1、泓域咨詢/災害搶險救援技術裝備項目運營管理手冊災害搶險救援技術裝備項目運營管理手冊xxx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111295595 一、 公司概況 PAGEREF _Toc111295595 h 3 HYPERLINK l _Toc111295596 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc111295596 h 3 HYPERLINK l _Toc111295597 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc111295597 h 3 HYPERLINK l _Toc111295598 二、 發展戰略與運營戰略

2、PAGEREF _Toc111295598 h 4 HYPERLINK l _Toc111295599 三、 運營戰略的制定 PAGEREF _Toc111295599 h 6 HYPERLINK l _Toc111295600 四、 生產率的概念 PAGEREF _Toc111295600 h 9 HYPERLINK l _Toc111295601 五、 生產率的計算及改良 PAGEREF _Toc111295601 h 10 HYPERLINK l _Toc111295602 六、 質量的起源發展和功能 PAGEREF _Toc111295602 h 12 HYPERLINK l _Toc

3、111295603 七、 質量屋 PAGEREF _Toc111295603 h 13 HYPERLINK l _Toc111295604 八、 新產品開發方案（一）新產品/服務開發的動力模式 PAGEREF _Toc111295604 h 18 HYPERLINK l _Toc111295605 九、 新產品的概念、分類與發展方向 PAGEREF _Toc111295605 h 19 HYPERLINK l _Toc111295606 十、 流程設計與優化 PAGEREF _Toc111295606 h 22 HYPERLINK l _Toc111295607 十一、 業務流程再造 PAGE

4、REF _Toc111295607 h 34 HYPERLINK l _Toc111295608 十二、 項目概況 PAGEREF _Toc111295608 h 38 HYPERLINK l _Toc111295609 十三、 項目經濟效益評價 PAGEREF _Toc111295609 h 42 HYPERLINK l _Toc111295610 營業收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc111295610 h 42 HYPERLINK l _Toc111295611 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc111295611 h 44 HYPERLINK l _T

5、oc111295612 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc111295612 h 45 HYPERLINK l _Toc111295613 項目投資現金流量表 PAGEREF _Toc111295613 h 48 HYPERLINK l _Toc111295614 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc111295614 h 50 HYPERLINK l _Toc111295615 十四、 建設進度分析 PAGEREF _Toc111295615 h 51 HYPERLINK l _Toc111295616 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc111295616 h

6、51公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx（集團）有限公司2、法定代表人：鐘xx3、注冊資本：1040萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2012-7-277、營業期限：2012-7-27至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額6414.345131.474810.76負債總額3126.262501.012344.70股東權益合計3288.082630.462466.06公司合并利潤表主要數據項目2020年度201

7、9年度2018年度營業收入24014.4219211.5418010.81營業利潤5193.094154.473894.82利潤總額4917.053933.643687.79凈利潤3687.792876.482655.21歸屬于母公司所有者的凈利潤3687.792876.482655.21發展戰略與運營戰略1、發展戰略發展戰略是根據組織的內部條件和所處外部環境的現狀與發展趨勢，就組織的發展方向、發展目標、發展重點及發展能力做出的全局性、長遠性、綱領性的謀劃。發展戰略的制定過程一般遵循頂層設計、上下結合的原則。首先，高層決策者要對整個形勢做出判斷，提出總體思路和總體方向，然后交由各個業務部門展開

8、討論。經過反復磨合，形成簡明扼要的發展戰略。比起愿景中所表述的目標，發展戰略中所確定的目標更為具體。例如，如果某大學的愿景中確定的目標是成為世界一流的大學，那么發展戰略所確定的目標就應該明確未來主要學科在世界同類大學中的具體位置。發展戰略與愿景、價值觀、使命的關系可概括為：通過實施所制定的發展戰略來達到所確定的愿景，踐行價值觀，進而實現組織的使命。2、運營戰略運營戰略就是在使命、價值觀、愿景、發展戰略的引領下，對目標市場的定位、價值的主張、核心能力的培養、產品和服務的提供等所做出的中長期謀劃。研發戰略、區域布局戰略、能力戰略、質量戰略、供應鏈戰略等都是運營戰略。例如，某一服裝公司制定了如下運營

9、戰略：“針對高端客戶，依靠公司在服裝供應鏈中核心企業的地位和服飾DIY社群，為顧客提供極具個性化的服飾體驗。”根據這一運營戰略的定位，可以把這一時期的運營戰略稱為“產品差異化”戰略。運營戰略是職能戰略之一。職能戰略是對組織相應的職能或業務做出的中長期謀劃。除了運營戰略外，營銷戰略、財務戰略和人力資源戰略等都屬于職能戰略。運營戰略要與營銷戰略、財務戰略和人力資源戰略等職能戰略相互配合，相得益彰。運營戰略與發展戰略的關系可以概括為：發展戰略用于指導運營戰略與其他職能戰略的制定，而運營戰略與其他職能戰略一起對發展戰略起支撐作用。顯然，運營戰略比發展戰略的跨度更短一些，但所確定的內容更為具體。根據這個

10、關系，盡管各個職能或業務都不相同，但所形成的職能戰略都要指向發展戰略，都要有利于發展戰略的實施。組織制定并實施運營戰略，就是要通過運營管理提升組織的競爭力。運營戰略實施的效果最終體現在質量、成本或準時交貨率等指標的改善上。運營戰略的制定1、SWOT分析為正確地制定運營戰略，可應用SWOT分析。SWOT分析是基于企業內部條件和外部環境分析的一種戰略管理方法。采用這種方法時，首先，以運營部門為主導對內部條件進行分析評估，哪些是自身的優勢，哪些是自身的劣勢，做到知己知彼，揚長避短；然后，以營銷部門為主導，分析企業所處的外部運營環境可能給本企業帶來的機會和造成的威脅；最后，根據內部條件和外部環境的分析

