關系（成功的可能性）；績效與獎勵的關系（獲獎的可能性）；獎勵與目標滿足關系（獎勵的吸引力），員工首先判斷，在當前情況下努力工作能夠獲得理想的

17、績效結果的可能性有多大，因為績效具有多因性，員工的工作績效不僅取決于其工作積極性，還受其能力水平、工作條件等因素的影響。在現有的條件下，員工經過努力能夠實現的目標是最具激勵性的目標，過高或過低的目標都不利于員工積極性的發揮。而績效計劃中的績效目標，是通過上下級的充分溝通，根據員工的能力水平制定的、具有一定心理挑戰性的工作目標，因此，這是一種重要的員工激勵的手段。（4）績效計劃能夠促進員工的個人職業生涯發展。職業生涯是一個人在其工作生活中經歷的一系列職位、工作或職業以及與之相關的價值觀、工作態度、工作動機變化過程的總稱。績效計劃有助于員工個人的職業生涯發展。制定績效計劃首先要對組織內的工作崗位進

18、行工作分析，從而才能更好地設置職務和職位，但這并不是一成不變的。針對不同能力和潛力的員工，在組織戰略目標的框架下，可以提出不同的目標要求和績效標準，使之對員工.具有激勵性，給員工一個適合自己的發展空間。員工在績效計劃的指引和激勵下就會不斷取得進步，達到物盡其用、人盡其才，獲得個人職業生涯的成功與發展。管理者要善于將績效計劃與員工的個人職業生涯規劃結合起來，對沒有職業生涯規劃的員工，管理者要以績效計劃為契機，幫助他們制定生涯規劃；對已有打算的員工，管理者則要善于將其規劃與組織計劃目標結合起來，對員工的職業生涯規劃和組織績效計劃進行完善和修訂。制訂績效計劃的程序績效計劃的制訂過程是管理者經營業績目

19、標層層分解的過程，也是管理者與被管理者之間就關鍵績效指標、權重和目標值等進行溝通并達成一致的過程。制訂績效計劃，需要管理者和員工之間進行充分溝通，明確關鍵績效指標、工作目標及相應的權重，參照過去的績效表現及組織當年的業務目標，設定每個關鍵績效指標的目標指標及挑戰指標，并以此作為決定被評價者浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎。同時，績效計劃還幫助員工設定一定的能力發展計劃，以保證員工績效目標的實現。在制訂績效計劃過程中主要涉及以下組成要素：（1）被評價者信息。通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評價表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評價者在組織中的相對職級及對應的薪酬結構，有利于建立一體化的人力資源

20、管理體系。（2）評價者信息。由此便于了解被評價者的直接負責人和管理部門。通常，評價者是按業務管理權限來確定的，常常為上一級正職或正職授權的副職。（3）關鍵職責。它是設定績效計劃及評價內容的基本依據，提供查閱、調整績效計劃及評價內容的基本參照信息。（4）績效計劃及評價內容。包括關鍵績效指標與工作目標完成效果評價兩大部分，它用于全面衡量被評價者的重要工作成果，是績效計劃及評價表格的主體。（5）權重。列出按照績效計劃及評價內容劃分的大類權重，以體現工作的可衡量性及對組織整體績效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權重設置上的規律及一致性。（6）指標值的設定。對關鍵績效指標設定目標值和挑戰值兩類，

21、以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系。對工作目標設定的完成效果評價，則主要按照工作目標設定中設置的評價標準及時間進行判定。（7）績效評價周期。績效計劃及評價表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據其職務和應完成的工作目標等具體工作特點，也可以月度或季度為評價周期，設定相應指標。（8）能力發展計劃。制訂能力發展計劃，是以具體技能知識的方式，將組織對個人能力的要求落實到人，讓員工明確了解為實現其績效指標需要發展什么樣的能力，怎樣發展，以實現組織和員工的持續成長與發展。制訂有效的績效計劃，應該遵守一定的程序和步驟。與一般計劃的制定一樣，績效計劃的制訂也分別

22、經歷準備階段、溝通階段和制定階段。總結企業制定績效計劃的經驗，把績效計劃的制訂全過程具體化，可分為以下十大步驟。第一步，全員績效管理理念培訓。績效管理要想真正走向成功，真正為組織戰略的實現提供保障，必須讓每個員工都理解并接受績效管理。績效管理的目的是為了改善提升員工的績效，幫助員工更好地發展自我，更好地勝任工作。因此，在制訂績效計劃初期，必須首先通過全員績效管理理念的培訓，讓員工真正理解和掌握績效管理的基本理念和目標追求.讓每個員工認識到，參與績效管理既是每個員工的權利，也是每個員工的基本義務。只有這樣，才有可能真正做到全員參與、主動參與，為績效計劃的有效制訂奠定堅實的基礎。第二步，詮釋組織的

