1、天津電建經驗創造卓越的項目化管理模式 1.天津電建自1998年開始實行項目施工管理，狠抓項目的科學管理、規范管理，全面提高電力建設管理水平，走上了一條可持續發展之路。努力把公司打造 成以電力發展為核心的國際型工程承包商，圍繞火電、核電、電網、國際工程四塊業務做強優勢領域，做響品牌。除電力行業外，又成功拓展了石油化工、冶金、市政等市場領域。 2.清晰的管理層次明確定位公司是利潤中心，項目部和分公司是成本中心。在管理定位的基礎上，實行決策層、管理層和勞務層的三層分離，清晰的管理層次給公司的管理制度、管理體制的建立提供了依據。3.戰略目標清晰 雖然是一家電力建設安裝企業，但整合資源，引入項目管理，創

2、新發展。瞄準與國際接軌不斷向前發展，目標是成為以電力工程建設為核心的國際型工程承包商。三大業務板塊協調發展 以火電項目為核心業務；以電力生產服務藍巢電力檢修為成長業務；以火電項目管理承包業務藍巢項目管理為種子業務，對項目承包管理模式進行實體化運作。 4.主要成就和項目成果先后創造了10多項國內電建史上的第一 2006年天津電力建設公司在建火電裝機總容量1270萬千瓦，2007年9月總裝機容量超2000萬千瓦，超過長江三峽水電站總裝機容量。 所建多個電廠機組被國家電力公司命名為“基建移交生產達標投產機組 在百萬機組方面，公司交機、在建位居同行第一在已竣工工程中，榮獲國優工程6個，魯班獎1個。其中

3、，國華臺山發電廠2號機組榮獲2005年度“中國建筑工程魯班獎”。 5.主要成就和項目成果浙江國華寧海電廠新建工程（4600MW）1、2號機組榮膺“2007年度國家優質工程金質獎” 河北大唐王灘電廠、內蒙古岱海電廠一期工程新建工程獲“2007年度國家優質工程銀質獎”。 6.主要成就和項目成果12月21日，2008年度國家優質工程頒獎大會在人民大會堂舉行。天津電建承建的華能玉環電廠一期工程（21000MW機組的2號機組）榮獲“國家優質工程金質獎”，承建的大唐烏沙山電廠工程（4600MW機組，承建1、3號機組）被授予“國家優質工程銀質獎”。7.華能玉環電廠的2號機組，比合同工期提前9個月，連續運轉2

4、82天，創造了國內百萬千瓦機組超臨界機組運行時間最長紀錄。還榮獲“2007年度全國優秀焊工一等獎”。8.天津電建發展里程碑9.工程項目管理模式的發展自我施工專業施工施工總承包工程總承包GC-MCMEPC-M時間發展階段PMC10. 基于能力的動態工程項目管理模式凈產值合同企業建設能力曲線發包能力自建能力11.項目管理創新在戰略管理上，建立了以文化為索引，愿景為導向的公司戰略目標體系，實現公司總體戰略管理可控受控的狀態。為使工程項目有序運作統籌協調實現多點效益和資源全局協同最優，通過升級換班四大體系文件在組織機構、崗位職責、工作規則、作業標準等各方面持續推行項目管理異地復制，使藍巢的過程成品和過

5、程服務趨于最優。 12. 項目管理創新 為了能夠更好對項目部實現有效的管理控制與服務，天津電建建立了“六大管理平臺”和“六大模擬市場”，基本上實現了公司從過去單個項目單獨監控到目前多項目間聯合式、集約式的總部調控機制。 13.項目管理總體思路以計劃為主線，將各部門的各項管理活動納入計劃之中，通過計劃高度銜接；各部門以計劃為目標展開工作，經理層控制協調，形成整體的有效運作。從施工計劃本身的制訂和實施入手，分解目標，落實責任，形成閉環，健全管理職能。 14.六大管理平臺公司定位為利潤中心，創建公司現代化平臺，文化品牌、市場開發、企業標準、資源配置、網絡信息、員工培訓。15.品牌與企業文化 天津電建

6、的企業文化以市場為導向，以項目管理為核心，提煉傳統企業文化，賦予現代化企業管理的新內涵，是具有濃厚時代氣息的新文化。文化組成藍圖文化、多元文化、安全文化、精品文化、創新文化、服務文化、人性文化。企業形象目標“有能力、可信賴”是通過項目管理體現的，滲透到企業管理的全部活動中，這是天津電建企業文化的一大特點。16.品牌與企業文化天津電建的吉祥物是“蜜蜂”，戴著安全帽的“小蜜蜂”標識隨處可見，“小蜜蜂”寓意公司具有極強的團隊精神和奉獻精神，企業員工像蜜蜂一樣，分工協作、齊心協力、點滴積累、歷經艱辛、收獲成功。天津電建對企業文化的宣傳非常重視，公司4專門出版發行了藍巢人哲學一書，把員工的人生觀、價值觀