11、結果制定相應的運營戰略。在進行SWOT分析時，外部環境分析是關鍵。分析的主要內容包括：新的市場潛力；消費者不斷變化的需求；法律、經濟、政治和環境變化；技術進步；競爭對手的活動。以下簡述SWOT分析的基本步驟。（1）在分析內部條件和外部環境的基礎上，給出S、W和0、T兩個維度四個方面的清單。（2）繪制SWOT矩陣。給出有效的SO組合、ST組合、WO組合、WT組合。（3）根據四種組合，制定SO戰略、ST戰略、WO戰略、WT戰略。（4）以SO戰略為重點，綜合考慮ST戰略、WO戰略與WT戰略，制定最終運營戰略。（5）根據所制定的運營戰略，確立應采取的運營策略，并進一步落實到可以實施的方案。2、波特五力

12、模型波特五力模型由邁克爾波特于20世紀80年代初提出。他認為行業競爭對手、潛在進入者、替代品生產者、供應商和用戶五種力量綜合起來影響著行業的吸引力和競爭態勢。波特五力模型主要用于運營管理的外部環境分析。利用這一模型可以對企業所面臨的五個方面的壓力進行分析，從而對外部環境中對企業影響最直接的因素有更深入的了解。分析結果在企業的選址規劃、能力規劃、新品開發等很多方面都能得到應用。3、BCG矩陣BCG矩陣是由波士頓咨詢集團首創的一種規劃業務組合的戰略分析工具。應用BCG矩陣時，通常從兩個維度進行分析，即“業務增長率”和“相對市場占有率”（市場份額）。根據這兩個維度可以把企業的業務分為以下四種類型：高

13、增長低份額為問題型業務；高增長高份額為明星型業務；低增長高份額為金牛型業務；低增長低份額為瘦狗型業務。為了對決策對象的情況有更多的了解，可對通常的BCG矩陣進行擴展，增加“決策對象營業收入占總公司營業收入的百分比”和“決策對象所得利潤占總公司利潤的百分比”兩個維度。維度1：相對市場占有率。在同類型企業中，把市場占有率最大者設為標桿企業，其相對市場占有率取為1。把決策對象的市場占有率與標桿企業相比，比值即為決策對象的相對市場占有率，即維度1。維度2：業務增長率。本企業不同時期的業務增長率。在圖形中，它確定了決策對象的縱坐標。維度3：營業收入所占比例。決策對象營業收入占總公司營業收入的百分比。在圖

14、形中，它用圓的大小來表示。實際中，可以先設定營業收入最多的子公司所對應圓的大小，其他決策對象按一定比例繪制即可。維度4：利潤所占比例。決策對象利潤占總公司利潤的百分比。在圖形中，它表示為扇形面積的大小。把通常的BCG矩陣擴展后，不但知道了決策對象的市場位置，而且知道了決策對象對總公司營業收入和利潤的貢獻。根據這些變量可精準地確定一個子公司的活動方向：擴大運營能力，維持現狀或是清算。生產率的概念生產率即投入產出比。生產率反映了產出（產品和服務）與生產過程中的投入（勞動、材料、能量及其他資源）之間的關系，是一個相對指標。生產率既可以從國家或行業宏觀層面上來度量，也可以從企業微觀層面上來度量。當從國

15、家或行業宏觀層面上來度量時，般用總產值或國民收入來計量產出。當從企業微觀層面上來度量時，一般用企業產量或創造的價值來計量產出。投入和產出可以是實物量，也可以是價值量。所以，生產率有多種表現形式。以實物表示投入與產出，生產率所表示的結果直接、明了，可以在不同企業間進行比較，也可以在不同國家之間進行比較。但是，實際中企業所生產的產品或提供的服務不是單一的，這時，通常是選取某一代表產品，利用換算系數把其他產品或服務折算為代表產品。當涉及的投入不是單一的時，只能以價值來統計投入。事實上，當以價值來表示投入與產出時，生產率就與企業的效益建立起了聯系。此時，就體現出了計算生產率的意義，即企業可以借助分析生

16、產，率水平來改進自身的管理和技術。實際運用中，企業通常使用生產率的倒數來評價資源的利用情況，此即單位消耗。當把單位消耗與勞動定額、機時定額、原材料消耗定額等進行比較時，就在一定程度上反映了企業的管理和技術水平。生產率對營利性組織、非營利性組織和國家都有重要的意義。對營利性組織，較高的生產率意味著較低的成本及較高的利潤；對非營利性組織，較高的生產率意味著利用較少的社會投入為公眾提供更好的服務；對國家，提高生產率意味著經濟運行狀況更加良好，國家的實力得到增強。美國20世紀90年代長時期經濟持續增長的一個主要因素是它的生產率提高了。值得指出的是，生產率不同于效率。生產率反映出資源的有效利用程度，效率

17、是指在給定的資源下實現的產出。生產率的計算及改良（一）生產率的計算生產率可按單一投入、兩種以上的投入或者全部投入來度量。與這三種度量方法相對應的是三種生產率，即單要素生產率、多要素生產率和全要素生產率。（二）影響生產率的因素影響生產率的因素有很多，主要有管理、資本、質量和技術等。除了這四個主要影響因素外，還有其他影響因素，如標準化、工作場所的設計與布置、激勵制度等。一個錯誤觀點是：工人是生產率的主要決定因素。照此觀點，讓工人更賣力地工作是提高生產率的途徑。然而，事實上，歷史上很多生產率的提高是技術改進的結果。技術是影響生產率的主要因素，但是，技術本身并不能保證生產率的提高。事實上，沒有先進的管