23、發展目標。績效管理是為組織戰略服務的，績效計劃是建立在組織戰略發展目標基礎上的，績效計劃在某種意義上就是對組織發展目標的層層分解。各級管理者和員工都應該了解組織的戰略，了解組織發展的具體目標。組織領導詮釋組織的發展目標，可以增強員工的主人翁意識和主動精神。員工對組織發展目標了解越多，那么就越容易認同組織的發展目標，通過層層分解，最終形成各個崗位的績效計劃與目標第三步，將組織發展目標分解為各個部門的特定目標。部門目標來自于組織戰略目標的分解。組織的發展目標不僅可以分解到生產、銷售等業務性部門，而且對于財務、人力資源等業務輔助性部門，其工作目標也與整個組織發展目標緊密相連。管理者要善于根據組織的發

24、展目標分解出本部門的目標。有了部門目標，才能夠進一步分解制定每個員工的崗位目標，第四步，員工為自己制訂績效計劃草案。在明確了各個部門的目標之后，員工應該對自己崗位的工作描述進行回顧，重新思考職位存在的目的和主要工作職責，部門負責人可以根據崗位的實際變化調整工作職責。在清楚了解自己崗位的主要工作職責之后，員工要根據部門的目標，結合自身實際，草擬自己的績效計劃與目標。績效計劃的主要內容不僅包括工作任務目標，還包括要達到的績效具體標準、主要評價指標、工作目標的權重、工作結果的測量方法等。這一環節對于制訂績效計劃非常重要，一方面可以培養員工的績效計劃意識，另一方面也可以了解員工對自己、對崗位、對績效計

25、劃的認知和定位。第五步，部門管理者審核員工制訂的績效計劃。部門管理者要詳細審核員工的績效計劃。員工制定的績效計劃往往存在不切合實際、有的偏高、有的偏低，或者不夠具體等情況部門管理者要善于發現績效計劃的問題所在，分析員工把績效目標定得過高或過低的原因利用SMART原則分析員工制訂計劃和目標的有效性。部門管理者經過審核應提出初步修改意見.第六步，管理者與員工就績效計劃進行溝通。部門管理者和員工都應該高度重視績效計劃的溝通，雙方應該確定一個專門的時間用于績效計劃的溝通。溝通應在一種平等、寬松的氣氛下進行，應該把溝通的焦點集中在解決績效計劃制訂中存在的突出問題和達成共識上。績效計劃的溝通，可先由員工闡

26、述自己績效計劃制訂的出發點和關注點，再由管理者提出組織和部門的目標要求以及績效計劃中存在的問題，雙方不斷地進行友好性協商，以便就關鍵問題和指標達成共識。績效評價指標的選擇依據和方法（一）績效評價指標的選擇依據1、績效評價的目的績效評價的目的是選擇績效評價指標的一個非常重要的原則。能夠用于評價某一個職位的績效評價指標往往是很多的，但選擇不可能面面俱到，否則就失去了操作性，喪失了評價意義。評價是為目的服務的，不同的目的評價的側重點是不同的，比如績效評價的目的是為職位晉升提供依據，那么評價指標應注重對員工能力和潛力指標的選擇；如果評價的目的是為了分配獎金和調整薪酬，那么應注重對工作業績指標的選擇。2

27、、工作內容和績效標準每個評價對象的工作內容和績效標準，都是通過將組織的總目標分解成分目標落實到各個部門，再進行進一步的分工而確定的。績效評價指標應該體現這些工作內容和績效標準，從數量、質量、時間、成本上賦予評價指標一定的內涵，使績效評價的名稱和定義與工作內容相符，指標的標度與績效標準相符。這樣的績效評價指標方能準確地引導員工的行為，使員工的行為與組織的目標一致。3、取得評價信息的便利程度為了使績效評價工作順利進行，我們應能夠方便地獲取與評價指標相關的統計資料或者其他信息。因此，所需信息的來源必須穩定可靠，獲取的信息方式應簡單可行。只有這樣，績效評價指標體系才是切實可行的。由此可見，選擇績效評價

