1、上海波特曼麗嘉酒店：員工都是紳士和淑女-麗嘉酒店人力資源管理戰略分析我相信麗嘉的哲學、文化和自尊與互相尊重。我們想讓員工首先明白自己本身就是紳 士和淑女，而不是傭人，這樣他們就會互相尊重，互相支持，以對待客人的方式相互對待。-上海波特曼麗嘉酒店總經理狄高志如果你是一位老板，你會不會像“討好”你的客戶那樣去“討好”你的員工？如果你 是一位高層管理人員，你會不會認為你的下屬本身就是紳士和淑女？對于我的問題，我想你會很驚訝：“怎么還有人問這樣的問題？ ”-這絕不可能！員工 顯然不如客戶重要，工作中對待下屬怎么能講究紳士淑女般的“客氣”？可是，偏偏有企業就這樣做了，并且取得了巨大的成功。這家企業就是上

2、海波特曼麗 嘉酒店。在由翰威特管理咨詢公司、亞洲華爾街日報和遠東經濟評論聯合組織的、涉及 10個國家和地區和9.2萬名員工的2001-2002年度“亞洲最佳雇主”的調查中，上海波特曼 麗嘉酒店以無可爭議的優勢榮獲第一名。(在“亞洲最佳雇主前二十名”的排行榜中，同屬 麗嘉公司的獲獎者還有另外兩名一新加坡和香港的麗嘉酒店，它們分列第三及第八位。)這項調查共分三塊：第一部分，公司首席執行官問卷，發掘亞洲地區所面臨的主要商 務和人力問題；第二部分，雇員觀點調查，雇員對工作的參與程度和應盡義務的觀點和看法； 第三部分，翰威特咨詢公司設計的人力資源庫查審，用來挑選參與活動的雇主在人力資源方 面實踐的問卷，

3、例如員工招聘，新員工培訓，培訓計劃，工作環境和條件，福利待遇等。最 終由獨立評論團評選得出結果。可以說，這項調查覆蓋了企業人力資源管理的方方面面，“名不見經傳”的上海波特曼 麗嘉酒店憑什么擊敗眾多著名跨國公司，從26個行業的355家公司中脫穎而出？其實，原因很簡單：上海波特曼麗嘉酒店篤信，員工本身就是紳士和淑女，企業需要 像對待紳士和淑女客戶一樣去對待員工，員工才是公司最寶貴的客戶。這個理念，貫穿了上 海波特曼麗嘉酒店人力資源管理工作的所有環節，也把企業推向了成功。此后，2003年和2005年再次獲得第二屆和第三屆“亞洲最佳雇主”第一名2007年成為“白金五星飯店”。“白金五星飯店”全國只有三

4、家：北京中國大飯店、 上海波特曼麗嘉酒店、廣州花園酒店。1信奉“Y理論”的人力資源管理哲學人的行為總是部分地建立在他們個人所做的一些基本假設基礎上，企業也是一樣。怎 樣看待員工，其實背后隱藏著企業怎樣看待人性-關于人性的基本假設，用管理學語言描 述，就是“企業的人力資源管理哲學”。上個世紀，著名管理學家道格拉斯麥格雷戈(Douglas McGregor)對關于人的假設做1 2003 2005和2007年的數據，為本案例集編者所加。了兩類區分，即他的X理論（Theory X）和Y理論（Theory Y）。X理論的假設是：一般的人從本質上說都不喜歡工作，并且一旦有可能就逃避工作。由于人具有不喜歡工

5、作這一特點，所以對大多數人都必須進行強迫、控制以及指揮， 甚至要以懲罰相威脅，才能使他們盡到自己的努力。一般的人都愿意被人指揮并且希望逃避責任。Y理論的假設則是與X理論相對立的另一個極端，它包括：一般的人在本質上并不厭惡工作。外部控制和懲罰威脅并不是能夠使人們為組織目標而奮斗的惟一手段。激勵人們的最好辦法是滿足他們的成就感、自尊感和自我實現感等的高層次需求。在適當的條件下，一般的人不僅愿意承擔責任而且會主動地去尋求責任感。較高的想像力、理解力、在解決組織問題的過程中所運用的創造力等各種能力，是 非常廣泛地體現在每一個人身上的，而不是僅僅集中在少數人的身上。毫無疑問，上海波特曼麗嘉酒店是堅定的“