18、理，反而會降低生產率。早些年，中國在引進外資時就有過沉痛的教訓：要么引進了過時的設備和技術；要么只引進了先進的設備和技術，而沒有引入軟件和管理。如果把管理和技術比作企業發展的兩個車輪，那么這兩個車輪一定要匹配。否則，企業不可能向前發展，只會原地打轉。（三）提高生產率的步驟生產率度量可用于很多方面。通過度量生產率，可以評定企業在一定時期內的經營業績，分析取得的成績和不足，并針對不足采取改進措施。企業可采取以下步驟來提高生產率：（1）確定生產率測評指標；（2）識別影響整體生產率的“瓶頸”環節；（3）以管理、資本、質量、技術等為切入點提高“瓶頸”環節的生產率；（4）鞏固提高生產率的成果，進行宣傳和推

19、廣。質量的起源發展和功能（一）起源與發展質量功能展開首創于日本，是一種結構化的產品開發或服務設計管理方法。1972年，日本三菱重工有限公司神戶造船廠首次使用了“質量表”。經過幾十年的推廣、發展，質量功能展開的理論和方法體系得到逐步完善，其應用也從產品擴展到服務項目。（二）質量功能展開的內涵質量功能展開的內涵是在產品設計與開發中充分傾聽顧客的聲音。為此，企業要首先利用各種技術了解顧客的真正需求，然后把顧客的需求轉換為技術要求。質量功能展開是一種集成的產品開發技術。這里的“集成”有技術集成和職能集成兩種含義。（1）各種技術的集成各種技術的集成包括顧客需求調查、價值工程和價值分析、FMEA、矩陣圖法

20、、層次分析法等。（2）各種職能的集成各種職能的集成包括市場調查、產品研發、工程管理、制造、客服等。質量屋1、質量屋的構成質量屋是實施質量功能展開的一種形似房屋的圖形化工具，故稱質量屋。質量屋由以下主要部分構成：左墻：顧客需求；右墻：競爭力評價表；天花板：技術要求；房間：關系矩陣；地板：質量規格；地下室：技術評價；屋頂：技術要求之間的相關矩陣。此外，還有其他一些必不可少的部分，如各項需求對顧客的重要度、技術要求的滿意度方向、技術重要度等。2、建造質量屋的技術路線為建造質量屋，可采取以下技術路線：調查顧客需求測評各項需求對顧客的重要度把顧客需求轉換為技術要求確定技術要求的滿意度方向填寫關系矩陣表計

21、算技術重要度設計質量規格技術評價確定相關矩陣市場評價。（1）調查顧客需求這一步是建造質量屋的起點，也是基礎。為調查顧客需求，可采用詢問法、觀察法或實驗法。詢問法就是調查人員擬定好調查提綱，以直接或間接的詢問方式請顧客回答對產品的需求。觀察法就是跟蹤類似產品的生產、包裝、運輸、消費/使用以及最終處置的部分或全過程，以記錄、搜集有關產品需求的信息和資料。實驗法就是采用理化實驗方法獲得有關產品的可靠性、安全性、可維護性等性能或品質，可拆卸性、可降解性、能源消耗、噪聲、廢棄物排放、振動等環境屬性，以及全生命周期成本和可制造性。（2）測評各項需求對顧客的重要度達到或超過顧客的需求是產品設計的首要原則。顧

22、客滿意是“對其要求已被滿足的程度的感受”。滿意度是實際效果超出事前期望的程度：實際效果與事前期望相符合，顧客則感到滿意；超過事前期望，則很滿意；未能達到事前期望，則不滿意或很不滿意。顧客滿意是需求集成的結果，而各種需求對顧客的重要度不同，即對顧客滿意的貢獻不同。專家打分法是測評各項需求對顧客的重要度的一種常用方法。值得注意的是每隔一定時期都要重新進行一次這樣的測評。（3）把顧客需求轉換為技術要求這一步由市場調查人員和工程技術人員共同把顧客的需求轉換為對產品提出的技術要求，即把顧客的語言翻譯成工程技術人員能夠把握的語言。如果把在第一步所確定的顧客需求看作“是什么”，那么把顧客需求轉換為技術要求就

23、是“如何實現”的問題。（4）確定技術要求的滿意度方向具體到某一產品，只有通過滿足產品的技術要求才能滿足顧客需求。有的技術要求的指標值越大，顧客越滿意；而有的技術要求的指標值越大，顧客越不滿意。在開發產品時應確定這種方向性，以便為后來調整質量規格提供參考。（5）填寫關系矩陣表技術要求是由顧客需求轉換來的，所以每一項技術要求或多或少與顧客需求有關系，根據關系的緊密程度可分為三個等級：關系緊密、關系一般、關系弱，并分別賦予9、3、1三個分值。所填寫的關系矩陣表為確定技術重要度提供了依據。（6）計算技術重要度通過矩陣表與各項需求對顧客的重要度的加權得到各項技術要求的重要度。很有意思的是，經過這一步之后

24、，顧客所提出的“模棱兩可”“含糊不清”的需求，轉變成了一個個量值。毫無疑問，開發人員應把精力集中在技術重要度指標值大的那些技術要求上。（7）設計質量規格這一步由工程技術人員和質量管理人員共同完成。設計質量規格就是在技術經濟分析的基礎上確定各項技術要求的量化指標，即有關“多少”的問題。（8）技術評價技術評價的結果是各項技術要求滿足顧客需求的能力。為了進行技術評價，可把已開發出來的樣品同市場上知名度較高的幾個品牌的產品放在一起比較。技術要求之間會有沖突，所以即使不計成本，也不可能使各項技術要求都達到最高。因此，決策者經常要做些調整。在調整時，應力保技術重要度指標值大的那些技術要求。技術評價由開發人