28、指標不得不考慮取得評價所需信息的便利程度。績效評價指標體系的設計步驟設計并建立組織績效評價指標體系需要遵循以下基本步驟：（1）通過工作分析和業務流程分析確定績效評價指標。組織首先要根據組織規模、行業特點和績效評價目的等，適當地提取各個層面的評價指標，建立初步的績效評價指標庫。進行工作分析和業務流程分析，是建立健全的績效評價指標體系的有效方法，但這種方法并不適用于所有的組織。工作分析和業務流程分析需要以健全的組織機構和較高的管理水平為基礎展開。同時，因需要較多的資料，對操作者的專業素質要求較高，執行成本比較高，一般適合于規模較大、發展趨于穩定又亟待建立系統績效指標體系的組織。對于一些組織機構不很

29、健全、規模不大、發展不太穩定的組織或企業，我們可以參考確定通用指標，再加上對組織的整體把握建立初步的績效指標庫。（2）初步劃分績效評價指標的權重。結合組織的戰略目標和各個層次的績效目標，按照對績效目標的影響程度對績效指標進行分檔。比如可按照“非評價不可、非常需要評價、需要評價、需要評價程度低、幾乎不需要評價”等進行分檔，對初步的評價指標庫進行篩選。（3）通過各個階層的管理者與員工之間的溝通，確定績效評價指標體系。在確定了績效指標權重，并對績效指標庫進行初步篩選之后，需要讓績效評價的利益相關者參與確定最終的績效評價指標體系。職位層面的績效指標需要基層員工與其上級討論確定，部門的線效指標需要部門管

30、理者與高層管理者討論決定。讓利益相關者參與績效評價指標體系的設計和建立，可以增強評價主體和評價對象對績效指標的認可度，有利于績效管理工作的展開。（4）進一步修訂和完善績效評價指標體系。為了使確定好的績效評價指標更趨合理，還應對其進一步修訂和完善。修訂和完善可分為兩種情況，一種是評價前的修訂，通過專家調查法，將所確定的評價指標提交給領導、專家及咨詢顧問，征求他們的意見，修改和補充指標體系；另一種是評價結束后修訂和完善，根據績效評價及其結果的應用等情況進行修訂使評價指標體系更加理性和完善。績效信息收集的流程與方法對績效信息的收集，通常由人力資源部門于每個月或季度初給有關職能部門或下一級單位的人力資

31、源部門下達書面通知，對績效信息和數據的收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃完成情況的數據資料報送有關業務管理部門審核，然后再報回人力資源部門。人力資源部門負責組織數據收集并匯總。職能部門或相關業務部門負責業務指標的審計確認，保證數據的真實可靠，最后將審定后的數據信息報送人力資源部門。績效信息的收集是一項重要的工作，要耗費一定的時間和精力，只有掌握一定的方法和技術，才能做到事半功倍。績效信息的收集方法主要有觀察法、工作記錄法、抽查法、他人反饋法、特別事例法等。觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作中的表現并將其記錄下來。工作記錄法是指通過日志或工作記錄的方式將員工的工作表現和工作結果記

32、錄下來。抽查法是指定期或不定期地對員工的工作情況進行抽查，并將抽查情況記錄下來。他人反饋法是指管理者通過其他員工的匯報、反映來了解某些員工的工作績效情況。比如通過調查顧客的滿意度來了解售后服務人員的服務質量等。特別事例法則是指記錄特別優秀的行為或結果以及特別不好的行為或結果，這些行為和結果往往都是反映員工績效的關鍵信息。在選擇績效信息的收集方法時，我們提倡各種方法的綜合運用。因為單一的方法可能只了解到員工績效的一個或幾個方面而不能做到全面系統。比如，有些員工的態度并不能從每次的檢查或表面觀察中得知，這時候就需要通過他的共識、服務對象或者客戶的反饋獲取相關信息這種情況下，通過他人反饋法得到的結果

33、往往比直接觀察法得到得更真實可信。所以說，方法選擇和運用的正確與否直接關系到信息質量的好壞，最終也會影響到績效管理的有效性。3i在今天，我們信息的提取已經不是問題。績效信息收集的目的與意義在績效執行階段，除了進行持續的績效輔導和績效溝通外，還需要進行的另一項重要工作就是對績效信息的收集與記錄。及時、準確、全面地收集績效信息對于績效管理的有效開展是必不可少的。所有組織決策都需要信息，績效管理也不例外。沒有充分有效的信息，就無法掌握員工工作的進度和所遇到的問題，也就無法對員工工作結果進行評價并提供反饋整個績效管理的循環也無法進行下去。收集績效信息是一種有組織地、系統地收集員工及組織相關績效信息的過

