1、 財(cái)務(wù)人員管理職責(zé)定位 管理人，絕不滿足于勤奮！ 勤思重于實(shí)干！ 效率、貢獻(xiàn)， 是我們永遠(yuǎn)的第一！英國管理學(xué)家克霍德金森說，管理是“行動的哲學(xué)”在做中學(xué)，在做中才能取得提升勤思重于實(shí)干 向朋友們推薦 一本好書 有效的管理者 （美）彼得.F.德魯克 財(cái)務(wù)人員的地位作用、職責(zé)權(quán)利 財(cái)務(wù)人員對于一個(gè)企業(yè)的生存與發(fā)展有著舉足輕重的作用。隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)需求的變化，對財(cái)務(wù)人員角色的定位在許多方面也經(jīng)歷了一系列的變化，財(cái)務(wù)人員應(yīng)是公司戰(zhàn)略的決策者、財(cái)務(wù)的執(zhí)行者、流程系統(tǒng)的管理者、業(yè)績評價(jià)的管理者、公司控制的管理者，實(shí)際上是公司的價(jià)值工程師。 誠信溝通戰(zhàn)略預(yù)見激勵(lì)執(zhí)行能力財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)兼具財(cái)務(wù)分析師、管

2、理會計(jì)師和注冊會計(jì)師這三種基本角色。 優(yōu)秀財(cái)務(wù)人員的八大素質(zhì) 敢于對企業(yè)的經(jīng)營表現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任；追求新理念 推動企業(yè)的變革，從容接受文化轉(zhuǎn)變； 優(yōu)秀的溝通橋梁 支撐CEO的戰(zhàn)略決策 管理風(fēng)險(xiǎn)，對重要的決策提出風(fēng)險(xiǎn)評估意見 專業(yè)化的管理 敏銳與靈活 財(cái)務(wù)活動財(cái)務(wù)活動構(gòu) 成關(guān) 注經(jīng)營活動通過銷售商品、提供勞務(wù)取得收入，以收入補(bǔ)償成本費(fèi)用后形成盈利。盈利分配：繳納企業(yè)所得稅、提取盈余公積和公益金、向股東分配股利。盈利能力和股利分配、流動資金的運(yùn)用等投資活動流動資產(chǎn)投資、長期資產(chǎn)投資、對外投資投資規(guī)模和結(jié)構(gòu)、投資收益和風(fēng)險(xiǎn)等融資活動資本性融資、債務(wù)性融資、商業(yè)信用、內(nèi)部積累融資規(guī)模、結(jié)構(gòu)、收益、風(fēng)險(xiǎn)等關(guān)系

3、協(xié)調(diào)戰(zhàn)略 行動方案 進(jìn)銷存活動 衡量指標(biāo) 預(yù)算管理 關(guān)注戰(zhàn)略、方案、活動以及非財(cái)務(wù)指標(biāo) “物流、 人流、資金流、信息流脫節(jié) 只關(guān)注過程，不關(guān)注結(jié)果 戰(zhàn)略 目標(biāo) 預(yù)算 衡量指標(biāo) 行動方案 進(jìn)銷存活動延伸與銜接業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)互動式思維財(cái)務(wù)管理體系 以價(jià)值管理為核心的財(cái)務(wù)管理體系價(jià)值管理資本市場商品市場人才市場法人治理結(jié)構(gòu)交流溝通決策支持EVA及計(jì)分卡財(cái)務(wù)戰(zhàn)略盈利規(guī)劃資本運(yùn)營經(jīng)營理財(cái)全面預(yù)算管理納稅管理財(cái)務(wù)控制績效管理（KPI指標(biāo)）薪酬制度審 計(jì)稅務(wù)檢查CFO財(cái)務(wù)報(bào)告一個(gè)中心：企業(yè)價(jià)值最大化兩個(gè)基本點(diǎn)：法人治理、財(cái)務(wù)管理三個(gè)到位：經(jīng)營、投資、融資活動管理到位四方平衡：股東、客戶、員工、社會利益平衡五項(xiàng)改

