1、基于組織行為學理念的管理模式員工第一一人是最重要的資本（資本、設備、技術只有通過人才有實現價值的可能）授權（自上而下/Top down+自下而上/Bottom up）管理團隊管理（員工專業、獨特而個性、競爭與合作協調統一）激勵多數人（而不是少數精英）權變式思維模式（非大一統模式）知識創造和組織變革機制（知識分享、傳承和創新）與時俱進的企業文化、企業責任規范感、穩定感、安全感持續創新能力、組織變革和創新機制組織行為學的四個層面個體層面個體感知世界的方式、員工的工作需求（動機）、工作態度（滿意度、忠誠度等）、個性（思維方式、行為習慣）群體層面群體凝聚力、團隊建設、群體規范、人際溝通組織層面組織發展

2、模式及路徑、組織學習與組織變革領導層面卓越領導者、有效領導者的領導方式、手段及授權組織行為學研究的基本問題組織設計（制度、流程、價值觀、文化氛圍等）對其成員的思想、情感和行為的影響方式組織成員的行為方式及其對組織創新和組織績效的影響組織行為學的研究內容組織外部情境和組織內部情境信息技術、全球化、多樣性、復雜化和道德規范；組織情境（組織設計、組織文化）組織行為的微觀認知人格、態度、動機（外源性、內源性）與需求，公正，歸因，POB（自我效能、情緒等）組織中人的行為壓力與倦怠、社會性倦怠、工作-家庭沖突問題；授權與信任；團隊效力等高績效的領導工作設計、目標設置與高績效，HPWPs，行為績效管理，有效

3、的領導過程等什么是組織行為學？綜合運用管理學、心理學、社會學、人類學和生理學等多學科知識， 分析研究企業組織中個人、群體的心理、態度、行為規律及整個組織 與外部環境的相互作用所形成的行為規律，以提高工作績效的科學。組織行為學是研究組織中人的行為的科學。它用客觀的方法描述和 園測量這些行為，研究這些行為的規律從而進行合理的解釋，并根據這 些規律去預測和控制組織中的各種行為，以便提高組織的生產力（組 織效率）和員工對工作及組織的滿意度。組織行為學與行為科學的關系區別：行為科學研究人的一切行為（巴甫洛夫的經典條件反射學說； 桑代克的嘗試與錯誤學說；斯金納的操作性條件反射論等）組織行為學研究的重點是組

4、織中的人的行為，特別是企業中的人 的行為，它的結果變量：工作績效，員工滿意度，但工作績效是必然結 果而不是著眼點。霍桑實驗的啟示哈佛大學梅奧（Mayo）通過霍桑試驗發現，決定生產性的要素與勞動 時間、休息時間、作業方法、照明等物理條件無直接關系，而團體組 織中的非正式組織、成員間的人際關系，監督管理者對工人的指揮方 式,關心程度對生產效率起重要作用。結論：這個發現促使經營管理者們認識到必須重視組織成員的社會 需要、心理需要。這種需要決定人們的心情和行為，從而對生產率產 生影響。人類工作的動機并不象科學管理法指出的那樣單純來自經濟需要， 而是社會需要。即人是社會人，而不是經濟人.工業革命和工作合

5、理化 的結果，使得工作變得單調而無意義。因此人們必須從社會人際關系 中尋找工作的意義。非正式組織與正式組織有重大差別。在正式組織 中，以效率邏輯為其行為規范；而在非正式組織中，則以感情邏輯 為其行為規范。非正式組織(informal organization)的存在有利于滿足 組織成員的社會需要，因此非正式組織比經濟誘因更具影響力。領導 者的能力在于提高工人的滿意度,以滿足他們。領導能力的關鍵在于提高工人的滿意度在決定勞動生產率的諸因素中，置于首位的因素是員工的滿意度，而生產條件、工資報酬只是第 二位的。職工的滿意度越高，其士氣就越高，生產效率就越高。元分析(Meta analysis)-an