34、程，其目的是為績效管理的下一個環節績效評價做準備。管理者在日常工作中注意收集員工工作績效的有關信息，不僅在績效評價時可以找到充分的事實根據，避免各種主觀偏差造成的消極影響，而且在績效反饋面談時能夠言之有據，有效避免上下級之間由于在績效評價等級上的分歧而產生的矛盾與沖突。通過平時績效信息的收集和記錄，還可以積累大量的關鍵事件，發現績效優劣背后的原因，從而有針對性地幫助員工提高績效。績效溝通的原則在績效溝通過程中，需要重點把握好兩個原則，一個是有效原則，另一個是雙向溝通原則。1、有效原則有效原則是指通過傳接雙方的溝通行動取得預期效果的原則。這一原則主要包括溝通的效度和效率兩個方面。所謂溝通的效度，

35、是指信息發送者對信息接收者態度變化的影響程度，這里的態度包括正向狀態和逆向狀態。通常對態度變化的影響程度越大，溝通就越有效。在組織績效溝通過程中，發送者都希望接收者的態度能夠得到正向強化。溝通的效率主要是指溝通有效的信息數與溝通信息總數之比。通過貫徹溝通的有效原則，可以不失時機地充分利用信息。信息是一個社會組織發展的源泉，但信息的時效性很強且易過時，信息一旦過時，就失去或減弱了它的價值。因此，在溝通中貫徹有效原則，就是為了不失時機地充分利用信息，使信息更迅速、更廣泛、更有效地發揮其作用。另外，堅持有效原則也有助于達到最佳的溝通效果，使接收者和發送者在溝通的互動過程中擁有良好的“正向狀態”。2、

36、雙向溝通原則雙向溝通原則是指溝通雙方互相傳遞、互相理解的信息互動原則。雙向溝通原則包含三層含義，首先，溝通雙方的角色可以互換。在績效溝通過程中，發送者和接收者的角色是相對的，他們會不斷更換自己的角色位置。其次，溝通不僅僅是一種信息的交流，更是人的認識活動的一種反映。參與溝通的雙方都是具有主觀能動性的人，在整個溝通過程中，雙方的認知總是在不斷地擴大和深化，因此，溝通不是在原有水平上的重復，而是一個螺旋上升的認識過程。最后，溝通過程是一個沒有終點的循環活動。溝通過程由傳遞和反饋兩個基本階段構成，如果反饋成功，那么就意味著一次溝通過程的完成和下一次溝通過程的開始溝通始終是一個沒有終點的循環活動。雙向

37、溝通原則提高了信息互動的質量，傳遞的信息比單向溝通更為準確、完備，同時也大大加速了信息流量和信息的內容。另外，利用雙向溝通原則可最大限度地消除溝通障礙比如信息對方沒有全部收到或者傳出的信息沒有被對方理解，通過雙向互動和信息反饋最終都能得到圓滿解決。溝通的含義及過程交流溝通是人類行為的基礎。一個人在工作中需要與他的上級、同事、下屬、客戶等打交道，在生活中需要與他的親朋好友打交道，溝通無處不在。良好的溝通能力能夠使我們獲得更佳、更多的合作機會，減少誤解，理清思路，提高辦事效率。如何理解溝通的內涵呢？通俗地講，溝通就是相互理解，它包括兩個方面的問題，一是自己知道別人不知道，二是別人知道自己不知道。通

38、過有效的溝通，最終使雙方都知道并產生共識。由此可見，所謂溝通，就是指為了設定的目標，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并達成共同協議的過程。溝通的這一定義包含了三層含義：一是溝通要有一個明確的目標，要有目的性；二是檢驗溝通的關鍵是最終是否達成共同的協議，形成了共識；三是溝通的內容既有信息交流，更有思想和情感的交流在信息和知識經濟時代，溝通能力已經成為個體和組織成功的必要條件。對組織而言.人們越來越強調建立學習型組織，越來越強調團隊合作精神，這都離不開有效的組織內部溝通和交流；對外為了實現組織之間的強強聯合與優勢互補，人們需要掌握談判與合作等溝通技巧；為了更好地在現有政策條件允許下實現組織的