4、革：業(yè)績評估、財(cái)務(wù)導(dǎo)向、財(cái)務(wù)報(bào)表、風(fēng)險(xiǎn)管理、母子公司六項(xiàng)循環(huán)：預(yù)算、報(bào)告、收入、支出、資金、評估財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)1參與公司經(jīng)營戰(zhàn)略的制定，并通過財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，支持經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；2通過建立全面預(yù)算管理體系，進(jìn)行盈利規(guī)劃，實(shí)施預(yù)算控；3組織資本運(yùn)營工作（投資和融資的決策及方案實(shí)施）；4通過建立內(nèi)部控制制度，監(jiān)督公司遵守國家財(cái)經(jīng)法令、紀(jì)律，以及董事會決議，通過經(jīng)營效率；5審批公司中重大財(cái)務(wù)收支；6通過建立會計(jì)制度，組織會計(jì)核算，審核財(cái)務(wù)報(bào)告；7稅收籌劃；8組織財(cái)務(wù)分析和績效管理工作。 職位部門財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)董事長財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派、關(guān)注財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、投資回報(bào)和股東價(jià)值增長、高層協(xié)調(diào)

5、、經(jīng)理層業(yè)績評價(jià)和激勵(lì)總經(jīng)理財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制、投資回報(bào)和股東價(jià)值增長、高層協(xié)調(diào)、企業(yè)和部門業(yè)績評價(jià)、激勵(lì)制度財(cái)務(wù)總監(jiān)決策支持、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施、預(yù)算管理、重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)審批、內(nèi)部控制和內(nèi)部審計(jì)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制、財(cái)務(wù)報(bào)告管理、納稅籌劃、業(yè)績評價(jià)和激勵(lì)制度、投資回報(bào)和股東價(jià)值增長財(cái)務(wù)部門會計(jì)核算、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)分析、納稅管理、主要財(cái)務(wù)指標(biāo)其他部門投資中心：投資報(bào)酬率、EVA、現(xiàn)金流量。利潤中心：銷售增長、成本費(fèi)用水平、利潤額及利潤率、現(xiàn)金流量。成本費(fèi)用中心：成本費(fèi)用水平、現(xiàn)金流量理財(cái)重點(diǎn) 亞信獲得成功的啟示 2001年亞信公司財(cái)務(wù)總監(jiān)韓穎被評為亞洲地區(qū)最佳CFO 2002年韓穎被評為我

6、國十佳職業(yè)經(jīng)理人 韓穎目前是我國個(gè)人價(jià)值最高的財(cái)務(wù)總監(jiān) 亞信成為美國資本市場上最有價(jià)值的公司之一 韓穎通過對亞信中高層經(jīng)理的財(cái)務(wù)培訓(xùn)，對財(cái)務(wù)的重要性達(dá)成共識。 幫助亞信人算清財(cái)務(wù)帳，并健全了會計(jì)核算體系； 引入價(jià)值管理的思想和管理體系； 建立盈利規(guī)劃和全面預(yù)算管理體系； 成功的在美國證券市場上上市融資； 健全財(cái)務(wù)控制制度，防范經(jīng)營財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)人員在公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)中所處的功能角色和應(yīng)有的技能 麥肯錫公司針對全球跨行業(yè)財(cái)務(wù)人員的一項(xiàng)調(diào)查顯示，多數(shù)財(cái)務(wù)人員認(rèn)可自己的首要任務(wù)是“理解業(yè)務(wù)驅(qū)動因素，為公司戰(zhàn)略提供輸入信息以及建設(shè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)”。但是調(diào)查同時(shí)發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)人員們把絕大部分時(shí)間花在了預(yù)算、管理報(bào)

7、告和財(cái)務(wù)報(bào)告這類常規(guī)事務(wù)上。一位財(cái)務(wù)人員地說：“我們不能把時(shí)鐘撥回去。每天的情形都在變動，我們的反應(yīng)和行動必須針對這些情形來做出。” 財(cái)務(wù)人員的職能定位在企業(yè)的戰(zhàn)略愿景規(guī)劃中，財(cái)務(wù)人員必須具備較強(qiáng)的經(jīng)營預(yù)測、風(fēng)險(xiǎn)識別、價(jià)值管理及資本分配的能力。財(cái)務(wù)應(yīng)該定位于服務(wù)、監(jiān)管與配合； 才能完成組織賦予的管理工作。1、科學(xué)決策 2、風(fēng)險(xiǎn)識別 3、組織協(xié)調(diào) 4、 價(jià)值管理5、 財(cái)務(wù)建設(shè) 規(guī)劃未來 依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)見未來狀況內(nèi)部溝通縱向和橫向溝通控制現(xiàn)在以預(yù)算作為控制經(jīng)濟(jì)活動的手段激勵(lì)機(jī)制明確目標(biāo)、參與制定預(yù)算、考核標(biāo)準(zhǔn)考評業(yè)績以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)考核部門或個(gè)人業(yè)績預(yù)算管理挽救了亞信 韓穎入主亞信之前，亞信在發(fā)展