6、Y理論”的信奉者和實踐者，公司不遺余力 地倡導對員工的“尊重”-尊重他人與自我尊重。為此，公司必須給員工以自信，讓他們 感覺到自己的工作很重要，而且被無微不至地關懷著。在上海麗嘉，員工不是仆人。“我相信，麗嘉的哲學和文化是自尊與互相尊重。”總經 理狄高志說，“我們想讓員工首先明白，自己本身就是紳士和淑女，而不是傭人，這樣他們 就會互相尊重，互相支持，以對待客人的方式相互對待。”有時，這種“尊重”是“不計成本”的。比如，酒店的司機曾經向人力資源部抱怨， 他們自己清洗汽車，弄得滿身臭汗，出車時客人們都側目掩鼻。司機們要求酒店把清洗車輛 的工作外包，以維護他們的形象。人力資源部和總經理研究后覺得，盡

7、管將清洗任務外包會 給酒店增加額外的開支，但要求顯然是合理的，并且維護了酒店的服務品質，司機們的請求 很快得到了滿足。員工不再是“員工”，成了 “客戶”，經理也就不再是“經理”，變成了 “服務員”。專 門為客戶服務的客戶滿意度系統也被用在了服務員工上。客戶滿意度系統是麗嘉酒店集團的“招牌”服務。它的功能是：在客人的入住過程中 收集他們的喜好，并輸入全球聯網的酒店系統。下一次，當客人再次入住任何一家麗嘉酒店 之前，當地的酒店會根據他的喜好布置客房。比如，某個酒店收集到信息，說某位客人的腰 不好，需要兩床被子，當他下次再入住麗嘉酒店時，他的房間里就總會多一床被子。再比如 某位客人喜歡吃香蕉，那么他

8、房間的水果籃里將會以香蕉為主。由于每個人都有不同的生活 習慣，這種做法讓客人感覺特別受尊重，從而提高了他們的滿意度。員工既然也是酒店的“客人”，他們的喜好理應也在收集之列。平時，部門經理會注意 收集自己員工的愛好，比如有人喜歡吃辣的，有人喜歡吃巧克力，在獎勵或者他過生日的時 候，經理們就會投其所好，獎勵他喜歡的東西。比如有些員工做得好，當他回房間時就會突 然看見一瓶香檳，還有一張卡片，上面寫著“謝謝你！你的工作做得很好!”成為這樣的員 工，感覺自然不一樣。對于員工的滿意度，上海波特曼麗嘉酒店有一個完整的調查評價體系。一方面，酒店經 理每個月要就員工的滿意度進行討論，另一方面，公司每年還要請第三

9、方公司做一到兩次調 查，要求每個部門的員工進行不記名投票，就自己工作的各方面是不是愉快進行評定，并由 此產生一個分數。通過這個調查，員工滿意和不滿意的地方便一目了然，而總分低的部門則 成為“眾矢之的”，這極大地督促了管理層為員工解決實際問題。一般情況下，當每個部門的分數出來后，經理們都會就當中存在的問題，在開會時留出 專門時間討論，然后把解決方案統一交到人事部。一些能夠立刻解決的問題就會馬上得到解 決，而耗資比較大的，要高級經理們開會決定，但酒店會給員工一個限時的答復和解決方案。上海波特曼麗嘉酒店的員工是幸福的，在經理們的服務下，波特曼麗嘉員工的滿意度達 到了 96%，這個成績即便在集團下屬的

10、全部36家酒店中也是最高的。上海波特曼麗嘉酒店的員工也是忠誠的：在酒店業雇員平均流動率為150%，其中豪華 酒店業為50%的情況下，麗嘉保持在了 21.8%。不要小看這一點，因為吸引和保留優秀雇員 是人力資源管理者面臨的頭等挑戰。據有關調查，全球200家成長最快的公司中，56%的經 理人員和64%的普通員工每年有12次考慮離職，38%的經理人員和47%的普通員工不滿意 他們的工作。對任何一個管理者來說，一支穩定的員工隊伍，意味著員工對公司各方面的高 認同感，沒有這種認同感，所謂的敬業、奉獻根本無從談起，一切精心設計的管理措施也就 沒有了發揮作用的地方。員工隊伍的穩定性對企業利潤的影響也是巨大的