6、alysis類似于more comprehensive,即更加全面的綜合或超常規。國內譯為元分析或薈萃分析，意思是：對以往的研究結果進行系 統的定量分析。對Meta-analysis的定義：以綜合已有的發現為目的，對單個研0 Glass究結果的集合的統計學分析方法。等的定義：對以往的研究結果進行統計學的合并和嚴謹的綜0 Sacks述的方法。第二講“大五”人格特質(FFM/OCEAN)P130-132核心特質高分者的描述性特征責任心conscientiousness可依靠的、努力的、有組織的、自律的，堅持不懈的、有責任感的情緒穩定性 neuroticism蘋羸味安圣的、高興反示憂慮而宜人性/隨和

7、性 agreeableness合作的、熱心的、關心人的、好脾氣的、謙恭的、值得 信賴的外向性extraversion合群的、對人友好的、健談的，堅定自信的、愛交際的對于經驗的開放 性 openness好奇的、智慧的、有創造性的、有教養的、打藝術細胞 的、靈活的、有想象力的大五（特別是責任心）與工作績效大五與績效激勵（日標設定、預期、自我效能感）和工作滿意度存在 止相關。元分析結果：責任心與工作績效有最強的正相關（0.30）。可靠的、 有毅力的、日標明確的和有條理的個體，在任何工作中都是高績效者； 冷漠的、不負責任的、成就欲望低且沖動型的人都傾向于是低績效者。 高責任感與高日標設定、高績效期望、

8、工作豐富化及高度授權能做出 較好相應。工作滿意度情感和認知的反應或態度。源自對個體或工作經歷的評估的一種快樂 或積極的情緒狀態。是OB中最重要、最頻繁被研究的一種態度。工作滿意度五結構緯度工作本身的內容，薪酬、福利，晉升，上級的管理（管理風格、參與程度、技術和行為的支持等)，工作團隊和同事關系組織承諾三緯度加拿大Meyer & Allen,1991將組織承諾定義為：體現員工和組織之間 關系的一種心理狀態，隱含了員工對于是否繼續留在該組織的決定。規范承諾(normative commitment)：員工對繼續留在組織的義務感， 它是員工由于受到了長期社會影響形成的社會責任而留在組織內的 承諾。情

9、感承諾(affective commitment)：指員工對組織的感情依賴、 認同和投入，員工對組織所表現出來的忠誠和努力工作，主要是由于 對組織有深厚的感情，而非物質利益留任承諾(continuance commitment)：指員工對離開組織所帶來的損失 的認知，是員工為了不失去多年投入所換來的待遇而不得不繼續留在 該組織內的一種承諾。內源性動機與外源性動機外源性動機(Extrinsic Motivation)：!資、福利、獎勵、晉升等內源性動機(Intrinsic Motivation)：責任感、成就感、成功感、挑戰 感、競爭感等主要工作動機理論馬斯諾(Maslow )自我實現人理論麥克

10、里戈(McGregor) X、Y理論赫茲伯格(Herzberg)雙因素(激勵-保健)理論弗魯姆(Vroom)期望理論麥克利蘭(McClelland)成就動機理論(成就、權力、親和需要)主要工作動機理論ERG理論：生存(Existence)需要、相互關系(Relatedness)需要和成長發 展(Growth)需要阿丹姆斯(Adams)公平理論洛克(Locke)目標設置理論班杜拉(Bandura)和洛克認識到目標對動機的影響受自我效能感等中介變量的影響海德、凱勒、韋納等人的認知評價/歸因理論/控制源理論跨文化與動機權力距離(Power Distance)一國范圍內人與人之間的不平等程度。即“一個

11、社會對組織機構中權 力分配不平等的情況所能接受的程度”。權利差距在組織管理中常常 與集權程度、領導和決策聯系在一起。個人主義/集體主義(Individualism vs Collectivism)指個人對于人際關系(他們所屬的家庭或組織)的認同與重視程度。不確定因素規避(Uncertainly Avoidance Index)一國范圍內人們對于結構性情景(相對于非結構性情景、非常規態勢) 的偏愛程度，對不確定和模糊態勢所感知到的威脅程度。男性化/女性化程度(Masculinity vs Feminality)長期/短期取向(Long vs Short term Orientation ) 長期