39、發展并服務于社會，也需要處理好組織與政府、組織與公眾、組織與媒體等各方面的關系，這些都離不開熟練掌握和應用管理溝通的原理和技巧。對個人而言，樹立良好的溝通意識，養成良好的溝通習慣，往往能夠達到事半功倍的效果，使自己在工作、生活中游刃有余。溝通是一個雙向信息傳遞過程，首先由信息發送者（信源）經過編碼，并選擇恰當的信息傳遞媒介（信道），將所要傳遞的信息發送出去，信息接收者（信宿）通過解碼將信息接收下來，對接收不全的信息和已接收到的信息中不理解的部分，再通過反饋環節詢問，如此反復，直到信息充分接收并理解為止。在這個溝通過程中，編碼、解碼、溝通渠道是溝通過程取得成功的關鍵環節，它始于主體發出信息，終于

40、得到反饋。信息溝通過程模式。績效輔導的方式在績效輔導過程中，管理者應當扮演“導師”和“教練”的角色，管理者應力求變身為優秀的績效導師和企業教練，其作用在于開啟員工的能力，加以幫助而不是教訓員工。在這一過程中，管理者關注的基本問題應當是幫助員工學會發展自己，即通過監控工作過程發現問題，并及時作出修正，以系統地培養勞動技巧和能力的提升。作為“績效導師”，管理者具體應該發揮三層作用：首先，與員工建立一對一的密切聯系，幫助他們制定具有挑戰性的目標和任務，并在他們遇到困難時提供支持；其次，營造一種鼓勵承擔風險、勇于創新的氛圍，使員工能夠從過去的經驗和教訓中學習；最后，提供學習機會，把員工與能夠幫助其發展

41、的人聯系在一起，為其提供挑戰性工作，進而為目標實現和能力提升提供機會。每個人天生都有一種傾向性的輔導風格，管理者需要了解自己的輔導風格以及應用時機，這樣才能使自己對員工的績效輔導更加有效。典型的績效輔導風格可分為“教學型”和“學習型”。“教學型”輔導風格側重于“指導”，即直接告訴員工該如何去做。他們往往具有某種專長，并希望通過向員工傳授這些專長，使其能夠完成一項具體工作。他們憑借自身的經驗向員工傳授完成工作所必需的技能和知識。這種輔導風格對在一線工作的員工特別有幫助。“學習型”輔導風格則側重于“引導”即以提問和傾聽為主，而不是直接告訴員工該如何做。這種輔導者將提供給員工廣博的專業知識，并相信員

42、工個人有能力自主解決問題。這種輔導風格在一個問題存在多種解決方案，而不是只有唯一解決途徑的時候非常有效，尤其對那些承擔新責任、從事全新或非常規項目的員工非常有幫助。在實際中，“教學型”輔導風格和“學習型”輔導風格并不矛盾，而是相輔相成的。為了取得滿意的效果，應采用權變的觀點“因材施教”，指導與引導的合理結合有助于實現組織目標和員工發展的“雙贏”。數學型輔導者學習型輔導者命令和勸告演示和幫助拓展和挑戰鼓勵和表揚教學型輔導者學習型輔導者績效輔導風格類型另外，績效輔導應建立在信任員工的基礎之上，對員工的績效輔導應是經常性的，也包括對那些績效優秀的員工。在績效輔導過程中應學會將傳授和啟發結合，多為員工

43、提供獨立工作的機會，注重員工能力的提升。績效輔導及其意義績效輔導（performancecoaching）是管理者根據績效計劃，采取恰當的領導風格，對下屬進行持續的指導，確保員工的工作不偏離組織戰略目標，并提高其績效周期內的績效水平以及長期勝任素質的過程。績效輔導貫穿于整個績效管理過程，在績效執行階段表現得尤為重要，在某種意義上說，績效執行的過程其實就是績效輔導的過程。通過績效輔導，管理者可以及時發現下屬工作過程中存在的問題，幫助下屬不斷改變工作方法與技能，隨時糾正下屬可能的偏離工作目標的行為，從而保證績效目標的完成。在整個績效管理過程中，與員工保持持續的、有針對性的績效輔導具有非常重要的意義