8、的前三年中根本就沒有做過預(yù)算管理，這是韓穎萬萬沒有預(yù)料到的。1998年6月1日，當(dāng)她跨入亞信的第一天，還滿懷興奮的向田溯寧(亞信當(dāng)時(shí)的CEO)索取上一年度的財(cái)務(wù)報(bào)告，想了解一些公司的基本狀況。然而，田的回答令她吃驚，“這正是我們需要你的原因”。 究其原因，就是以前亞信根本沒做過預(yù)算。所以沒人知道花了多少錢，也沒人去想做這些事情能給亞信帶來什么、融來的1800萬美元什么時(shí)候花完、花完了怎么辦、能否給投資人帶來什么回報(bào)，以后能否吸引更好的投資等等這些問題，好像大家都忙得顧不上這些，但這些恰恰是企業(yè)運(yùn)作中最核心的問題。 整個(gè)公司不斷有新項(xiàng)目，到處都顯得忙忙碌碌，看上去公司很賺錢”，韓穎對亞信最初的印

9、象就是如此。但是，當(dāng)所有賬目結(jié)果出來后卻讓她震驚，亞信賬面上幾乎都是庫存和應(yīng)收賬款，亞信人眼中輝煌的1997年居然是虧損。機(jī)構(gòu)或部門主要成員主要職責(zé)預(yù)算管理 委員會董事長或CEO、總經(jīng)理、CFO、副總經(jīng)理、職能部門或責(zé)任單位負(fù)責(zé)人1.i審議確定預(yù)算目標(biāo)和政策程序2.審定下達(dá)正式預(yù)算3.根據(jù)需要調(diào)整或修訂預(yù)算4.分析研究預(yù)算執(zhí)行的業(yè)績報(bào)告，制定控制政策和獎懲制度5.仲裁有關(guān)預(yù)算沖突財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)經(jīng)理或財(cái)務(wù)主管、預(yù)算管理人員在預(yù)算委員會和財(cái)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)具體全面預(yù)算管理的實(shí)施，測算預(yù)算目標(biāo)，初審、匯總和平衡預(yù)算草案，控制、考核、分析各部門預(yù)算執(zhí)行情況，提出修訂預(yù)算建議，協(xié)調(diào)并處理預(yù)算管理

10、中的問題。其他職能 部 門職能部門負(fù)責(zé)人及預(yù)算管理人員編制、上報(bào)本部門預(yù)算，控制、考核和分析本部門預(yù)算執(zhí)行情況。作業(yè)單位業(yè)務(wù)部門、車間班組負(fù)責(zé)人及有關(guān)人員提供預(yù)算編制的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，參與預(yù)算編制草案，控制、考核和分析本單位預(yù)算執(zhí)行情況。制定預(yù)算管理制度，組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)預(yù)算管理工作，報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況。董事會委派預(yù)算管理體系預(yù)算目標(biāo)集中型預(yù)算模式分散型預(yù)算模式折中型預(yù)算模式預(yù)算循環(huán)編制預(yù)算預(yù)算考評預(yù)算調(diào)控預(yù)算執(zhí)行下達(dá)反饋預(yù)算分析確定分析對象及分解標(biāo)準(zhǔn)收集信息判斷差異重要程度差異計(jì)算與分解對重要差異進(jìn)行解釋差異原因的報(bào)告與確認(rèn)采取相應(yīng)的控制手段調(diào)整季度計(jì)劃考核經(jīng)營業(yè)績 協(xié)助制定企業(yè)投資決策 股東大會董

11、事會經(jīng)理層監(jiān)事會審計(jì)委員會內(nèi)部審計(jì)部各職能部門法人治理規(guī)范外部審計(jì)權(quán)限制約機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理權(quán)限股東會決定公司經(jīng)營方針和投資計(jì)劃；審議批準(zhǔn)公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算和決算方案；審議批準(zhǔn)公司利潤分配方案；對公司增減注冊資本作出決議；對公司合并、分立等事項(xiàng)作出決議董事會制定公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算和決算方案；制定公司利潤分配方案；制定公司增減注冊資本作出方案；制定公司發(fā)行債券方案；擬定公司合并、分立解散和清算方案。監(jiān)事會檢查公司財(cái)務(wù)；對董事、經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律犯規(guī)或公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督；對董事、經(jīng)理行為損害公司利益時(shí)，要求予以糾正；經(jīng)理層決定短期借款金額和時(shí)間；決定應(yīng)付帳款的利用程度；決定信用條件、標(biāo)準(zhǔn)和額度；