12、：著眼于未來的價值取向，比如儲蓄習慣和堅持力。短期：著眼于短期和眼前的價值取向，比如尊重傳統、重視履行社會 義務積極心理學（POB）的三個層面有價值的主觀體驗：幸福、滿足、滿意；希望和樂觀主義；暢流（Flow） 和快樂；積極的個人特質：付出愛和承擔責任的能力、勇氣、人際交往技巧、 審美情趣、感覺靈敏、堅韌、寬恕、創新、遠見、信仰、有天賦和智 慧；促使更多人做個好公民的道德和制度：責任感、教養、謙虛、寬容和 職業道德。自我效能定義個體關于自己在多大程度上能夠有效地采取一系列必要的行為去處 理可能出現的情境的一種判斷或信念（Bandura）。自我效能是指個體 對自己能力的一種信念（自信），這種能力

13、使自己在特定情境下為了 成功地完成某項特定任務而調動起必需的動機、認知資源和一系列行 動（斯塔科維奇&Luthas）。Bandura認為，自我效能是一種具有任務 和情境特異性的認知。一般自我效能與特殊自我效能一般自我效能類似于一種“特質”，好像個體的一種人格特質，不會 隨時間和情境而改變；而（特殊）自我效能類似于一種狀態，指向特 定的任務，并且可以通過培訓和開發習得，從而提高績效。提高員工韌性的組織特征強大而持久的組織使命、愿景和價值觀能創建一種社會感、方向感、 目的感，能強化一種有韌性的組織文化；戰略規劃、團隊合作、分 權、員工參與和開放的交流渠道個人積極心理狀態特征（1）有自信通過必要的努

14、力成功完成一項有挑戰性的任務（自我效 能）；（2）對現在和將來發生的一切進行積極歸因（樂觀主義）；（3）對目標堅持不懈地努力，必要時為達到目標調整自己的方法（希 望）；（4）當被問題和逆境困擾時，能支撐和恢復過來，甚至克服困難達 到成功（韌性）。領導風格指令式：提供明確的指示并且密切監督，直到部屬完成工作。教練式：不斷的直到并密切監督部屬完成工作，但同時也向他們說明 決策的內容，要求他們提供建議，幫助他們不斷進步。參與式：協助并支持部屬完成工作任務，并在制定決策過程中與他們 共同分擔責任。授權式：將決策制定和解決問題的責任交由部屬負責。家長式領導Authoritarian Leadership

15、 (威權領導)Benevolent Leadership (仁慈領導)Moral Leadership (德行領導)交易型領導與變革型領導在交易型領導(transactional leadership)下，你和組織達成的是 交易關系：“如果你做這份工作，我會付給你報酬、加薪或其他一些 補償”。交易型領導會帶來許多問題，如如何確定合理的薪金、成 績如何度量、如何確保人們能夠得到獎賞。這樣將會導致度量計件工 作、管理銷售提成等實際問題。員工想做最少的工作以得到盡可能多的報酬，他們通常不會全身 心投入到創造性的工作之中。企業管理實踐中，大多數管理者都會不 同程度上存在交易型領導行為，因為交易型能夠有

16、效地提高工作績效。變革型領導(transformational leadership)：非常重視員工自身的 價值實現，鼓勵他們自我實現，相信他們有無限的潛能，能夠激發下 屬的積極性，讓下屬對目標感到興奮，利于激發人們的內源性動機(intrinsicmotivation)。變革型領導的行為方式四個特點：理想化影響 力(idealized influence)、鼓舞性激勵(inspirationalmotivation)、智力激 發(intellectual stimulation)、個性化關懷(individualized consideration) 領導者通常具有強烈的價值觀和理想，能成功地

17、激勵員工超越個人利 益，為了團隊的偉大目標而相互合作、共同奮斗。第三講變革的力量耋的力呈外部力,鬃(矗術)S i渠用鑫 簍內邰力# 名的S 員工1S化盧因的三步變革模型解凍重新凍結克服個體阻力利群體從眾的壓時拊動力和抑制力一者進行平力衡使新狀M更為穩定推動力抑制力引導行為脫離現狀的力摧阻止移動脫離現有平衡的力量變革的阻力對未來的不確定性感到不安原有制度形成的慣性力量使人擔心個人的損失顧慮變革對組織既得利益者或既得利益部門的沖擊變革的推動力變革的推動力更可能來自組織中的外來者內部變革推動者的地位和職務受到的威脅長期任職的經營者往往只實施漸進性變革組織內的權利斗爭很大程度上決定了變革的速度和程度