44、。據國際權威機構歐洲公眾人事管理調查顯示：企業輔導對企業業績的提升作用在30%以上，培訓和輔導技術相結合可以使績效提高88%。而美國的相關調查顯示，在所有實行“輔導”制度的公司中，有77%認為，采取有系統的輔導能夠降低員工的流失率及改善整體表現。輔導已在歐美企業界廣泛運用，美孚石油公司、IBM公司、寶潔公司、愛立信等多家國際著名企業都在內部推行教練計劃。績效輔導的作用概括起來主要有以下幾個方面：通過績效輔導了解員工工作的進展情況，以便及時進行協調和調整。了解員工工作時碰到的問題和障礙，以便發揮管理者的作用，幫助員工解決困難，提高績效。通過溝通避免在績效評價時一些意外的發生。掌握一些必要的績效評

45、價信息，使績效周期內的評價更具有目的性和說服力。幫助員工協調工作，從而增強員工做好本職工作的信心。提供員工需要的信息，讓員工及時了解管理者的想法和工作環境的變化，以便管理者和員工步調一致。績效評價主體的選擇依據績效評價主體指的是對被評價者作出評價的人。在績效評價過程中，能否選擇合適的評價主體對于保證評價結果的公正有效至關重要。選擇什么樣的評價主體在很大程度上與所要評價的內容相關，因此，評價主體與評價內容相匹配是一個非常重要的選擇依據。一般情況下，選擇績效評價主體要把握好以下原則：（1）績效評價主體所評價的內容必須基于他可以掌握的情況。評價主體必須要熟悉和掌握他所要評價的內容，如果要求評價者對于

46、他不能觀察到或感知到的情況作出評價，那么這種評價一定是不準確的，必將對整個績效評價的準確性和公正性產生不良影響。比如對于客服人員的服務態度進行評價，客戶最能感受到其服務態度的優劣，客戶就比客服人員的主管更有發言權，因此，評價主體選擇客戶要比其主管或其他人員更合理、更有效。（2）績效評價主體應對所評價職位的工作內容有一定的了解。績效評價主體不僅應該了解所評價的內容，而且對于所評價的職位及其工作內容也應該有一定程度的了解。員工的任何職位行為都是以實現一定職責任務為目的的，并不是孤立的行為，如果評價主體缺乏對該職位的全面了解，就可能會做出以偏概全的判斷。（3）所選擇的評價主體應有助于實現一定的管理目

47、的。績效管理通過設定評價指標來引導員工關注組織所強調的方面，引導員工表現出企業期望的行為。在這一過程中，員工的直接上級是績效管理的實施者，他要對員工的職務工作履行監督和指導的職能，他對組織績效管理負有不可推卸的責任，因此員工的直接上級往往是最重要的評價主體。直接上級可以通過績效評價者的身份更好地監督、了解并控制員工的績效表現，更好地整合全部下屬員工的工作，從而更好地實現團隊或部門的整體工作目標。不同績效評價主體的選擇與比較傳統的績效管理強調員工完成上級布置的工作的重要性，在這種情況下，員工工作的目的在很大程度上是為了獲得上級的認同，員工工作績效的評價主體也主要是他的上級。但是上級并不是唯一重要

48、的人，也不是對員工進行績效評價的唯一主體。根據評價主體選擇的依據，評價主體必須熟悉和掌握他所要評價的內容，但在有些情況下直接主管并不能觀察152到被評價者工作的一些重要方面，而他的同事、下級甚至外部客戶可能更了解員工這方面的信息。比如一個企業的銷售人員可能會到不同的區域去推銷產品，其直接主管就不能觀察到他們推銷過程中的主要情況；客戶服務人員為處于不同地點的客戶提供服務時，直接主管也難以觀察到他們的主要工作過程。在這樣的情況下，如果只是由直接主管或上級作為評價主體，就很難對員工的績效進行充分有效的評價。因此，為了使員工的績效評價公平、有效，還必須要有其他種類的人員作為評價者與員工的上級或主管一起

49、對員工的績效進行評價。通常情況下，參與員工績效評價的主體主要包括員工的直接上級或主管、同事、下級、員工本人、外部客戶以及外聘專家等。由于不同的評價主體具有不同的特點，因此，各類評價主體在績效評價過程中所承擔的評價和管理責任也各不相同。選擇不同評價主體不僅僅是績效評價的需要，同時也是實現績效管理目的的需要。從這一點上看，績效評價主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實績效評價的工作，也是為了更好地對員工績效進行管理1、直接上級或主管人員評價員工的工作績效評價在多數情況下都是由員工的直接上級或主管人員作出的，直接上級或主管人員在績效管理過程中自始至終都起著十分關鍵的作用。研究表明，日前大約有98%的組織

