1、知覺與個體決策人們為何對同一件事有不同的看法綜述歸因理論常見用以判斷他人之捷徑知覺與決策理性決策模式決策模式類型經驗法則三種道德決策法則1知覺與個體決策5.1何謂知覺5.2影響知覺的因素5.3人際知覺5.4知覺與個體決策的關係5.5決策該怎麼下5.6組織決策的方式5.7決策的道德觀5.8對績效與工作滿足涵義25.1Perception知覺(認知)定義指一種過程，經由此過程，人們將感官印象予以組織、解釋，並賦予意義。範例對OB的涵義人們的行為是基於他們對事實真相(reality)的知覺，而非事實本身。A同學：管理學題目太難 B同學：管理學題目簡單討厭上課上課有成就感3Factors ThatIn

2、fluence PerceptionSituation情境Target目標物Perceiver知覺者本身4情境因素時間工作場合社交場合知覺知覺者個人的因素態度動機興趣經驗期望目標物的因素新奇動作聲音大小背景接近程度相似度圖表 5-1 影響知覺的因素5675.3人際知覺，對他人的判斷歸因理論歸因三要素常用於判斷他人之捷徑知覺在組織中的應用8歸因理論歸因理論(attribution theory) 判斷他人行為時，會企圖解釋是外在或內在因素造成該行為發生歸因Ex：學生遲到了內在(個人)該行為是當事人決定者外在(情境)該行為是外在因素導致者內在歸因：昨天熬夜，睡過頭了外在歸因：交通阻塞判斷9歸因三要

3、素獨特性Distinctiveness共同性Consensus平時不遲到，今天遲到，則會認為是外在因素大家都走同樣路線，就只有你遲到當事人的行為是否異常不同人遇到相同狀況均有相同反應一致性Consistency當事人的表現越一致，易歸為內在歸因平時都遲到，今天遲十分鐘10外在內在外在內在內在外在高低高低高低個體行為獨特性共同性一致性觀察解釋原因的歸屬圖表 5-3 歸因理論歸因理論的模型11歸因的人為偏差判斷他人行為時，往往低估外在環境因素的影響力，高估內在或個人因素的影響。常將自己的成功歸因於內在因素，將失敗歸因於外在因素。基本歸因誤差自利性偏差12選擇性Selective Perceptio

4、n月暈效應Halo Effect刻板印象Stereotyping對比效果Contrast Effect投射作用Projection知覺捷徑Shortcuts13常用於判斷他人之捷徑 簡化訊息，易於判斷 1/2選擇性知覺月暈效果對比效果人基於本身的興趣、背景、經驗、及態度，選擇性地解析其所看到的事物。Halo effect根據個人的某項特質而推斷其整體評價。個人對某特質已存在的印象或評價，會影響其對他人於該特質上的評價。14投射作用刻板印象自我實現預言把別人假想成和自己一樣都具有某些特質。先認定別人是屬於某種團體，據此判斷他的行為。當我們對他人因認知錯誤而有不實的期待時，仍會導致他人依循此期待而

5、行為。常用於判斷他人之捷徑 簡化訊息，易於判斷 2/215Short-cut 造成的影響 1/2若別人和自己同型，則不失為好辦法，但若不是，則忽略了個體的差異。選擇性知覺投射作用因自己的因素選擇性了解，卻無看到事實的全貌。16刻板印象月暈效果會因對某團體的偏見，而做出不正確的知覺判斷。在特質不清，模糊兩可，判斷他人經驗太少時，最易發生。因某項特質而左右整體評價。Short-cut 造成的影響 2/217知覺在組織中的應用 1/3甄選面談 績效期望 主考官在認知上的偏誤會導致判斷上的誤差。自我實現預言(self-fulfilling prophecy)，或預言效果(pygmalion effec