7、同公司蓬勃發展的事業連在一起。 17.工過程形象建設18.通過信息化實現多項目管理 多項目管理必須解決在諸多項目中平衡資源、對不同的項目采取不同管理方式的問題。當項目數量達到一定規模時，如果沒有信息系統支撐，很難體現資源動態優化使用等項目管理的本質，因此也制約了項目管理水平的提高。這就要求項目管理信息系統能夠適應目前多項目并行管理的趨勢。19.建立項目管理企業標準天津電建的全部管理活動針對項目管理展開，項目部作為公司的派出機構代表公司履行施工合同，實現對業主質量、安全和進度的承諾，是公司管理實力和能力的最實際的體現。天津電建以項目法運行規則和項目管理實施細則為起點，通過PDCA持續改進，基本實

8、現公司項目管理異地復制。 20.建立項目管理企業標準天津電建推行管理制度系統化，管理過程程序化，管理評價標準化。在項目管理上嚴格按三層管理設置：項目管理層、企業管理層、核心作業層。一個系統就是一個管理模塊，一個模塊有27萬字的管理制度，上百萬字的項目管理手冊。所有項目的臨建設施布局都是相同的，管理人員都是敞開式辦公。天津電建推行工作標準化，機關人員輪換非常頻繁，即使是新招來的畢業生上崗就能按標準工作。21.藍巢項目管理公司管理范圍22.建立項目管理企業標準項目部為成本中心，用16個基本原則來統籌項目管理，即“項目管理層次化；接口關系合同化；專業管理系統化；權責明確書面化；資源配置動態化；異地復

9、制模板化；工作運轉程序化；操作到位表格化；管理手段格式化；提高效率網絡化；運行機制市場化；后勤保證物業化；隊伍建設復合化；職業培訓終生化；企業形象國際化；思想工作換位化。” 23.項目管理信息系統的總體思路 以合同管理為核心，圍繞工程合同的整個生命周期，將合同訂立、合同執行、合同變更、合同付款、合同結算以及合同評估等納入規范化管理，從而提高合同的管理效率和管理質量，全程跟蹤合同執行過程，為公司控制工程成本、制訂資金計劃等提供依據，同時也為成本核算提供了科學有效的數據，尋求降低成本，增強企業的市場競爭能力。 24.項目信息化建設全面推進信息化建設，優化MIS業務結構，以確定項目為視點的流程再造初

10、見成效。審計監察重點加大了四大體系的審核、經營財務審計和以KPI為主的效能監察，及時發現企業管理運營中的短板和縫隙，確保了各系統管理體系的有效運行。 25.藍巢e-MIS三大平臺網絡平臺：以VPN方式搭建了一個基于InterNet的網絡平臺，這是信息網絡基礎。軟件平臺：以自主版權的、規范統一的軟件開發平臺，實現了項目群管理的軟件技術基礎。應用平臺：以規范統一的項目管理業務規劃，為項目群管理打下了應用基礎。26. 多方參與的項目信息交換平臺復雜的大型施工項目的實施，業主、PMC、設計方、監理方、施工方、供應方等眾多參與方通過統一的信息交換平臺，實現各相關方共同參與的信息集中共享或點對點共享。27

11、.網絡平臺 以廉價、安全、高速的VPN方式搭建了一個全國范圍內互聯互通的網絡平臺，將各個項目區域與總部連接，共同構成實時同步的網絡平臺。28.辦公場景示意圖。只要有互聯網的地方，就可像在公司辦公室一樣上網登錄到公司的MIS系統，處理各項具體業務。實際辦公示意圖29.項目管理信息系統1基礎信息定義（范圍管理）1.2 WBS結構1.3預規結構1.4驗評結構1.5 KKS結構1.6專業系統1.7圖紙目錄1.8設備清冊1.1發電工程概況及主要技術經濟指標1.9資料清冊1.12廠內區域部位劃分結構1.11崗位結構1.10組織機構2時間管理（進度計劃）2.2 作業及其代碼2.3 作業時間計劃及其調整2.7