18、什么是SECI模型？SECI模型由野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)和竹內弘高(Hirotaka Takeuchi)于 1995 年在 “The Knowledge-Creating Company ” (OxfordUniverisity Press)一書中提出，該書對知識創新的知識場一“吧 Ba)”，以及知識創新的結果與知識資產的轉移情況進行了全面的論述。 是針對日本企業中的知識管理架構而提出的獨特見解，對知識創造和 知識管理提出了一個新穎的解讀視角。SECI模型將企業知識劃分為隱性知識和顯性知識兩類。所謂隱性 知識包括信仰、隱喻、直覺、思維模式和所謂的“訣竅(秘訣”，顯 性知識指

19、的是可以用規范化和系統化的語言進行傳播的知識，又稱為 可文本化的知識。SECI模型指出了企業創新活動過程中的隱性知識和顯性知識的相 互作用、相互轉化，SECI模型指出知識轉化有四種基本模式：潛默 化(Socialization)、外部明示(Externalization)、匯總組合(Combination) 和內部升華(Internalization )，這一知識轉化的過程實際上就是知識 創造的過程。SECI的實施前提SECI模型的基本假設前提：不管是人的學習成長，還是知識的創 新，都是由處在社會交往的群體與情境中來實現和完成的。正是由于 社會的存在，才有文化的傳承活動，任何人的成長、任何思想

20、的創新 都不可能脫離社會的群體、集體的智慧。因此，“隱性知識”與“顯 性知識”相互轉化的SECI模型中，完成一次“社會化(socialization)、 外在化(externalization)、組合化(combination)、內隱化(internalization) 的過程，即是知識螺旋演進升華的過程，其中的每一個階段都有“場(Ba)”的存在。這四個場分別為創始場(Originating Ba)、對話場 (Interacting/Dialoguing Ba)、系統場(Cyber/Systemizing Ba)和練習場 (Exercising Ba)SECI Model與創新型組織實踐共同化

21、(Socialization)個隱變團隱1.與公司外圍接觸所莪得的隱性知i山如與 供問商、客戶的共經歷而荻得知識、信息的 過程A .與公司內部接觸獲得的隱性知識：如接觸 制造、銷枳部門，通過共M的體驗荻得的知識、 信息隱性知識的積累：將狹得的知識、信息與n身四有的知識取得某種美聯.并秘存起來的過程：/.隱性知識的傳授、轉移*通過非厝苔岫石 的創意、形.象轉達給公司內滯和外部的近賽 外化(Externalization)團隱外化*形式化 5.白己內部的隱性知識的外化：通過演繹或門 納分析或者比喻、建機推理及而話將非語言形 式的創意、形象轉換成概念、圖象、形態的過 程從隱性知識到顯性知識的置換、翻

22、譯：將顧 客、專家等的隱性知識變操、翻澤成容易被人 理解的知識的過租3內化(Internalization)組織隱內化為個羸j通過仃動、實踐將顯性知識變為自己內化 的知識：為J使戰略、戰術、變革、改善等的 概念、手法得以執行而采取的在崗培訓等方式 使其1：掌握的過程模擬、實驗等顯性知識的內化；在虛擬狀 b E將豺淌所、沽由實瞼*療式使人們體 驗、學習的過程( m hi nation)團隱逢接化、組織 化7.新顯性知識的獲得j整合；從組織內外部收 集、整合的屈性化的知諷或公開的數據的過程 &,顯性知識的端輯：將顯性知識變成可利用的 書面形式的錦輯、加過程9.顯性知識的傳遞、陽及；將演講、發言、會

23、 設記錄等顯性化的知識用沿言、文字尊形式傳 逸、普及的過程來源匚野中郝次郎再訪知識創造型企業，組織科學，2006美日企業管理優勢比較美國日本大戰略，新奇商業模型戰略,市場細分戰略，相關領域多元化-非相關領域事業多元化開拓性、突破性創新、基礎技 術開拓式創新大幅度企業變革能力 IT等新型領域或全新技術的開 拓能力商業、資本大國特色影響，虛 擬經濟體行業為特色優勢美國企業受益于全球資源話語 權、經濟控制和資源的掠奪， 開放包容的優越制度及其帶來 的作為全球精英人才輸入地而 保持的長期持續的創新活力，非突破性創新，二次創新、應用性創 新不同于山寨式模仿創新)漸進式/溫和式變革和企業進化能力 精于精密