6、t)來說明期望能決定行為的事實。如，主管若對屬下信心滿滿時，部屬也絕不會讓他失望；但若主管藐視部屬的能力時，他們也會以敷衍了事來回應。18知覺在組織中的應用 2/3種族特徵 某群體常基於其血統或種族的淵源，而被人一眼看出的某種刻板印象，多用於檢視、研究或是調查的用途。19知覺在組織中的應用 3/3績效評估員工的努力程度 目前有相當多的考績評定仍需借助於主觀的判定。主觀的評估方式即是指個人的判斷，所以主管對員工平時表現或特質的好惡，嚴重干擾著評定的結果。員工努力程度的評定也蠻主觀的，多少都有被知覺扭曲或偏頗的狀況。20對經理人的啟示員工的行為來自於他的知覺，而非事實本身。工資在產業中是否屬高等不

7、重要，員工認為工資高與否才重要。主管的評等要讓員工覺得公平。215.4知覺與個體決策的關係知覺與個體決策的關係問 題決 策決策者知覺到有問題，才有做決策的必要。但個體的決策方式及決策的品質的優劣，卻顯然受制於自身知覺的影響。 即理想與現狀出現的落差。 從兩個或兩個以上的方案中作一抉擇。225.5決策該怎麼下理性決策程序理性決策模式的假設增進決策的創造力23理性決策模式1.確認問題2.確認決策準則3.分配準則的權值4.找出所有可行方案5.評估所有可行方案6.選擇最佳方案圖表 5-3 理性決策模式的步驟24理性決策模式的假設問題清楚所有選擇均已知偏好清楚且明確偏好固定不變無時間或成本的限制最終選擇

8、使結果獲益最大25如何增進決策時的創造力(Creativity) 1/2專業技術創意思考的技術所有創造的基礎某領域的相關能力、專業知識創意相關的性格特質、推導的能力及擅由不同的角度思考的天賦推導能力： 舉一反多26之所以想作某件事，通常是因為它很有趣、能吸引你、令人興奮滿足、或有挑戰性，這些都能激發我們潛力成為實際的創意。工作本身的激勵效果如何增進決策時的創造力(Creativity) 2/2275.6組織決策的方式 有限理性 常見的偏見及錯誤直覺決策模式個體的差異組織的限制文化差異28有限理性 (bounded rationality)定義為簡化問題的複雜度，決策者僅就其中的幾個主要重點，再

9、配合理性的態度來作決策。使用理性模式的障礙問題過度複雜時間與金錢有限個人認知及價值觀不同對方案的因果不明需處理資訊過多29理性模式 vs 有限理性決策過程理性模式 有限理性問題形成確認準則 及準則權重發展方案分析方案選擇方案評估評估成效先考慮重要問題考慮所有可能的評估準則 並視其相對重要性加權找所有可能替代方案評估所有替代方案選擇評價最高者考慮明顯且合利益者考慮有限評估準則，加 權方式不完全反應組織 利益因個人利益影響只找尋 少數替代方案按偏好順序評估替代方案找到足以滿意的方案就停 止評估30常見的偏見及錯誤 1/4過度自信的偏誤定錨偏誤過度相信自己決策的能力。經驗和能力越不足的人越容易發生此

10、種偏誤。人傾向於鎖定在一開始的最初訊息，一旦定住了，就無法隨著後來的訊息調整想法。31常見的偏見及錯誤 2/4確定偏誤可利用性經驗法則選擇性知覺的一種特殊狀況。我們會去蒐集能肯定過去想法的資訊，並漠視與其相牴觸的訊息。利用選擇後而非全部的資料來做決策。人們藉由手邊的資訊來下判斷的傾向。該資料常是印象深刻或近期的。32常見的偏見及錯誤 3/4代表性偏誤根據依此類推的想法及相同的經歷，來評估某未存在事件發生的可能性。以某些事物為代表來下判斷。33常見的偏見及錯誤 4/4信守以往隨機誤差後見之明的偏誤更認同以往的決策，不管負面效應的存在。就算是錯的，也要持續。試著為隨機事件創造意義，決策因而受到負面