25、員來主導，顧客，參與，通常在實驗室里進行。（9）確定相關矩陣根據正反強弱關系，把各項技術要求之間的關系分為兩類四種，即正相關的強正相關、弱正相關以及負相關的強負相關、弱負相關。確定相關矩陣的目的是把顧客滿意度方向進行量化處理，結果用于調整質量規格。（10）市場評價市場評價的結果是產品滿足各項顧客需求的能力。市場評價的方法與技術評價的方法相同，只是這里的評價對象是各項顧客需求。同樣地，顧客需求之間往往會有沖突，所以即使不計成本，也不可能使各項顧客需求都得到最大的滿足。在調整時，應以各項需求對顧客的重要度為依據，最大限度地滿足重要度指標值大的那些顧客需求。市場評價由顧客來主導，開發人員參與，一般在

26、真實環境中進行。從QFD的技術路線可以看出，上述10個步驟的每一步都考慮了顧客的需求，體現了“充分傾聽顧客聲音”的核心理念。因此，只要嚴格按照QFD各個開發階段的要求去做，所開發的產品就是顧客真正需要的產品。如前所述，質量功能展開是一種集成的產品開發技術，所涉及的問題很多，用到的定量，方法更多，如模糊聚類、層次分析法、線性代數等的理論與知識。本節給出了QFD的全貌，以便讀者掌握QFD的起源與發展、內涵及實施步驟。新產品開發方案（一）新產品/服務開發的動力模式新產品/服務開發有兩種動力模式，即需求牽引型和技術導向型。1、需求牽引型動力模式所謂需求牽引型，是指按照所謂“需求理論”的方式進行新產品/

27、服務開，發。首先，企業要進行市場調查，了解市場需要什么樣的新產品；然后，進行生產技術、價格、性能等方面的研究；最后，根據銷售預測決定是否開發這種產品/服務。需求牽引型產品以“市場一研發一生產一市場”的形式出現。當今發展迅速地模糊控制洗衣機、電飯煲、空調等家用電器，就是典型的需求牽引型產品。2、技術導向型動力模式所謂技術導向型，是指按照被稱為“種子理論”的方式進行新產品/服務開發，即從最初的科學探索出發開發新產品，以供給的變化帶動需求的產生和變化。技術導向型的產品以“科研一生產一營銷”的模式出現。青霉素是歷史上典型的以技術導向型動力模式開發的新產品。青霉素首先是在結核菌的培養過程中發現，進而開發

28、成抗生素的。今天，風靡全球的納米、微納米材料也是典型的技術導向型產品，這些產品正廣泛應用于軍事裝備、家電、計量儀器等。在服務業，同樣存在需求牽引型和技術導向型兩種動力模式。例如，快餐店向辦公樓和學校配送午餐，心理分析專家提供電話咨詢服務等，是典型的需求牽引型服務；而銀行等金融服務業推出的24小時柜員機服務、信用卡業務，出版界推出的電子讀物、電子新聞、電子商城等，則更多的是技術導向型服務。（二）產品開發或服務設計的路線圖產品開發或服務設計要與公司發展戰略保持一致。公司需要根據發展戰略制定相應的產品開發或服務設計戰略，進而確定產品開發或服務設計的理念，再根據所確定的理念實施產品開發或服務設計，最后

29、還要進行產品或服務的推介，以實現其價值。新產品的概念、分類與發展方向1、新產品的概念新產品是指在產品特性、材料性能和技術性能等方面（或僅一方面）具有先進性或獨創性的產品。所謂先進性或獨創性，是指由于采用了新技術、新材料產生的先進性，或由原有技術和改進技術綜合產生的先進性或獨創性。2、新產品的分類根據對產品的改進程度，可把新產品分為創新產品、換代新產品、改進新產品三類。（1）創新產品創新產品，即采用新技術、新發明生產的具有新原理、新技術、新結構、新工藝、新材料等特征的新產品。成功推出創新產品可以使企業獲得先入為主的優勢。例如，美國摩托羅拉公司于1973年推出了第一部手機，日本東芝公司于1985年

30、推出了第一臺筆記本電腦。這些革命性的產品深刻地改變了人們的生活和工作方式。創新產品可以使企業保持持續的競爭力。（2）換代新產品換代新產品，即在原來產品的基礎上，基本原理不變，部分采用新技術、新結構、新材料、新元件制造，使產品功能、性能或經濟指標有顯著改進的新產品。如從普通電熨斗到自動調溫電熨斗，再到無繩人工智能電熨斗；再如從第三代戰機到三代半戰機，再到第四代、第五代戰機。（3）改進新產品改進新產品，即改進原有產品的性能、功能，提高質量，增加規格型號，改變款式、花色而制造出來的新產品。推出改進新產品需要投入的資源少。改進新產品是對現有產品的補充和延伸，通過不斷地改進和延伸現有產品線，企業可在一定

31、時期內保持市場份額。3、發展方向企業在開發新產品時只有朝著正確的方向才能獲得成功。一般地，企業新產品的發展方向有五個，即高效、多能化，復合化，小型、輕便化，智能、知識化，藝術、品位化。（1）高效、多能化高效、多能化即在提高產品效率和精度的前提下擴大同一產品的功能和使用范圍，如多功能計算器。（2）復合化復合化即把功能上相互關聯的不同單體產品發展為復合產品。例如，洗衣機和干燥機的一體化，集打字、計算、儲存、印刷為一體的便攜式文字處理機，集辦公（文字處理、電話、傳真）、計算、娛樂為一體的多媒體計算機等。（3）小型、輕便化小型、輕便化即改進產品結構，減少產品的零部件，縮小產品的體積，減輕其重量，使之便