12、決定流動資產(chǎn)的購置和處置；在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行投資決策。CFO投資總額、資金來源、銷售規(guī)模和結(jié)構(gòu)、成本費(fèi)用、納稅、盈虧及利潤分配和投資評估（現(xiàn)金流量、投資回報(bào)率、凈現(xiàn)值、內(nèi)含報(bào)酬率、獲利指數(shù)）敏感性分析等。對財(cái)務(wù)收支合法性、合理性和使用效率的監(jiān)督。項(xiàng)目情況項(xiàng)目情況所在行業(yè)中競爭者數(shù)量行業(yè)產(chǎn)品線選擇廣泛性所在行業(yè)是否被少數(shù)公司壟斷顧客購買產(chǎn)品是否考慮價(jià)格高低前三名競爭者總的市場份額顧客能否找到替代品新技術(shù)改變行業(yè)經(jīng)營方式的周期（幾年）供應(yīng)商對這個(gè)產(chǎn)業(yè)的影響是否很大新競爭者進(jìn)入行業(yè)障礙的程度顧客是否有很大的討價(jià)還價(jià)能力競爭對手脫離行業(yè)障礙的程度分銷商在行業(yè)中是否發(fā)揮著主要作用總的市場需求發(fā)展產(chǎn)品總成本

13、變化有無巨大而為開發(fā)的市場產(chǎn)品毛利高低行業(yè)分析調(diào)查分析表項(xiàng)目定義范圍風(fēng)險(xiǎn)成本領(lǐng)先通過低成本地位獲得高于行業(yè)平均水平的利潤，而處于競爭優(yōu)勢市場需求具有彈性、標(biāo)準(zhǔn)化通用產(chǎn)品、多數(shù)買主以相同方式使用產(chǎn)品，買主轉(zhuǎn)換成本低技術(shù)變革，用戶偏好轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品差異，新產(chǎn)品導(dǎo)入產(chǎn)品差別化通過公司形象、產(chǎn)品特性、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、銷售網(wǎng)絡(luò)、備件提供等形式。形成特色通過多種途徑形成經(jīng)營特色，顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的需求具有多樣性差異導(dǎo)致售價(jià)提高，競爭對手模仿特色目標(biāo)集中滿足特定用戶群的特定需求，或?qū)⒅饕性谟邢迏^(qū)域市場或產(chǎn)品（服務(wù)）的特定用途的方式有顯著的購買群，沒有競爭者進(jìn)入這一市場領(lǐng)域，企業(yè)資源有限競爭者參與競爭，買主偏好

14、改變競爭優(yōu)勢分析企業(yè)競爭優(yōu)勢分析東阿阿膠品牌優(yōu)勢、獨(dú)特的水質(zhì)、原料優(yōu)勢（原料基地：優(yōu)質(zhì)驢皮）、專營。地區(qū)優(yōu)勢形成的差異化，目標(biāo)集中在補(bǔ)血市場（幾十家阿膠生產(chǎn)廠家及其他補(bǔ)血產(chǎn)品出現(xiàn)構(gòu)成的威脅）格蘭仕通過集約化、專業(yè)化、規(guī)模化降低成本。微波爐市場占有率曾高達(dá)50%以上。低成本擴(kuò)張，提高行業(yè)進(jìn)入門檻。聯(lián)想集團(tuán)品牌、渠道、售后服務(wù)、業(yè)務(wù)創(chuàng)新優(yōu)勢（電腦、系統(tǒng)集成、軟件、互聯(lián)網(wǎng)等業(yè)務(wù)）多方位差異，并重在創(chuàng)新選擇企業(yè)盈利模式 盈利模式：企業(yè)在市場環(huán)境中逐步形成的特有的賴以盈利的商務(wù)結(jié)構(gòu)及其對應(yīng)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。 商務(wù)結(jié)構(gòu)是企業(yè)外部環(huán)境所選擇的交易對象、內(nèi)容、規(guī)模、方式、渠道、環(huán)境、對手等。 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是滿足商務(wù)結(jié)構(gòu)