11、影響。幸運夾克。人會於事件發生後，誤認自己已於事前精準預測事件結果的傾向。34直覺決策模式 1/2定義由經驗的磨練而產生的一種潛意識過程。它不見得完全沒有理性的介入，甚至可能是理性和直覺相輔而成的結果。35直覺決策模式 2/2何時最可能利用直覺模式決策當不確定性很高的狀況下毫無前例可循的狀況下無法用科學方法來預測變數時在有限的”事實”狀況下無法由線索中找到一條明路時分析的數據無法派上用場有許多可行方案，但無法取決時面臨時間的壓力時36W。 Brian Arthur 提出直覺W。 Brian Arthur於提昇科技產業的營收及地位的經濟研究貢獻上，得到國際間極度的肯定。他最近的一次談話中，特別將

12、理性決策與有些直覺意味的決策方式作了比較。他說：我一直認為可以用決策樹、競賽理論及最佳解的方法，來解決任何工作上或私人的決策難題。但我現在不這麼想了。企業界如作業員的排班等例行的運作流程、或找尋設廠地點等問題，都能用科學的方法來解決，不過若要兼顧到其他層面的話，這種方法可能就不是很好了。人生中有些重大的決定得考慮更深的層面。那已經不是單純的”決定”，而是一種智慧的顯現。近來的研究發現，我們的心智很難遵循著推理演譯的法則，大部分都是依照著特定模式、或是與模式有關的情感。所以當你面臨，我該不該嫁給這個人？是不是該把公司賣了？等如此重大的決定，請不要再考慮所謂的線索與證據，先試著聽聽你心裡的聲音吧。

13、要熟悉這樣的決策模式得多花點時間、而且要經常練習，當然還要再加入一項催化劑-勇氣。試著去體驗內心的智慧，一旦你能聽到它的聲音，做起決定來就能輕鬆多了。37個體的差異-決策風格 理性 思考方式 直覺 概念型conceptual以概觀直覺抓原則過濾多種方案重長期，院冒險，有創意 分析型analytical多了解狀況多找不同方法謹慎，適應度高 指導型directive效率，系統化，邏輯性以事實為考量快速決策及重短期 行為性behavioral主溝通及群體接納體恤員工重認同及降低衝突混淆容忍度38 組織的限制 1/3績效評估獎酬制度 績效評估的準則影響經理人的決策方式。 老師教得好不好，就看他學生當得

14、多不多。獎酬制度也會影響經理人決策時的偏好。GM賞識能降低團隊衝突的經理人，所以經理人習慣把問題讓大家討論。39 組織的限制 2/3公司常規時間限制很多企業，特別是小型的公司，常利用些規定 (rule)、政策(policy)、制度(procedures)、作業程 序等，讓成員的行為可以更一致。公司對於大小的事情都有一套規定，譬如大到何時下訂單，小到何時清廚房。公司的決策都有時間的限制。專案小組必須在每週的第一天向總經理提出簡報。40 組織的限制 3/3歷史的經驗 以往的決策會影響之後的決策走向。 政府根據往年的預算來調整今年度的預算支出。41決策面的文化差異問題認定時間傾向理性及邏輯的重要性個

15、體或群體決策的偏好度上美國：先發掘問題 vs 泰國，印尼：問題出現才解決埃及人的步調 vs 老美美國 vs 中東日本：重視服從及合作，強調集體討論425.7決策的道德觀三項道德的決策準則不同文化的道德差異43三項道德的決策準則 1/3功利觀點目標主要為多數者謀福利正面：重視明顯可衡量的層面，著重成本及獲利Ex：表面上大喊為多數人謀福利，私下解僱大批員工44三項道德的決策準則 2/3權益觀點決策尊重及保護個人基本權益正面：關懷個人的基本權益，如生命權，工作權，尊重個人自由及隱私Ex：員工對外舉發公司不法，不道德的行為也可以被接受45三項道德的決策準則 3/3正義觀點決策追求公平合理的規則，每個人都受到合理的對待正面：少數獲得保護Ex：同樣工作享有同樣報酬，資遣員工前，要考慮年資才行46不同文化的道德差異不同地區的文化各有其道德標準，沒有統一的法則。Ex 行賄跨國企業的老闆要了解各地的道德標準，才可以減少地區性的爭議。47如何改進決