32、于操作、攜帶、運輸以及安裝。產品小型、輕便化可以大量節省資源和能源，降低成本，有利于在低成本條件下擴展產品功能，從而在差別需求中尋找市場機會，打開市場缺口，進而擴大市場份額。不少日本企業都采用這種新產品開發策略，取得了極大成功。如豐田的節油小型車，東芝、索尼、松下等的數字電視機、數碼相機、攝像機，東芝超小型筆記本電腦，等等。（4）智能、知識化智能、知識化即把一般人需要長期學習才能掌握的知識和技術轉化到產品中，使產品“傻瓜化”。這可以使許多專業性產品發展成大眾產品，從而顯著擴大了這些產品的市場，如海爾的人工智能冰箱，一鍵解決了復雜的冷藏、變溫、冷凍設置。（5）藝術、品位化藝術、品位化即從產品的造

33、型、色彩、質感和包裝等方面使產品款式翻新，風格各異，體現獨特的藝術品位。當今對產品藝術、品位化的研究已經成了產品研究與開發中的重要組成部分。不僅汽車、電視、家具這些具有一定觀賞功能的產品，就連洗衣機、盥洗用具以至于螺絲刀、扳手這樣的難登大雅之堂的純實用產品也在追求盡善盡美，以在激烈競爭的市場中贏得顧客。流程設計與優化1、流程設計與優化的概念流程設計就是確定一個流程的基本要素并對流程的績效進行評估。流程的基本要素包括流程的輸入、處理、輸出，完成流程的作業方法，人機組合方案，顧客參與流程的界面與程度，關鍵控制點及控制標準等。流程優化就是對流程進行再設計。對加工的實物產品，工藝流程設計就是根據產品方

34、案確定全部生產過程的具體內容和順序。工藝流程設計的主要內容包括：確定產品生產方法與工藝技術路線、工藝參數、設備選型及各種設備之間的連接方案、工藝操作條件、原料和公用工程、安全技術及勞動保護、產品質量、三廢處理方案等，并對工藝流程進行技術經濟分析。工藝流程設計的主要成果之一是工藝流程圖。工藝流程圖是用箭頭、框圖及文字（或代號）描述從原料到目標產品的工藝過程的圖形。企業很少進行全新的工藝流程設計，工藝流程設計通常是對已有方案進行的改進和優化，以此來改善工藝流程效率、提高質量、降低安全風險、降低成本等。即使對創新產品或針對所引進的新的加工設備，也要充分參考已有的工藝流程方案。對服務或業務，業務流程設

35、計就是根據顧客需求，從實現顧客價值出發，確定某一業務流程的基本模式和具體內容。業務流程優化就是對已有業務流程進行優化。業務流程設計與優化的主要內容包括：確定業務流程的服務對象與核心目標、需要輸入的主要資源、中間處理過程與基本步驟、具體輸出形式。業務流程設計與優化的主要成果之一是業務流程圖。業務流程圖是用箭頭、框圖及文字（或代號）描述從業務起點到業務終點的全過程的圖形。相對于工藝流程來說，企業會面臨著更多的全新業務流程設計。另外，相對于工藝流程來說，很少有一成不變的業務流程方案，企業需要經常對其進行優化或重組。本書重點介紹業務流程的設計與優化。2、需要進行流程設計與優化的情況在以下四種情況下必須

36、進行流程設計與優化：運營模式發生了變化，如某些商品由原來的線下交易變為線上交易；引入了新產品、新設備、新技術、新工藝；作業環境發生了變化；體現企業競爭力的質量、成本、交貨期等因素表現欠佳，與競爭對手相比，存在明顯差距。3、業務流程設計與優化的基本原則在進行業務流程設計與優化時應堅持一些基本原則，最基本的有三項原則。（1）面向顧客的原則流程的績效最終體現在收益上，取得收益的前提是實現顧客滿意，而顧客滿意的前提則是其需求得到滿足。所以，在設計與優化流程時，應以滿足顧客需求為第一原則。也可能所設計與優化的某一流程與顧客沒有直接關系，但它卻是整個企業價值鏈的基本組成單元，因此即使在這種情況下，也應堅持

37、面向顧客的原則。（2）戰略匹配性原則流程設計與優化總是與運營戰略甚至組織戰略聯系在一起的，應保持與相應戰略的一致性。以下以產品配送流程為例進行說明。如果企業確定了致力于為顧客提供個性化的產品或服務這樣的運營戰略，那么在設計產品配送流程時也應體現個性化這一核心元素。反之，如果企業定位于提供標準化的產品或服務，那么產品配送流程就應更多地體現標準化：操作步驟標準化、配送車輛和人員標準化、配送時間標準化等。（3）跨職能協調原則企業的流程往往需要由多個職能部門協作才能完成。為此，需要明確流程經過不同職能部門的邊界，并設計相應的協調機制。對于與客戶關系管理、訂單履行、供應商管理等有關的核心流程，必須把流程

38、的執行效果納入員工的績效考核體系。4、業務流程設計與優化的一般步驟業務流程設計與優化包括四個步驟：組建團隊，現有或類似流程的調查與分析，流程設計與優化，流程績效測評。（1）組建團隊流程優化的組織保證至關重要，對于局部流程，企業只需要成立一個臨時的流程設計與優化小組，人員來自負責實現流程的部門。例如，支付流程設計與優化由財務管理部門來完成。如果局部流程還多少涉及其他部門，則由所涉及的部門派出人員參加即可。對于涉及多個部門的全局性流程，企業需要組織一個項目團隊。項目負責人由總經理助理或戰略規劃部的人員擔任，相關部門派人參加。例如，訂單履行流程設計優化，就需要市場部、生產部、財務部、物流運輸等多個部