11、。據美國管理學會（AMA）的報告， 替換一名雇員的成本（即招聘廣告費用、招聘工作費用和新員工培訓費用）至少相當于其全 年薪酬的30%，對于技能緊缺的崗位，此成本相當于雇員全年薪酬的1.5倍甚至更高。而員 工流動所導致的企業成本增加，不僅包括替換成本，離職成本（有關客戶、供應商因雇員離 職而中斷，或維持和恢復成本，以及離職的經濟補償成本等）等有形成本，同時還包括由于 該員工的離開而帶來的隱性成本-員工離職對在職員工的工作效率總是有影響的。一支穩 定的員工隊伍可以使企業在這方面的支出大大減少。“市場領導型”的招聘和薪酬管理對于員工招聘和薪酬管理，不管人們是否有清晰的概念，實際上任何一個企業都有自己

12、 的戰略取向和定位。上海波特曼麗嘉酒店實行的是“市場領導型”策略，他們的信條是：“一 流的公司要用一流的員工，支付一流的薪水”。“市場領導型”策略首先體現在員工招聘方面。上海波特曼麗嘉酒店認為，要成為酒店 的一流員工，他必須要有服務的“天賦”，如熱情，樂意與人交往等。因此，對于人力資源 部門來說，這一戰略的最大挑戰在于要在市場中找出一流的員工。為了找到這些有天賦的員 工，酒店在招聘時前前后后共有5道工序，其中包括由專門的心理學家設計的心理測試，從 總經理到普通員工無一例外。上海波特曼麗嘉酒店“市場領導型”策略同樣體現在企業的薪酬管理上。一般說來，一 個合理的薪酬系統必須要對內有公平性、對外有競

13、爭力。就對外的競爭力而言，上海波特曼麗嘉酒店員工的薪酬是可以引以為傲的：90%以上的 崗位薪酬都是市場首位，經理層更是遠高于同行。企業認為高薪是理所當然的：市場上真正 有服務天賦，又有培養潛力的員工實在很少，所以他們有資格拿市場的最高價。并且，為了 保持薪酬的對外競爭力，公司還有一條不成文的規定。一旦某位員工能力和績效達到新的高 度，公司就給予升職、加薪，而不是等到年終的大規模績效評估。公司人力資源管理總監韓 淑媛說：“如果等到員工忍無可忍再向你提出，就已經太晚了。”至于對內公平性，主要有兩點：確定員工合理的級別和按績效付酬。前者與企業管理的 很多方面有關，比如，企業作職位評估時，一般要考慮1

14、0個方面因素，包括知識、經驗、 活動范圍、決策責任、工作失誤后果、內部聯系、對外聯系、督導責任、所督導的人數、研 究分析能力等。傳統企業的級別較多，有的多達幾十級。級別太多，容易導致組織僵化、效 率降低。此外，也會導致員工過分的內部競爭-每個人都指望自己每年能升一級。所以， 現在企業有一種“減級增距(Broad-banding)”的趨勢，即企業內的職位等級正逐漸減少， 而工資差距卻變得更大。確定了企業的員工級別和相應的工資之后，績效評估就成為重中之重。根據世界經理人 網站()的網上調查，80%以上的經理人認為企業薪酬管理的關 鍵在于建立并運行獎懲分明的薪酬體系，由此可見績效評估以及按績效付酬的

15、原則在企業中 的重要性。對于這兩個方面，上海波特曼麗嘉酒店都制定了一系列針對性的規定。而且，酒店提出 了明確的績效導向-獎勵“為顧客(包括內部和外部的)服務優異的員工。此外，公司還 把對內公平性延伸到了招聘工作中：每當出現空缺職位，酒店管理層總是首先考慮內部。“我 們總是先看看內部是否有合適人選可以兼顧這個職責，”總經理狄高志說，“如果一個人能擔 任多種職責，酒店就可以提高效率，降低成本，而員工也會很高興，因為他的新職責可以讓 他學更多的東西，而薪水也會提高。”注重員工個人價值實現的人力資源開發現代人力資源管理理論的一個基本假設是，企業不應該只把員工當成完成某項任務的高 級“機器”，而是有義務

16、最大限度地利用雇員的能力，并且為每一位雇員都提供一個不斷成 長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業的機會。常用的方法包括新員工上崗引導、員工培 訓、幫助員工制定職業計劃等。當然，良好的人力資源開發不僅僅可以提高員工能力，同時還是吸引最有能力、最有上 進心的員工的重要因素，因為只有那些有能力、有上進心的人才不會安于一個一成不變、缺 少挑戰性的工作。日本商界有句格言：“你不能賄賂你的孩子完成家庭作業，也不能賄賂你太太做晚飯。 自然，你不能賄賂員工為公司工作。”要使員工為公司一心一意地工作，僅有高薪是不夠的。 根據世界經理人網站()的網上調查，71%以上的經理人希望雇 主除了薪酬外，還能提供培訓和個人