50、將績效評價視為員工直接上級的責任。直接上級或主管人員之所以能作為主要的評價主體，主要原因在于直接上級或主管人員了解下屬員工的工作情況。作為直接上級或主管人員，通常處在最有利的位置來觀察下屬員工的工作情況，對下屬員工的工作表現會有更全面地了解，能更容易地收集到有關下屬員工工作績效的相關信息。（1）直接上級或主管人員對下屬員工的工作負有責任。因此，一方面直接上級或主管人員會更加熟悉工作績效評價的內容，知道應該對下屬員工工作的哪些方面進行評價；另一方面直接上級或主管人員也能更加負責地對下屬員工的工作績效進行評價，增強評價的客觀性。（2）直接上級或主管人員作為評價主體符合邏輯。直接上級或主管人員對下屬

51、員工具有獎懲權，對工作表現良好的下屬員工可以進行獎勵，對工作表現不佳的可以進行懲罰，因此，由直接上級或主管人員作為評價者更加符合邏輯。另外，擁有對下屬員工進行評價的權力，也增強了直接上級或主管人員的管理權威。由于以上原因，直接上級或主管人員通常都是作為主要的評價主體，工作績效評價往往都是由直接主管人員作出的。不過，直接上級或主管人員在評價時，有時也會因為個人偏見或與下屬員工私人關系等原因而影響評價的客觀性和公正性，甚至也可能出現為了給職位和薪酬調整提供決策依據而操縱績效評價的情況。解決這些問題可以考慮由更高一級的主管對直接主管人員所作出的評價進行復核和補充，這樣就可以抵消評價中的部分偏見，更好

52、地把握績效評價標準，使評價結果客觀有效。2、同事評價由于直接上級或主管人員在許多情況下并不能直接觀察到下屬員工的工作情況，而在一起工作的同事卻能相互了解對方，所以同事可以作為評價主體參與員工的績效評價。事實上，許多組織和企業都在績效評價主體中增加了同事評價，用于補充甚至取代直接上級或主管人員所做的評價。這里講的同事既包括在同一個團隊或部門一起工作的同事，也包括與評價對象有業務關系的其他部門的同事。同事考評與直接上級或主管評價在角度上會有所不同，同事能以一種與直接上級或主管不同的、更為直接的視角來看待員工的績效，從而能對員工工作績效中更真實的一面做出評價。同事在一起共同工作，能夠更容易地觀察到相

53、互之間的領導能力和人際交往能力等方面的內容，同事評價在預測員工未來能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考評時，對同一員工可能會形成不同的觀點，但綜合起來得出的評價結果則是比較客觀的。雖然采用同事評價具有許多優點，但同時它也有一定的局限性。采用同事評價時，最主要的問題是由于要相互進行評價，同事之間可能會達成默契，相互給對方評為較高的等級，這也符合博弈論中多次博弈所要遵循的原則。在競爭的環境中，如果同事們所構成的工作團體并不成熟，同事評價就會引起相互猜疑、關系緊張，從而可能會使同事之間失去信任，降低工作團體的凝聚力。因此，同事評價的適用范圍是有限的，同事評價的結果通常只能作為員工工作績效評價的

54、一個部分或補充，而不能單獨作為員工的評價結果。3、下級評價現在越來越多的組織中都采取了下級對其直接上級或主管人員進行評價的方式，即進行所謂自下而上的評價。事實上，下級具備作為其直接上級或主管人員工作績效評價主體的基本條件，因為下級要經常與上級接觸，對上級的管理工作情況（如領導風格、管理力度、組織協調能力、信息溝通能力等）和對下屬的關注程度等都有直接的了解，因此，這種下級評價既能較好地反映管理人員的實際工作情況，又有利于促進管理人員的工作改進和個人發展不過，也有很多管理者擔心他們的一些不受歡迎但是必要的行為（如批評員工）會導致下屬對他們進行評價時實施報復，這就是所謂“民主評議”削弱了組織管理的原