39、門的人員參加。（2）現有或類似流程的調查與分析在現有或類似流程調查與分析這一階段，首先要確定流程所涉及的部門，并訪談所涉及的關鍵人員。然后，在訪談的基礎上確認現有流程的階段和任務、各項活動的風險、關鍵控制點、流程的目標等。（3）流程設計與優化這一階段的主要工作就是在現有或類似流程的調查與分析的基礎上，優化流程的結構或構造，改善流程的物質流和傳遞的信息流。企業所要完成的主要工作有兩項。第一，明確流程的目的。流程存在的必要性取決于其要實現的目的。實現了流程設計與優化的目標才能實現流程的目的，進而才能最終達到顧客滿意。以客戶投訴處理流程為例，這一流程的目的是能夠快速地解決客戶的投訴，最小化投訴的負面

40、影響，防止“次生災害”的發生。第二，確定流程的輸出事項、處理過程、輸出事項。結合訪談，在分析現有或類似流程的基礎上，通過團隊論證來明確實現該流程所需要的輸入、處理過程以及輸出。其中，在輸入端要明確必需的資源，就處理過程要明確流程的基本步驟和節點事項，在輸出端要明確要提交的成果。仍以客戶投訴處理流程為例進行說明：這一流程的輸入端就是客戶提交的質量，信息；這一流程的處理過程可分為接受投訴信息、登記并分析質量信息、給出解決方案、向客戶反饋處理結果四個基本步驟，而節點事項包括何時接到投訴、何時給出解決方案、何時向客戶反饋處理結果；這一流程的輸出是投訴處理報告。（4）流程績效測評毫無疑問，流程設計與優化

41、是為了實現流程目的，所以最終要對流程績效進行測評。流程績效測評指標的設置要遵循SMART原則。其中，specific是指明確性，measurable是指可衡量性，attainable是指可達成性，relevant是指相關性，timebound是指時限性。1）結果指標與過程指標的設置流程績效測評指標通常包括結果性指標和過程性指標。結果性指標是指業務目標本身。例如，對于產品開發流程而言，其結果指標應該是新產品上市成功率。結果性指標是經由過程性指標來實現的。流程時間、在制品數量、所需步驟、所涉及的部門或人員、移動距離和差錯率等都是非常直觀的過程性指標。以下介紹流程時間、在制品數量兩個過程性指標。流程

42、時間。對于任務業務，顧客、訂單、文件、現金、物料總會處于流程的某一階段，在每一個階段都要花費一定的時間。流程時間是指為顧客提供服務或處理物料的全部時間。流程時間越短，作業成本越低。對服務業來說，則意味著顧客在服務系統中的停留時間越少。仍以產品開發流程為例，“平均新產品開發周期”就是該流程的流程時間。企業應該樹立標桿，縮短新產品平均開發周期。在制品數量。在制品是指流程中的物料或顧客，在制品數量越少，資金和場地的占用就越少，擁擠程度就越小。2）績效測評與分析改進在流程及其測評指標確定并發布執行以后，就要進入動態的管理過程，即對流程績效進行定期的測評、分析與改進。首先，統計計算指標現狀值，然后，分析

43、指標現狀值與標桿之間存在偏差的原因，最后設置先進、可行的目標，并力求達到目標。這樣持續不斷的循環，可逐步提高流程績效。5、業務流程設計與優化的常用方法業務流程設計與優化的方法眾多，下面主要介紹最常用也最有效的五種方法。（1）作業流程圖作業流程圖是一種借助操作、搬運、檢查、延遲、存儲五種特殊符號來系統地描述一個作業過程的系統化工具。作業流程圖不但可用于已有流程的優化，也可用于設計一項新的流程。在應用這種方法時，應使用通行的符號來表示各種作業。假設患者在社區醫院沒能確診，被轉到一家大型醫院。大型醫院通常的做法是：患者在掛號窗口前排隊（以線下掛號為例），患者在掛號窗口出示就醫卡掛號，患者拿著號到相應

44、科室，患者排隊候診，主治醫生聽診，主治醫生開具檢查單，患者拿著檢查單到檢驗科，患者排隊候檢，做檢查，檢驗科留存檢驗結果，患者到檢驗結果領取處，患者領取檢驗結果，患者到主治醫生處，主治醫生查看檢驗結果，主治醫生根據檢驗結果開具處方，患者拿著處方到收費處，患者交費，患者拿著蓋有現金收訖章的處方到藥房，患者等候配藥，患者取藥。對某一具體醫院，可以根據其樓層布局、科室位置來統計6次搬運各自的距離。同時，還可以統計患者4次延遲的時間。顯然，這一常規的流程存在巨大的優化空間。考慮到互聯網與信息技術的應用，至少可以在以下7個方面做出改進。1）通過增加線上掛號名額分流一部分在掛號窗口排隊的患者。并且，可以進行

45、改進前后的對比分析。2）在患者排隊候診這一環節，可以在數據分析的基礎上，根據患者所掛序號預測大概在幾點幾分該患者能夠進入診室。在護士站刷卡到進入診室這段時間，患者可以完成其他事，務。同時，候診室也不會顯得擁擠不堪。3）可以通過樓層優化布局來確定檢驗科的位置，以最小化患者移動的距離。這對一個新建醫院尤其重要。4）在排隊候檢環節，根據檢查項目，預測每位患者的等待時間。如果患者有多個檢查項目，把檢查的優先順序推薦給患者。5）在檢驗結果領取環節，增加自助終端的數量。一方面可減少等待時間，另一方面可減少醫務人員，還節約了作業空間。6）在交費環節，可以考慮在每層都設收費窗口。并且，每個窗口都可以自助刷卡交