24、機械類、電子類、化學類制 造技術，機器人技術、環保節能、新 能源技術、生命科學技術和化妝品等 化工技術為今后的優勢產業受益于制造業的強技術經驗積累，但 特別宙慎于國際合作，嚴重受美國的 政治牽制和匯率波動、嚴重受制于少 子化、人【I老化，仇又不敢接受外來 思想和外來精英，因而在全球化浪潮 中欠缺國際接軌行動，沒有勿氣和度 量與非| |系類組織開展戰略聯盟合作 和協同創新，有封閉鎖國的估險第七講群體和團隊形成的原因接近性(propinquity)=空間和地理上的彼此接近Homans：活動、交彳主(interaction)、情感Newcomb :平衡理論(Balance theory)=相互吸引，

25、基于對共同目標的 相似態度和價值觀。間斷均衡模型/punctuated equilibrium model (惰性或對變革系統的抵制一危機感一合作)群體和團隊形成的基本條件(Sherif,1960)交往共同的活動一致的目標狹義的團隊和群體的差異區分領導方面。群體通常有明確的領導人；團隊可能不一樣，尤其團隊 發展到成熟階段，成員共享決策權。目標方面。群體的目標必須跟組織保持一致，但團隊中除了這點之 外，還可以產生自己的目標。協作方面。協作性是群體和團隊最根本的差異，群體的協作性可能 是中等程度的，有時成員還有些消極，有些對立；但團隊中是一種齊 心協力的氣氛。責任方面。群體的領導者要負很大責任，而

26、團隊中除了領導者要負 責之外，每一個團隊的成員也要負責，甚至要相互作用，共同擔責。技能方面。群體成員的技能可能不同，也可能相同，而團隊成員的 技能是互補型的，把不同知識、技能和經驗的人綜合在一起，形成角 色互補，從而達到整個團隊的有效組合。(6)結果方面。群體的績效是每一個個體的績效相加之和，團隊的結果 或績效是由大家共同合作完成的產品。正式群體與非正式群體比身非正式群體正式群體形成基礎基于情感喜好、利益談判而 自發形成。主要為滿足情感 需要或抵抗正式組織基于理性思考，通過參與團隊 組織來參與社會，明確自己的 社會立足點和社會同一性。溝通形式平行、自卜血上自上而卜一般本質民間領導的基礎權威(a

27、uthority)權力(Power)權力來源群體授予管理當局授予行為準則規范(Norm)法規、制度、條理(rule)控制手段授權獎懲非正式群體的正負作用止面作用負面作用促進溝通以社會報酬的形式對職工進行止式 組織得不到的補償減少管理者的工作量彌補管理者的能力缺陷提供員的情緒釋放渠道，減少緊 張狀態使組織更有效,更完整流,淫的溫床可能共謀形成同管理當局敵對的聯 盟，限制產出阻礙進取抵制變革造成個人之間和組織之間的矛盾沖 突降低激勵支持從眾造成角色沖突理念型團隊的特征 定義：有日的導向的人員組成的集體。特征:為了實現共同的任務和日標，分享共同的信念、態度和準則，有清晰的結構和規范，每個成員在群體內都占據一定的位置，執行一定的角色，承擔一定的義務，并享有一定的權利；成員對群體有認同 感、凝聚力和歸屬感；成員間會發生一定的交互影響和交互作用。理念性團隊的積極作用增強情感/知識/經驗/技術的交流和共享滿足成員的親和/尊重/友誼/歸屬/支持/成長等心理需求完成組織賦予的任務，提高績效加強組織成員之間的知識、技能提升機會，特別是該組織獨特的隱 性知識和技能、技術的習得機會強化組織凝聚力促進組織知識創新機制構建(團隊構建成功如否關系組織整體的創 新能力)提升組織應對變革的能力群體極化群體極化(Group Polariza