55、因所在。下級評價有時會使管理者陷入困境，有可能導致管理者在工作中總是設法去迎合下級的需要，更加注重員工的滿意程度而不是他們的工作效率。同時，盡管在下級評價時通常都會采取匿名形式，但下級還是會擔心自己所做的評價被上級察覺而招致相關的后果，在上級所管轄的人數較少時更是如此。另外，下級由于不承擔管理工作而不了解管理者工作的必要性，也很難對“事”進行評價，因此，要做好下級評價，關鍵在于上下級之間要真正做到相互信任，下級評價也只能作為對上級工作績效進行考評的一個部分，并且更多的是用于管理發展的目的。4、員工自我評價有些組織在進行工作績效評價時采用員工自我評價法。自我評價的理論基礎是班杜拉（Bandura

56、）的社會認知理論，這一理論包括自我目標設定、對目標執行的自我監控、自我實施獎勵和懲罰等。該理論認為，許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進的，如果給他們機會，他們就會客觀地對自己的工作業績進行評價，并采取必要的措施進行改進。員工可以對自己的工作績效進行評價，這種自我評價一般在其他評價主體實施評價之前，先由員工就自己的工作績效填寫一份自我評價表，如果員工理解了對自己期望的目標及評價標準，他們則處在評價自己的最佳位置上。更重要的是，自我考評給予員工參與評價鑒定的機會，當這種自我評價與個人工作目標制定結合在一起時，這種參與就變得非常重要同時，自我評價也有利于減少人們對工作績效評價的抵觸情

57、緒。選擇任何主體都不是十全十美的，自我評價也不例外。自我評價所存在的主要問題是，人們往往都對自己更加寬容，傾向于給自己做出更高的評價。大多數研究都表明，員工對他們自己的工作績效作出的評價一般總是比他們的上級或同事所作出的評價結果要高。因此，對自我評價要慎重地使用，主要把它用于發展目的。5、客戶評價在一些組織中，了解員工工作情況的外部利益相關者也可以成為績效評價的主體之一最常見的做法就是將外部客戶納入評價主體之中，這種做法主要是為了了解那些只有特定外部人員才能感知到的績效狀況，或者通過引入這類外部評價主體達到引導評價對象行為的目的。客戶可以作為員工工作績效的評價主體，特別是在那些大量接觸公眾的服

58、務性組織中，往往把客戶服務標準作為績效評價的一項重要參考數據。由于服務性工作或崗位在時間和空間上的特點，決定了客戶往往能觀察到提供服務的員工工作的一些重要方面，因此客戶評價能獲得從其他渠道難于獲得的信息。進行客戶評價就是要獲得更加客觀地評價結果，使客戶能夠滿意，并促進員工把工作做得更好，因此，客戶評價的結果在人力資源管理決策和員工個人發展方面都能起到積極的作用。采用客戶評價存在的主要問題是，顧客在進行評價時與組織所進行的工作績效評價在目的上可能會有所不同，客戶考評往往是不全面的，并且有可能忽視員工工作的一些重要方面。因此，在利用客戶進行評價時，要慎重地選擇適合的客戶作為評價人員。此外，采用客戶

59、評價的形式也有可能導致員工與客戶的關系發生扭曲，雙方可能發生串通一氣的情況，這些都是需要注意解決的問題。6、外聘專家評價在有些組織中，有時也會聘請外部專家來幫助進行評價。外部專家作為評價主體具有一些明顯的優勢，主要體現在他們擁有高超的專業評價技能和豐富的評價經驗；同時，由于他們置身組織之外，與被評價者沒有人際關系的糾葛，在評價結果的客觀性上能夠得到認可。因此，管理者和員工雙方都愿意接受外部專家作為評價者。但是，利用外部專家來進行評價也存在缺陷，主要是外部專家沒有機會觀察被評價者的工作情況，對工作的許多方面理解有限。同時，與其他評價主體相比外部專家的評價成本較高。通過對以上幾種主要評價主體所進行

60、的分析可以看出，每一種評價主體都具有自身的優勢和不足。幾種主要評價主體的優缺點在績效評價系統中，評價主體的選擇通常是以直接上級或主管人員為主，同時還要根據其他各種評價主體的優缺點，結合被評價者所從事的工作性質、所處的層次和組織其他方面的具體情況，在眾多評價主體中進行選擇。因此，最終所形成的考評主體往往是多重的，形成了以直接上級或主管人員為主體的評價，其主要特點就是所有與被評價者有關的方面（利益相關者）都可作為評價主體來進行全方位的評價。描述法描述法（essaymethod）就是指評價者用描述性的文字對評價對象的能力、態度、業績、優缺點、發展的可能性、需要加以指導的事項和關鍵事件等作出評價，由此