46、費。7）在收方配藥環節，可以考慮將收方與取藥分在兩個相鄰的區域。同時，設置等待區，安裝顯示叫號系統。這樣，就可以極大地避免由于人多擁擠造成的患者取錯藥品現象的發生。同時，此舉可大幅地減少患者排隊等候的時間。本書并未給出優化后的作業流程圖。但是，完全可以相信，只要做好上述7個方面的工作，移動距離會大為縮短，等待時間會大為減少，最終將大幅度地提高患者的滿意度，也為醫院帶來實實在在的好處。（2）ECRS分析法通過取消、合并、重排、簡化四項技術對現有流程進行優化，這四項技術俗稱ECRS分析法。（3）SIPOC圖SIPOC圖是由質量管理大師戴明提出的，基于供應商、輸入、處理、輸出、顧客五個維度分析的流程

47、設計與優化的方法。事實上，任何一個流程都是一個由供應商、輸入、處理、輸出、顧客這樣相互關聯的五個部分組成的系統。1）供應商，即向流程提供關鍵原材料、信息或其他資源的實體。對于在企業內部就可以完成的局部流程，供應商實際上指上一個工序或上一個環節。2）輸入，即供應商所提供的資源。要明確各項輸入及必須滿足的標準。3）處理，即把輸入轉換為輸出的一組活動。正是通過這些活動對輸入進行整合，進而增加價值。4）輸出，即過程結果，通常是產品和服務包。對流程的輸出，要明確所要測評的關鍵指標以及所必須達到的標準。5）顧客，即接受輸出的實體。對于在企業內部就可以完成的局部流程，顧客實際上指下一個工序或下一個環節。SI

48、POC圖說明了信息和原材料等資源來自哪一個或哪幾個供應商，所提供的資源對生產過程有什么影響，包括哪些主要處理過程，過程的結果是什么，誰是這個過程的顧客。（4）標桿描準法標桿描準法又稱對標分析，也稱基準管理。標桿描準法就是把企業的某一方面或某幾方面的經營狀況與同行業一流的企業進行對照分析，并把奮斗目標確定為趕超一流企業。就某一方面或某幾方面所確定的同行業的一流企業通常稱為對標企業。按照這種方法，在制定目標時，要求把眼睛從盯住企業內部轉向盯向外部。例如，在新產品開發流程管理中，企業認為把新產品研發周期從十個月縮短到六個月就已經是極具挑戰性的目標。可是，通過標桿描準，很可能發現對標企業早已把同類產品

49、的開發周期降低到了四個月。標桿喵準是一個強大的管理工具。它提供了一個客觀、有效的測評標準，用來判斷企業在人員、質量、成本、設備、流程等方面究竟還能走多遠。它讓企業徹底丟棄以往的思維方式，認識到重大的改善活動在企業中是完全可以獲得成功的，認識到如何才能推動重大的改善活動在企業中獲得成功，認識到重大的經營改善活動是企業生存和發展所必需的。在應用標桿喵準法時，不自覺地就要深入了解對標企業的具體做法。所以，標桿描準法不僅有助于企業制定極具挑戰性的目標，還為企業領導層提供了實現這一目標的切實有效的實施辦法。（5）DMAIC方法DMAIC方法是6管理中系統的質量改進方法，可以有效地應用于業務流程的設計與優

50、化。DMAIC由定義深入了解、測量深入了解、分析深入了解、改進深入了解、控制深入了解五個階段構成。每個階段都有一系列專業統計工具支持該階段目標的實現。為了實現業務流程的改進，首先要確認并描述這一業務流程，即define。然后利用量化的指標來測評該流程，即measure。進一步，針對所存在的不足，分析背后的原因，即analyze。接下來根據所確定的原因，特別是主要原因，提出改進方案，并實施改進方案，即improve。最后，鞏固所取得的成果，并以此作為下一次改進的起點，即control。這五個階段前后銜接，不斷循環。每一次循環都可以在很大程度上改進業務流程，進而實現業務流程績效的不斷提高。業務流程

51、再造1、業務流程再造產生的背景隨著信息化時代的到來，顧客的需求呈現出越來越多的個性化；同時，產品生命周期越來越短，競爭日趨白熱化，企業所處的政治、經濟環境瞬息萬變。為了適應這種新的格局，在快速變革的環境下求得生存和發展，不少企業不惜投入巨資引入計算機技術和信息技術，卻未得到所期望的結果。經過冷靜思考，人們認識到，造成這種局面的原因不在于計算機技術和信息技術不夠先進，而在于在引入這些先進技術時，沒有對企業的業務流程進行同步變革。在這個背景下，結合美國企業為挑戰來自日本、歐洲的威脅而展開的探索，美國MIT教授邁克爾，哈默深入了解和CSC管理顧問公司董事長詹姆斯，錢皮深入了解于1993年合作出版了企

52、業再造深入了解書。1995年，錢皮又出版了再造管理。哈默與錢皮提出應在新的企業運行環境下，從根本上改造原來的業務流程，以使企業更好地適應未來的生存空間。這一全新的思想震動了管理學界，一時間“企業再造”“流程再造”成為人們廣泛談論的熱門話題。業務流程再造深入了解理論在短短的時間里便成為全世界學術界和企業界研究和實踐的熱點。2、業務流程再造的核心思想（1）BPR的內涵BPR就是以提高顧客滿意度為目標，利用先進的信息技術和管理方法，對現有業務流程進行根本性的再思考和徹底的再設計。不同于漸近式的業務流程設計與優化，BPR將打破傳統的面向職能的組織結構，建立面向流程的組織結構，從而實現業務績效根本性的改