17、提升的機會。上海波特曼麗嘉酒店是這方面的佼佼者。公司管理層認為，每個人都有夢想，而雇主是 否能幫助他們完成夢想是很重要的。總經理狄高志從上到下參與每一位員工面試，而“你將 來想做什么”是他必問的問題。人力資源管理部門則為酒店每位經理都制定了個人職業規劃。 總監韓淑媛說：“我不能承諾你一定能得到提升，但我可以承諾給你提供升職所需的各種技 術培訓。”麗嘉酒店深信，只有員工的知識和能力增加了，酒店才會更好地贏利。所以公司人力資 源開發的目標是培養多技能的員工。首先，是通過培訓來提高員工工作素質。對于每一個麗嘉新員工來說，許多經理是作為 培訓員工開始熟悉起來的。在新員工剛進入公司時，每個經理都要就自己

18、部門的職責進行演 講，如客戶認知部經理講怎樣去收集客戶喜好，副總經理講總體質量管理，總經理講優質服 務三步驟，還有人講房間怎樣保持干凈，怎樣節約用電，怎樣保護地面等。每個人都有一個 題目，這樣經過三個月，當員工基本熟悉了酒店的管理層，也掌握了基本技能以后，才可以 上崗。平時，對員工的培訓除了對黃金守則的深入理解，還有總公司設計的課程，主要是關 于如果客人出現問題，應該如何去解決。不同部門、不同職位的培訓內容不一樣。每位雇員 一年要接受120小時的顧客服務培訓。其次，是堅持在工作中學習，因為專門的培訓總是要受各方面條件限制的，而工作可以 讓學習變成“全天候”的過程。學習的方式，則是讓員工及時、有

19、效地與管理層進行信息分 享，使他們更有效率的參與到酒店的運作當中去。在麗嘉，各種不同形式的會議成了信息分 享的主要渠道。這些會議一般有以下幾種：早晨簡報(Morning Briefing)0這是部門員工每天早晨的碰頭會，主要告訴大家酒店昨 天發生的事情，如某位員工收集的重要客人的喜好，投訴記錄以及如何處理等，和今天即將 涉及的事情，如重要住店客人的名單，當天在哪里舉行什么會議等。還有一份例行的學習材 料叫“Line-uppackage”，由總部和酒店共同開發，酒店會告訴你昨天的入住率是多少，今天 的入住率是多少，還有下個星期的預告；總部則每個星期安排一個討論主題，比如說是質量， 里面就會有一個

20、故事，通常是在質量方面的例子和服務當中的故事，還有就是員工餐廳的菜 譜，員工的生日，每天學習一條酒店基本守則等。從總部到世界各地的麗嘉酒店，每天都學 習相同的東西。這個會議把酒店的信息傳達到了最基層，使員工感覺到自己的日常行為與酒店的贏利情 況息息相關，同時培養了對酒店各項活動的參與意識。由于對客人投訴的處理公開化，而且 有大堂經理建議的處理方法和避免建議，使員工的應變能力也大為提高。每天的酒店基本準 則學習更是提醒員工時刻注意自己的服務意識。部門經理會議。每周四，總經理召集所有部門經理以上的員工召開會議，互相通報一下 一周以來酒店發生的事情，計劃一下下周的工作，并進行領導技巧培訓。部門會議。

21、每個月，各部門召開一次全體員工會議，總結上個月發生的事情，計劃下個 月的工作，討論員工滿意度。橫向討論。各地酒店同一部門的高級經理跟總部的相關負責人員每月開一次電話會議， 交換各地情況，分享新創方案。全體員工大會。每年，總經理及部門總監的工作匯報及來年展望。非正式會議。酒店總經理每個月召開兩次“請你吃早餐”活動，在多功能廳放置早餐和 點心，每個部門的員工自愿輪流去吃早餐，以便有機會和總經理交談。員工可以就任何問題 提問，如酒店的發展情況，部門內部存在的問題等。人事總監和副總經理一個月有幾次下午 喝茶活動，也是旨在和員工交流，及時發現問題。這每一次的信息共享會議，都是經理層和普通員工相互學習、共

