1、架構公積金信息化不同于一般的政府辦公機構，北京住房公積金管理中心（下稱中心）坐落在南二環一個不起 眼的居民區內。但這里管理著北京市82889個單位，605.61萬職工，累計3543.79億元的住房公積金。面對如此龐大的資金，中心如何運維？用什么去提高業務和管理水平？信息化建設成為中心 解決這些問題的動力和武器。目前，中心已經建立了公積金歸集系統、貸款委托系統、核算系統，并且系統之間實現了無縫連接，而且繳存人通過個人賬戶登錄系統，就可以查詢公積金金額，自己在線辦理貸款、 還款等業務。但在1999年，張國華初到中心時，這一切還是個遙遠的夢。作為中心總工程師，張國華見證和構建中心信息化建設的每一個階

2、段。在他看來，信息化就像中心的心臟，一旦出現問題，各個網點的業務都無法辦理。現在，我坐在這里愉快地告訴你，信息化建設在中心的業務發展和管理水平提升上功不可 沒，但在每一個信息建設階段，我們可沒那么輕松。”這是笑容憨厚的張國華面對記者的第一句話。與銀行的博弈不同于其他行業，我們的信息化建設最大的阻力來自銀行。”回首中心信息化建設歷程， 張國華直言不諱。早在1998年，為解決民眾的住房消費問題，公積金貸款業務在各地展開。相對商業貸款，利率較低，相關費用也低。這激發了公積金貸款業務的增長。1999年初，張國華調任中心技術處處長，主導的第一件事就是貸款委托系統的應用。 當時，中心下轄78家分中心，各自

3、獨立經營業務。那時候，很多分中心還依靠手工帳處理業務，稍微先進的網點也只是單機應用。”張國華回憶說。貸款業務也是由各分中心獨自完成，依托銀行，中心不能及時掌握中心的第一手數據資料，銀行成為了住房公積金的實際控制人。但是銀行的客戶眾多， 中心的資金對銀行來說并不是大客戶，服務不能及時到位，更達不到中心對社會承諾的要求。不僅如此，分中心獨立做貸款業務，也存在弊端。張國華介紹：雖然中心有規定如何放貸，什么樣的條件符合貸款，也有政策監管，但是仍然存在問題。”比如，一個人依據他的公積金繳存等情況，能貸款 20萬，在網點有熟人，就能貸到 40萬，這種情況很多。而且原有的 貸款系統，貸款人只能月均還款， 如

4、果一次還款超過月均數額，則需要變更合同，很是麻煩。這樣的模式讓中心的經營管理處于被動，經營業績完成的好壞完全受控于銀行服務是否到 位。而中心要拿回主動權，需要建立一個覆蓋全市的數據處理系統，自己做業務。”張國華說。但是，中心根本沒有自己的貸款系統。 于是，張國華帶領信息化建設團隊成員研發貸款委托系統。這個系統的特點在于貸款人每期還款之后，系統自動重新核定剩余的本金、還款期限。當然根據我們的風險承受能力，設定了最低還款限額。”張國華說。在拿回貸款業務主動權的同時也規范了貸款業務。此外，2002年，住房公積金管理條例的修訂對中心的機構設置定位和管理要求有了全面調整。原來的78個分中心合并成三個分中

5、心：中央直屬機關分中心、中央國家機關分中心、北京鐵路分中心，此外還有23個管理部和1個貸款中心。惜此機會，中心拿到了尚方寶劍，銀行不想配合也得配合。”張國華說，借助貸款委托管理系統，中心從完全依賴于銀行服務的這種被動松散的管理，改為主動嚴密，把公積金的管理和服務的權力，從銀行轉移到自己，實現自主核算。中心真正建立一套自己的核算系統，并與公積金歸集系統、 貸款委托系統實現無縫連接。前臺辦理，后臺財務就能自動接收。而在過去，中心做完收據，需要把收據和票據給銀行，待 銀行處理完之后再返回給中心財務。這樣的方式弊端有二：首先有時間差；其次銀行一旦記賬記有問題，和中心前臺對不上的話，中心還得與銀行核對。