15、需求的企業(yè)內(nèi)部從事研發(fā)、采購、生產(chǎn)、儲運(yùn) 、營銷等等方面。 前者是內(nèi)部資源整合的對象及目的；后者是窮內(nèi)部資源配置情況。 1.掌握最新稅收政策 2.善于與稅務(wù)人員溝通 3.合理降低企業(yè)綜合稅負(fù) 4.利用稅收優(yōu)惠 5.降低企業(yè)納稅風(fēng)險(xiǎn)做好稅務(wù)管理 提供現(xiàn)金流量管理策略項(xiàng)目初創(chuàng)期發(fā)展期成熟期衰退期財(cái)務(wù)特征啟動成本高，回本無保障高負(fù)債、低收益、少分配低負(fù)債、高收益、中分配高負(fù)債、低收益、少分配現(xiàn)金急缺缺乏充分較充足應(yīng)收帳款少增加穩(wěn)定減少存貨少增加穩(wěn)定減少固定資產(chǎn)投入增加穩(wěn)定減少負(fù)債高中穩(wěn)定償還盈利虧損或微利盈利增加穩(wěn)定降低現(xiàn)金流管理策略經(jīng)濟(jì)可行性獲取財(cái)務(wù)資源現(xiàn)金流效率控制現(xiàn)金支出融資考慮融資能力 構(gòu)成

16、和評價(jià)管理團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)和“三化”程度（市場化、專業(yè)化、職業(yè)化）管理模式和制度支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、管理體制和規(guī)范等產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新結(jié)構(gòu)合理、適應(yīng)市場、技術(shù)進(jìn)步市場創(chuàng)新渠道、品牌、促銷、定價(jià)、服務(wù)等策略和方法的運(yùn)用償債能力資產(chǎn)負(fù)債率、利息保障倍數(shù)、流動比率、速動比率、現(xiàn)金比率等指標(biāo)決策因素決策分析融資規(guī)模資金需要量預(yù)測：項(xiàng)目預(yù)測、經(jīng)營資金預(yù)測融資時(shí)間根際融資用途和風(fēng)險(xiǎn)性確定融資期限（長短期融資比例）融資渠道和方式渠道：國家、法人單位、個(gè)人、外商方式：股票、直接吸收股本、債券、銀行貸款、融資租賃、商業(yè)信用資本結(jié)構(gòu)考慮資金成本、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等因素確定資本結(jié)構(gòu)。控制權(quán)分析取得或放棄控制權(quán)的

17、利弊。放棄控制權(quán)可能導(dǎo)致利潤分流、原有股東利益受到傷害、影響長遠(yuǎn)發(fā)展等等。風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容市場風(fēng)險(xiǎn)需求、競爭、產(chǎn)品、需求導(dǎo)向、銷售策略政策風(fēng)險(xiǎn)政策調(diào)整資源風(fēng)險(xiǎn)人財(cái)物資源及自然資源技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)工藝技術(shù)、材料技術(shù)、設(shè)備技術(shù)管理風(fēng)險(xiǎn)管理體制、模式、制度、團(tuán)隊(duì)、勞資糾紛財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)資金規(guī)模、結(jié)構(gòu)、不良債權(quán)、金融和稅收政策、匯率變化個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵股東、管理人員、技術(shù)人員自然風(fēng)險(xiǎn)自然災(zāi)害社會風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)爭、政治事件、國際關(guān)系、社會治安其他風(fēng)險(xiǎn)意外事故等控制風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)識別風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)組織治理結(jié)構(gòu)預(yù)算和內(nèi)控內(nèi)部審計(jì)戰(zhàn)略與政策風(fēng)險(xiǎn)管理過程人員管理報(bào)告方法系統(tǒng)與數(shù)據(jù)過程無法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略人員無法執(zhí)行過程不能有效反饋信息不