22、同提高的課堂，上海波 特曼麗嘉酒店的員工就這樣在不知不覺間掌握了各種技能。最后，麗嘉酒店還通過向員工授權和實行自我管理工作小組鼓勵員工工作的主動性和 積極性，以充分發揮他們的潛力。所謂授權(Empowerment)，是指給予下級進行決策的實質權力的分權形式。在授權這 種情況下，管理人員對員工高水準地工作的能力表現出信心，員工也被鼓勵對自己的工作承 擔個人責任。而在實行自我管理工作小組(Self-management Work Teams)的組織中，員工 群體不向某個特定管理人員報告，但他們對某個特定領域或某項特定任務負責。向員工授權和自我管理工作小組是對當今人力資源管理具有重要影響的兩種具體管

23、理 方法。柯達(KODAK)、通用汽車(General Motors)、聯邦快遞(Federal Express)等多個 行業的著名企業都成功地運用了這兩種管理方法，并取得了良好的效果。但是，這兩種方法以前從未在酒店業內實施。1993年，Tysons Corner麗嘉酒店成立第 一個實驗性自我管理工作小組。兩年后，全球其他30家麗嘉酒店和度假勝地跟著實施。通 過實行自我管理工作小組制度，酒店的運作程序得到了改革和完善。在上海波特曼麗嘉酒店，自我管理小組的成立通常是因為某個程序出現了問題，比如酒 店在裝修大堂的時候，由于整個大堂沒有了，客人辦理入住手續也就成了問題。怎樣才能方 便客人？質量小組就

24、結合前臺的員工成立了專門小組，聽取他們的意見。大家在討論中想到， 在機場設一個代表，從客人進入海關起，就由專人迎接抵達酒店專車，在酒店門口歡迎，并 直接把他們領到房間。結果這個方案深受客人歡迎，即便在大堂改造完成后仍在進行，并通 過總部推廣到每個麗嘉酒店。“直接面對客人的員工通常最了解客人的需要，”人力資源部總 監韓淑媛說。由于成員來自各個不同的部門，自我管理工作小組的“聯合辦公”還促進了酒店內部各 個部門之間的溝通與合作，大大減少了部門之間由利益沖突而引起的推卸責任或相互指責的 現象。比如客人對客房部做了出投訴，這不一定是客房部的問題，有可能是其他部門沒有跟 它合作，沒有提供支持。比如前臺跟

25、客房部就會有摩擦，前臺要求客人來馬上就要有房住， 但是客房部就會可能因為沒有干凈的床被而沒準備好。在這種情況下，自我管理工作小組的 成員就會包括所有相關部門的成員，各個部門先說出自己的問題，然后集體討論怎樣合作才 能解決問題。這樣，各部門之間的互相了解增加，摩擦就不會進一步擴大。顯然，這種做法 給員工一種自信，他們知道自己確實可以影響公司的做法，有成功的機會，而不是怕工作丟 了。另一方面，有時候如果某一程序老是出現問題，那可能就未必是員工的問題，可能規章 需要改一改。經過這樣一次又一次的“發現問題-小組討論-設法改進”循環，使上海波 特曼麗嘉酒店的制度和工作方法更加合理化，酒店的運作程序也得到

26、了及時的改革和完善。有關研究表明，與單純地執行既定方案相比，人們總是對自己參考與制定的目標和方案 有更多的熱情。上海波特曼麗嘉酒店的自我管理工作小組制度也證明了這一點。總監韓淑媛 認為，如果解決方案由員工提出，他們就會去積極解決，成功率就會比較高。如果由老板提 出，他們就會認為這是老板做的決定，自己并未參與，所以做不做得到無法保障。“其實我 們想出來的辦法和員工想出來的都差不多，”她說，“但是，從員工的角度講出來就會比較有 積極性。況且，由于他們從事酒店服務已經有很多年了，很多細節都是他們知道得比經理層 多，他們提出來的想法往往超出我們經理人員的想像力。”事實上，上海波特曼麗嘉酒店的許多服務方案都是這樣產生的。通常是經理層提出問題 在哪里，然后選出相關員工，讓他們集體討論解決辦法，接著經理層授權他們去按照自己的 想法去嘗試解決。如果成功，酒店的工作程序就從此改變，把員工想出來的方式作為標準實 施，并在員工會議上提出表揚。這種來自管理層的恰當而又及時的反饋極大的鼓勵了員工在 工作中的