53、善，最終大幅度地提升顧客滿意度。可以看到，BPR的對象是業務流程，其目標是實現質量、成本和準時交貨率等的根本性改善，其驅動力來自組織使命、價值觀、愿景、發展戰略的實現。BPR的基本任務是對業務流程進行根本性的反省，并進行徹底的再設計。BPR的基本保障是信息技術的應用和組織管理的變革。（2）實施BPR的時機當企業的內外部經營條件出現以下三種情況的巨大變化時，實施BPR就變得非常必要了。顧客需求發生了顯著變化，例如，攝影從膠片時代走向數碼時代，網上購書逐步超過到實體店購書；企業的投資戰略、市場戰略、能力戰略、供應鏈戰略、質量戰略等方面有了重大調整；競爭態勢發生了重大變化，競爭對手在質量、成本或準時

54、交貨率方面占有了顯著優勢。（3）實施BPR的原則為有效實施BPR，應堅持以下四個基本原則。1）與組織的使命、價值觀、愿景和發展戰略相匹配的原則。業務流程再造要有利于實現組織的發展戰略，進而實現其愿景、價值觀與使命。2）面向流程的原則。組織結構的設置應從面向職能轉向面向流程。不是流程服務組織部門，而是組織部門服務流程。3）局部最優服從整體最優的原則。應從流程的整體績效考核所涉及的部門與人員。4）上下結合的原則。為了有效地推進業務流程再造，從設想、動員到實施測評，企業管理層與員工之間都要不斷地溝通交流。一方面，中高層管理者要真正了解一線的實情；另一方面，要讓一線員工了解公司的總體設想。3、BPR的

55、實施步驟（1）構思設想在構思設想階段主要完成三項任務：發現機會、得到承諾、規劃遠景。再造的機會來自顧客、內部戰略或競爭態勢的重大變化。業務流程再造的組織者要爭取到有關權力與利益方面的承諾，還要能獲取到包括人力資源在內的各種資源。規劃遠景就是初步擬定業務流程未來的運行模式，確定績效指標的大致范圍。（2）啟動項目在啟動項目階段主要完成兩項任務：成立團隊、制訂計劃。為了從組織上保障業務流程再造的實施，需要成立領導小組來制訂計劃并協調各部門的工作。同時，還要成立工作小組來具體完成各項任務。在啟動項目階段需要明確流程的范圍與界面，對工作進度做出安排，做出全面預算，分解落實責任。（3）診斷流程在診斷流程階

56、段主要完成兩項任務：描述現有流程、分析現有流程。對現有流程進行診斷至關重要，只有找到了流程中存在的問題，特別是不增值的環節，才能有針對性地再造流程。描述現有流程要客觀、完整。分析現有流程要基于事實和數據。（4）再造流程在再造流程階段主要完成四項任務：建立流程框架，設計組織結構及其運行機制，引入信息技術，新舊業務流程切換。其中，在流程架構中要說明流程的范圍及清晰的邊界、并行或串行處理模式、與其他流程的層級關系、流程的輸入一處理一輸出、處理過程的控制點及關鍵控制指標、輸入的提供者與輸出的使用者、成功的關鍵因素、信息流及其管理等。（5）績效評估在績效評估階段主要完成兩項任務：績效測評、成果推廣。新的

57、業務流程試運行一段時間后就要對其績效進行測評。一般來說，應先從四個方面來評估：組織關注的目標、顧客關注的目標、相關組織的標桿信息、員工的目標。最后，從總體上測評流程價值的提升。在成果推廣上，應強調流程再造前后績效的差異性，這樣更直觀、更生動。（6）持續改進業務流程再造方案的實施并不意味著業務流程再造的終結。企業總會不斷面臨著新的挑戰，這就需要對業務流程再造方案進行持續改進。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx（集團）有限公司2、項目性質：擴建3、項目建設地點：xx4、項目聯系人：鐘xx（二）主辦單位基本情況企業履行社會責任，既是實現經濟、環境、社會可持續發展的必由之路，也是實現企

58、業自身可持續發展的必然選擇；既是順應經濟社會發展趨勢的外在要求，也是提升企業可持續發展能力的內在需求；既是企業轉變發展方式、實現科學發展的重要途徑，也是企業國際化發展的戰略需要。遵循“奉獻能源、創造和諧”的企業宗旨，公司積極履行社會責任，依法經營、誠實守信，節約資源、保護環境，以人為本、構建和諧企業，回饋社會、實現價值共享，致力于實現經濟、環境和社會三大責任的有機統一。公司把建立健全社會責任管理機制作為社會責任管理推進工作的基礎，從制度建設、組織架構和能力建設等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。公司不斷建設和完善企業信息化服務平臺，實施“互聯網+”企業專項行動，推廣適合企業需求的

59、信息化產品和服務，促進互聯網和信息技術在企業經營管理各個環節中的應用，業通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務平臺，培育產業鏈，打造創新鏈，提升價值鏈，促進帶動產業鏈上下游企業協同發展。公司注重發揮員工民主管理、民主參與、民主監督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度，進一步規范廠務公開的內容、程序、形式，企業民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰略和高質量發展，以提高全員思想政治素質、業務素質和履職能力為核心，堅持戰略導向、問題導向和需求導向，持續深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現員工成長與公司發展的良性互動。公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優質服務、贏得

60、市場的經營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質為本、創新為魄、共贏為道”的經營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質的需求。（三）項目建設選址及用地規模本期項目選址位于xx，占地面積約41.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資16916.10萬元，其中：建設投資13713.3