18、能有效分析信息無法獲得報(bào)告信息序號指標(biāo)名稱財(cái)務(wù)預(yù)警區(qū)域定量指標(biāo)1主營業(yè)務(wù)收入利潤率主營業(yè)務(wù)收入利潤率52營業(yè)利潤比重營業(yè)利潤比重503主營業(yè)務(wù)收入增長率與應(yīng)收帳款增長率比較分析主營業(yè)務(wù)收入增長率30或主營業(yè)務(wù)收入增長率0 應(yīng)收帳款增長率主營業(yè)務(wù)收入增長率204應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率行業(yè)水平的505凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率0或6近三年凈資產(chǎn)收益率平均值6.56現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu)分析經(jīng)營現(xiàn)金流量比率507資產(chǎn)負(fù)債率資產(chǎn)負(fù)債率858流動比率流動比率1.259速動比率速動比率0.2510存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)行業(yè)水平的50風(fēng)險(xiǎn)防范能力11盈利現(xiàn)金比率盈利現(xiàn)金比率112強(qiáng)制性現(xiàn)金支付比率強(qiáng)制性現(xiàn)金支付

19、比率113資產(chǎn)關(guān)聯(lián)方占有率資產(chǎn)關(guān)聯(lián)方占有率5（流動資產(chǎn)為除數(shù)）資產(chǎn)關(guān)聯(lián)方占有率40（應(yīng)收款項(xiàng)為除數(shù)）14關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)收入（成本）比率關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)收入（成本）比率7015投入產(chǎn)出比率投入產(chǎn)出比率同期銀行存款利率水平16項(xiàng)目投資進(jìn)度完成率項(xiàng)目投資進(jìn)度完成率5017長期股權(quán)投資比率長期股權(quán)投資比率5018投資收益率投資收益率凈資產(chǎn)收益率定性指標(biāo)19重大承諾事項(xiàng)存在未履行承諾事項(xiàng)的情況20股權(quán)變動大股東、控股股東發(fā)生變化21管理層變動涉嫌貪污、詐騙、走私等經(jīng)濟(jì)犯罪行為，變動頻繁22變更會計(jì)師事務(wù)所變更原因披露不詳細(xì)23抵押擔(dān)保事項(xiàng)為股東擔(dān)保、無反擔(dān)保等防范措施 制定并購策略和方法 速 度 成 長（ 規(guī) 模、

20、技 術(shù) 創(chuàng) 新、 多 元 化 ）成本控制管理 創(chuàng) 新技術(shù) 創(chuàng) 新 經(jīng) 營 創(chuàng) 新初始投資增資擴(kuò)股 再融 資 并 購 重 組內(nèi)部管理型發(fā)展戰(zhàn)略外部交易型發(fā)展戰(zhàn)略 速 度 成 長（ 規(guī) 模、 技 術(shù) 創(chuàng) 新、 多 元 化 ）成本控制管理 創(chuàng) 新技術(shù) 創(chuàng) 新 經(jīng) 營 創(chuàng) 新初始投資增資擴(kuò)股 再融 資 并 購 重 組內(nèi)部管理型發(fā)展戰(zhàn)略外部交易型發(fā)展戰(zhàn)略策略主要內(nèi)容規(guī)模經(jīng)濟(jì)通過橫向并購形成規(guī)模，從而在行業(yè)中形成壟斷地位。如湘火炬、青島啤酒、普華永道、海航、科龍等。多元化通過并購形成主要行業(yè)板塊，包括關(guān)聯(lián)行業(yè)、非關(guān)聯(lián)行業(yè)的并購，如海爾、聯(lián)想、金蝶、惠普等等。價(jià)值鏈整合通過并購整合上游、下游產(chǎn)業(yè)，從而形成競

21、爭力，如家電工商業(yè)并購、海航相關(guān)產(chǎn)業(yè)并購等等。其他策略區(qū)域擴(kuò)張、技術(shù)領(lǐng)先、投機(jī)獲利、高速發(fā)展、低成本擴(kuò)張等等。 企業(yè)并購策略分析 并購中的審慎性調(diào)查 在并購正式實(shí)施之前，從三個(gè)方面進(jìn)行審慎性調(diào)查： （）商業(yè)調(diào)查。即對收購對象的市場現(xiàn)狀、市場前景的調(diào)查。商業(yè)調(diào)查經(jīng)常涉及到收購價(jià)的確定方式，一般由專業(yè)的咨詢公司來做。 （）法律事務(wù)調(diào)查。法津事務(wù)調(diào)查涉及到被并購對象一切可能涉及到法律糾紛的方面，如并購對象的組織結(jié)構(gòu)、正在進(jìn)行的訴訟事項(xiàng)、潛在的法律隱患等，該項(xiàng)工作一般由律師事務(wù)所來進(jìn)行， （）財(cái)務(wù)方面的調(diào)查即財(cái)務(wù)審慎調(diào)查。財(cái)務(wù)審慎調(diào)查往往不會涉及到收購價(jià)的確定，但是，只要是并購方委托的事項(xiàng)，如了解被并