6、”張國華說。這對中心來說，具有劃時代意義，中心自己做賬，給銀行指令，而銀行只相當于中心的出納， 從屬關系發生了質的變化。150天廛戰2003年，在非典疫情的刺激下，電子政務成為了信息化最為火熱的領域。據賽迪顧問調查， 僅2003年上半年，中國電子政務整體規模達到了143億元。也在這一年，電子政務的建設開始擺脫重硬件、輕軟件”的建設模式，開始向更為成熟的方向發展。彼時，中心剛剛完成機構優化，如何利用信息化規范業務工作成為中心的當務之急。原來獨立運作的中心工作人員素質不同，業務標準化程度也有待提高。”張國華說，雖然有住房公積金管理條例 的約束，但這只是原則性要求，在具體實施時仍會出現差異，在地方執

7、行具體政策時可能和條例出現不一致的情況。 例如，同樣的貸款條件，有的網點審核嚴謹就不允許通過，有的網點審查不太嚴格的可能就允許通過。 這種情況會讓老百姓對我們的服務有意見，而從中心管理的角度來看，中心出 臺的政策肯定是需要分中心嚴格執行的，基層單位執行不到位， 甚至私自降低工作標準， 這是不能容忍的。”張國華告訴記者：對此，最有效的管理方法就是借助軟件操作對業務流程 進行標準化。” 于是，張國華開始設想要設計一套標準程序，事實上就是一個局域網。 在遵循住房公積金管理條例的同時，中心對其有各種各樣的要求，比方說開戶、核算的規則等。與此同時，張國 華和他的信息化團隊也開始收集基層員工對自己的業務建

8、議和設想。為了員工能夠保障全身心投入工作，2004年8月中心在門頭溝一個賓館包了房間，包括各層面的員工和廠商三十余人一起住一起喝，進行封閉研發，僅用5個月時間，中心完成了系統的研發上線。不管是領導還是員工，直接發表意見，拍桌子瞪眼。不知道情況的人以為在吵架。白天討 論業務需求，晚上跟廠商研究軟件系統架構， 后半夜廠商開始熬夜編代碼。”張國華回憶：那 段時間雖然累，基本上每天都是凌晨才能休息，但是很充實。”隨即，他長長地嘆了 口氣：當年的小伙子都成家了，這樣的事情可能很難再成行，因為缺少當時的條件和激情。”2005年4月1日，經過4個月的試運行后，新系統正式上線。至此，中心設定了統一標識， 實現

9、了單點登錄，統一用戶權限。這概念在當時很熱，作為一個行業應用，尤其是在公積金行業，我們是第一家將其從概念變為現實的。”張國華頗為驕傲。系統上線的同時，中心也實現了數據大集中，對中心經營管理的積極作用隨即開始顯現。最突出的就是縮短結息時間。每年7月1日到第二年6月30日為一個公積金年度。每年 6月，中心要對繳存的公積金進行結息。此前，各分中心獨立結息，財務和系統數據不符的情況經常發生，這項工作需要一兩個月，效率低下。系統運行后， 只需要暫停辦理業務兩三天時間。”張國華說。而數據的大集中也解決了通存的問題，甲管理部的數據，乙管理部沒有，反過來也一樣。這樣，如果單位在甲管理部交了，就只能在甲管理部交

10、。如果一個單位的隸屬關系、總公司在西城，但是辦公地點在朝陽，那也只能跑到西城去，實現了數據大集中后，在任何一個網點，都能夠看到全市公積金運維情況。”張國華說。通過張國華和同事們的努力，2011年，中心實現結算不停業務，做到與銀行一個水平。雖然在硬件上仍是8年前的設備，但是管理和技術上都更加精細化、標準化。優化升級標準化帶來高效率，中心實現了標準化和精細化管理，避免了個人因素帶來執行不一致。 在此基礎上，我們可以對繳存人服務，此前談服務都是虛的。”張國華說，正因為如此，中心才更有信心談服務。對個人的服務，中心實現了網上實時查詢，提取公積金，還可以向中心提供常用的銀行卡， 將公積金直接打到卡里；貸款業務上，2007年，中心在提出一站式服務，把管理部的貸款服務集中，成立貸款中心。對單位，從2008年開始同城委托收款。工作單位、中心、銀行簽訂三方協議，每個月提前 把人員變動情況報給中心。每個月定期直接從公司賬戶轉賬。2010年推出網上業務，所有數據網上完成。談到中心對繳存人提供的服務，張國華如數家珍。但是，已近花甲之年的張國華并不滿足于此，我們還有很多提升和完善的空間。”例如，現在申報貸款的人很多， 如何通過網上申請貸款來解決業務辦理時間，但是如何審核申請人資料的真實有效性，