12、 計劃數據導入P3及回饋MIS2.1 作業分類碼2.4 作業計劃的完成情況2.5圖紙交付計劃及其調整2.6 圖紙交付的完成情況3采購管理（招投標與合同管理）采購計劃3.1 采購事件及其范圍分解：按采購對象（設備、施工、設計、監理）定義采購ID，并進行與設備及預規項的分解對應。3.2 采購事件時間計劃：招投標、評審、簽協議、簽合同。（通過平臺的消息機制進行提醒）3.3 合格相關方定義3.5 合同額分解，形成合同成本3.6 合同履行記錄3.4 投標書評審及合同評審3.7 綜合統計與查詢4成本費用管理4.4 財務帳務系統，財務成本核算4.1目標成本及其責任者：項目預/估/概算按預規項目分解，做為各分

13、解項的總體目標成本，并分別指定成本責任單位和責任人4.2 各責任單位按其責任范圍，根據進度計劃及采購計劃按時間段進行分解，形成各責任單位的年度計劃成本和月度計劃成本4.5 成本費用曲線分析，掙得值分析4.3 按合同及進度計劃的完成情況進行付款/結算審批，按預算口徑進行費用分攤，對進度計劃添加結算標識。4.4 針對結算情況進行財務支付審批，按預算口徑進行費用分攤，形成實際支付成本。進入財務輔助臺帳。5設備與材料管理5.2 設備清冊及其技術資料5.3 設備檢驗及缺陷處理5.4 設備出入庫及保管5.5 設備安裝及試運情況記錄5.1 設備交付計劃5.6 全廠設備通用查詢與統計6人力資源管理6.2 人員

14、全息信息管理6.3調配管理6.4 績效考核6.5 薪酬管理6.1 權限管理6.6 組織機構及崗位管理6.7 資質管理6.8 教育培訓6.9 人力資源分析與測評7檔案資料管理7.1 各類檔案自定義、各類標準詞典自定義、樹型結構信息自定義7.2 文件著錄、組卷、檢索、移交、統計、銷毀、文件電子版管理7.3 案卷著錄、檢索、移交、統計、銷毀、卷內文件管理7.4 資料清冊及其經驗復制7.5 接合進度計劃，進行資料收集提醒及資料收集情況報告7.6 權限管理7.8 報表打印7.7 接收其它各系統的歸檔文件，并再現其歸檔時的業務環境7.9 回收站8質量控制8.1 質量驗收標準及質量檢驗規劃8.2 質量驗收時

15、間計劃及質量檢查驗收流程化管理8.3 不合格品控制及糾正預防措施8.4 計量管理8.5 質量報表8.6 建筑及金屬檢驗試驗管理9安全控制9.1 危害辨識9.2 重大危險因素控制措施及目標指標管理方案9.3 安全監察計劃及重大危險因素控制計劃9.4 安全教育8.5 違章處罰及隱患整改流程10溝通協調10.1 通用辦公流程（請求報告、交辦聯系、通知傳閱等等）10.2 項目前期資料記錄及審批流程10.3 工程技術協調、變更記錄與流程10.4 工作信息公示10.5 視頻會議與視頻監控10.6 短信管理集團公司總部某電廠某承建單位某監理單位某設計院某供應商應用平臺 30.視頻會議應用場景圖31. 在互聯

16、網環境可以實時觀察和控制全國施工現場監控圖像。32.六大資源模擬市場。以前對單項目的管理基本上是按照項目的生命周期來執行的。目前以市場化作為項目資源配置的基本模式，通過搭建項目資源配置平臺，逐漸確立并成熟了人力、資金、物資、機械、分包、服務六大資源市場的保證，加之先進的現代化信息平臺有效調度，以及各專業崗位的操作模板和制度流程、項目法運行規則等保障，就不會出現因為項目經理不同而導致項目質量高低不同的現象，達到異地復制。 33.項目人力資源管理公司強化人力資源系統化建設，進行總部組織機構調整，堅持走領導團隊職業化，管理和作業團隊專業化道路，選拔建立專家團隊，持續推進系統管理，專業策劃、分散實施、

17、逐級負責的培訓模式，啟動了項目領導崗位的職工能力素質模型，天津電建近幾年摸索出一整套關于選人、育人、用人、留人的有效措施，除了完善獎懲制度、培訓體系、薪酬機制等，更為員工預留了廣闊的發展空間。34.項目人力資源管理堅持項目人力資源管理統一性、動態性、地方性三大原則。在總部統一規劃和協調指導下，發揮地方特色；員工在各個項目部之間的靈活調配與流動并實現彈性的用工方式；充分利用地方的人力資源和地方性的人力資源服務機構，實現就地取材、就地開發、就地培養與“總部輸入”相結合。原來2000人只能干兩個項目，通過優化資源配置，現在2000人能干四五個項目。35.項目團隊建設從入場之日起，項目經理就在項目建設