22、購方的內(nèi)部控制、或有負(fù)債、或有損失、關(guān)聯(lián)交易、財(cái)務(wù)前景等，都可以成為財(cái)務(wù)審慎調(diào)查的范圍。這些調(diào)查結(jié)果會對并購的進(jìn)行與否有直接的影響。失敗原因成功原因目標(biāo)公司管理層素質(zhì)與文化差異收購計(jì)劃盡快落實(shí)沒有并購后整合計(jì)劃收購目的明確缺乏對行業(yè)或目標(biāo)公司了解文化上的優(yōu)化組合目標(biāo)公司管理層業(yè)績差目標(biāo)公司管理層高度合作沒有收購經(jīng)驗(yàn)了解行業(yè)和目標(biāo)公司普華永道的調(diào)查：另一項(xiàng)調(diào)查： 人員問題（與管理、人際關(guān)系、公司文化沖突） 缺乏對合作方的了解和理解 缺乏明確的重組目標(biāo)和計(jì)劃 缺乏財(cái)務(wù)分析 互不適應(yīng)，缺乏協(xié)同制定內(nèi)部控制制度 內(nèi)部控制：是由企業(yè)董事會、經(jīng)理階層和其他員工實(shí)施的，為財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、經(jīng)營活動的效率和效

23、果、相關(guān)法令的遵循性等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而提供合理保證的過程。 控制要素具體內(nèi)容控制環(huán)境包括職業(yè)道德、人員勝任能力、管理哲學(xué)、經(jīng)營作風(fēng)、董事會及審計(jì)委員會、組織機(jī)構(gòu)、權(quán)責(zé)劃分、企業(yè)文化、人力資源管理、信息系統(tǒng)等風(fēng)險(xiǎn)評估包括經(jīng)營環(huán)境變化、企業(yè)高速發(fā)展、增加新員工、企業(yè)改組、采用新技術(shù)等控制活動包括職務(wù)分離、目標(biāo)控制、程序控制、業(yè)績評價(jià)等信息與溝通包括信息處理和溝通形式等。監(jiān)控包括日常監(jiān)督、內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)等客貨開發(fā)談判簽約發(fā)貨收款拖欠處理選擇客戶履約保證確定信用條件危機(jī)處理早期催收帳款管理事前控制事中控制事后控制客戶信息管理客戶信用分析應(yīng)收帳款管理收賬管理參與標(biāo)準(zhǔn)制定標(biāo)準(zhǔn)說明預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)變動成本費(fèi)用不超過

24、費(fèi)用水平；固定成本費(fèi)用不超過額度。定額標(biāo)準(zhǔn)人員定額、工時(shí)定額、物耗定額標(biāo)準(zhǔn)制定特定標(biāo)準(zhǔn)通過制度規(guī)定某項(xiàng)費(fèi)用報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)，例如：補(bǔ)貼、出差費(fèi)、招待費(fèi)、通訊費(fèi)等等。例外審批一般都應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)控制費(fèi)用，只有在特殊情況下可以破例，如客觀條件發(fā)生重大變化，特殊情況發(fā)生等等。費(fèi)用項(xiàng)目作業(yè)控制培訓(xùn)費(fèi)培訓(xùn)人次、范圍、內(nèi)容、金額、效果等方面審核差旅費(fèi)出差人次、事由、費(fèi)用構(gòu)成、報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)等方面的審核會議費(fèi)會議次數(shù)、內(nèi)容、費(fèi)用構(gòu)成、金額效果等方面審核招待費(fèi)招待次數(shù)、對象、事由、費(fèi)用構(gòu)成、報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)等方面的審核折扣折讓銷售折扣是否符合規(guī)定，對促銷的影響促銷費(fèi)促銷費(fèi)構(gòu)成、標(biāo)準(zhǔn)、金額、效果等方面審核印刷費(fèi)印刷量、內(nèi)容、金額、效果等方