18、上下足了功夫。在后勤保障方面，項目部成立了生活管理委員會，堅持每月召開一次生活服務工作會議。為使員工有一個舒適、健康的生活環境，項目部在生活區內添置了大量健身器材和娛樂設施，領導經常深入職工宿舍、食堂、浴室等地和員工交談，注重從情感上尊重和愛護員工。 36.員工培訓2003年6月公司在電力施工行業內率先成立了藍巢項目管理學院，專門從事專業技能和管理能力的培訓。僅2006年各類培訓超過7千人次，有效提升了員工素質。 37.項目成本管理 通過對項目目標成本的層層分解與細化，對預算代碼結構已發生的成本逐級匯總，對合同實際發生支付成本的維護，對目標成本、計劃成本以及合同成本的比較，來完成對成本全面細致

19、的管理，實現宏觀控制，微觀分析。 項目結束后生成的成本數據作為下一個項目的成本經驗庫提供參考依據。 38. 項目資金調配管理由于各個項目所處的項目生命周期的不同階段，其所需的資金也不盡相同，為了能夠實現公司有限流動資金的最優化配置，公司以內部銀行的模式對項目的資金收支進行監控，力求做到各項目部當月存款余額最小化，增強公司資金的流動率，提高資金的使用率。39. 項目物資供應管理天津電建擁有了強大的物資需求預測能力，通過對施工圖預算即可準確預測出對物資材料的消耗量。公司通過在項目部派駐物資管理服務人員的形式，將全國的大小項目部的物資采購整合起來，以物資的統一采購保證物資的質量符合施工要求，以集中采

20、購增強買方的爭價能力，降低成本。同時，在物資倉儲和使用過程中，建立了完善的物資管理信息系統，做到了物資管理的定時、定制化檢查和盤點。40.招標采購管理 公司開發的集中招標采購平臺實現了異地招標采購，提高了采購效率和節流的最大化。總部調度指揮中心的成熟運轉使得人員與機械的配置更加合理，基本實現了資源動態平衡，為推行精益化管理加強總部職能提供有力支撐 41.材料采購在材料采購方面，本著對業主負責的態度，嚴格執行材料采購程序，依照設計技術標準和短名單審核程序進行申報，短名單審批后進行材料供應商確認，不合格的廠家在采購程序執行初始階段即淘汰。材料的使用建立跟蹤臺帳，以確保質量狀況的可追溯性，其質量由有

21、資質的機構進行檢測，不合格的材料設備堅決退場。42.項目機械租賃管理目前天津電建以提前預計、事前策劃、事中監控、事后總結為一體的機械大型機械的需求分析、購置、保管、使用、調配，轉移管理辦法，使公司的機械能夠在最短的時間內(誤差不超過7天)，以最小的費用實現各現場間的轉移，保證工程的順利進行和機械的充分利用。 43. 與分包商建立伙伴式的合作關系 企業管理視角不僅僅考慮單個企業內部資源的協同與優化，天津電建在長期的實踐過程中，與分包商、客戶相關利益方建立“共贏為道 價值鏈管理” 從上下游整合的角度研究如何以更小的成本，更有效地滿足客戶需求。對一些技術含量較高的工程為分包商提供各種培訓和技術支持，

22、以適應施工工藝的需要。44. 與分包商建立伙伴式的合作關系項目部堅持做到服務好分包商，充分做好分包商與業主、監理各方面的關系協調，縮短了工序之間的銜接時間，加快了進度，避免人工、機械窩工。維護分包商的經濟利益，對分包商誠信經營、信守合同，及時履行工程合同結算，不推諉，不扯皮。同時，監督各分包商及時發放員工生活費和工資，解除分包商員工后顧之憂。45.對項目管理模式的突破 從專業管理向要素管理的轉變 傳統的工程項目管理，特別是電力工程的項目管理是以專業管理為基礎的，以機、電、爐、熱、土為主專業進行項目劃分和管理。這種專業職能化的管理方式，雖然符合我們的傳統管理習慣，但增加了整體工程項目協調和管理的復雜程度，對各專業管理團隊的素質要求比較高，給現階段的工程項目管理水平的提升帶來了巨大的挑戰。為了解決這種矛盾，公司按照項目管理知識體系建立起了九大領域42個要素的系統的項目管理體系，變專業職能化管理為工程項目要素管理并開發出與之相適應的藍巢e-MIS軟件系統。4