25、面的審核作業(yè)分析責(zé)任考核 項(xiàng)目本期預(yù)算本期實(shí)際差異額完成率說明變動費(fèi)用按業(yè)務(wù)量調(diào)整后考核銷售獎勵(lì)促銷費(fèi)物料消耗固定費(fèi)用廣告費(fèi)業(yè)務(wù)招待費(fèi)差旅費(fèi)等總 計(jì) 加強(qiáng)對子公司財(cái)務(wù)控制集團(tuán)公司控制管理控制財(cái)務(wù)控制內(nèi)部審計(jì)戰(zhàn)略控制激勵(lì)方案重要人員培訓(xùn)人事控制委派財(cái)務(wù)總監(jiān)預(yù)算管理投融資控制內(nèi)部控制資金結(jié)算業(yè)績考評財(cái)務(wù)審計(jì)管理審計(jì)績效審計(jì)會計(jì)控制會計(jì)制度財(cái)務(wù)報(bào)告財(cái)務(wù)人員 職能戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實(shí)施和監(jiān)控確定最佳集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)和融資渠道協(xié)調(diào)與外部的財(cái)務(wù)關(guān)系（股東、銀行、審計(jì)師和資本市場）建立與實(shí)施集團(tuán)公司財(cái)務(wù)政策負(fù)責(zé)經(jīng)營性財(cái)務(wù)計(jì)劃的落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理（風(fēng)險(xiǎn)識別、分析、控制和預(yù)警）業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)的建立和實(shí)施集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)報(bào)告制度（

26、標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間、內(nèi)容、質(zhì)量、分析）內(nèi)部審計(jì)制度和實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)管理績效管理價(jià)值增長愿景環(huán)境分析戰(zhàn)略規(guī)劃中長期計(jì)劃方針政策年度計(jì)劃標(biāo)桿學(xué)習(xí)核心能力企業(yè)目標(biāo)總經(jīng)理目標(biāo)分子公司目標(biāo)經(jīng)理目標(biāo)流程部門目標(biāo)崗位個(gè)人目標(biāo)績效計(jì)劃績效評估績效改進(jìn)交流溝通企業(yè)價(jià)值激勵(lì)制度價(jià)值管理體系 職務(wù)說明定義績效考核績效反饋績效績效改進(jìn)人力資源政策企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確定項(xiàng)目方法主要報(bào)表綜合財(cái)務(wù)業(yè)績權(quán)益利潤率分解EVA指標(biāo)分解現(xiàn)金流量評估權(quán)益利潤率分析表EVA分析表公司價(jià)值評估表綜合平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、顧客、過程、創(chuàng)新方面確定公司、流程、部門、和個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績公司KPI考核表某流程KPI考核表某部門KPI考核表某個(gè)人K

27、PI考核表責(zé)任中心按投資中心、利潤中心和成本費(fèi)用中心建立業(yè)績考核表投資中心業(yè)績考核表利潤中心業(yè)績考核表成本費(fèi)用中心考核表成功關(guān)鍵因素根據(jù)公司、流程、部門和個(gè)人成功關(guān)鍵因素確定KPI。公司KPI考核表某流程KPI考核表某部門KPI考核表某個(gè)人KPI考核表價(jià)值增值自由現(xiàn)金流貼現(xiàn)率債務(wù)增長期資金成本經(jīng)營投資融資銷售增長利潤邊際所得稅率營運(yùn)資本投資固定資本投資對外投資股利股票價(jià)格收益乘 減項(xiàng)目甲公司乙公司利潤總額利息支出所得稅息前稅后利潤總資產(chǎn)負(fù)債總額（）負(fù)債成本率股東權(quán)益（）權(quán)益成本率 加權(quán)平均資金成本EVA 1000 200 330 870 5000 2500（50） 8 2500（50） 15 11. 5% 295 800 200 264 736 4500 2000（44） 10 2500（56） 16 13.4% 133分析原因和改進(jìn)措施 綜合財(cái)務(wù)業(yè)績考核表EVA指標(biāo)綜合平衡計(jì)分卡 指標(biāo)類別成功指標(biāo)及關(guān)鍵成功因素財(cái)務(wù)指標(biāo)盈利、資金周轉(zhuǎn)、償債能力、現(xiàn)金流量和股東價(jià)值等指標(biāo)客戶指標(biāo)客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、市場占有率、交貨及時(shí)率、客戶利潤率等內(nèi)部過程指標(biāo)產(chǎn)品合格率、生產(chǎn)經(jīng)營周期、安全生產(chǎn)率、設(shè)備利用率、退貨率、返修率等創(chuàng)新指標(biāo)高層經(jīng)理素質(zhì)、企業(yè)文化、員工發(fā)展、教育培訓(xùn)、生產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)新