1、項目管理概論汽車xxx公司 20 xx.9目錄01項目管理基礎02項目啟動03項目計劃04項目執行05項目控制06項目收尾目標：學完本課程，您將建立起項目管理意識、責任意識、反應本能、掌握實際項目管理技能、計劃、執行、控制。項目管理基礎項目管理基礎項目管理總體框架項目管理責任01項目管理基礎觀念-1項目（Project)為達到預定的目標而從事的有時間和資源限制的一系列活動項目廣泛存在于各行業的企業、事業、政府、科研機構的日常運作、經營、活動中項目例子：項目的特點包括：進行項目管理必須考慮項目的特點！項目預定目標：產生或得到具有獨特性的產品、服務或其他結果有時間起、終點不確定性可逐漸細化項目組織

2、的開放性項目有其服務對象、客戶等項目管理基礎觀念-2項目管理（Project management） 將相關知識、技能、工具、技術運用到項目活動中，以順利完成項目的需求、達到項目的目標項目三角（Project triangle） 在有限的資源下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理，即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目目標范圍時間質量費用項目管理基礎觀念-3項目干系人（Stakeholder） 項目涉及到的、或其利益受到項目的實施或結果所影響的個人或組織；他們的行為可能會對項目產生影響.項目組項目經理項目成員項目總

3、監最終用戶政府部門項目協議房三方供應商.項目管理基礎觀念-4交付物（Deliverables)為達到項目目標而必須產生明確的、可衡量的、可驗證的項目工作結果或輸出物廣義和狹義兩種 1）最終交付物 2）中間交付物生命周期（Lifecycle）：為便于項目管理和控制而把項目劃分成階段，也稱為項目生命周期生命周期的意義明確生命周期的任務和交付物便于對項目進行監控方便各階段任務的組織項目管理總體框架”項目管理”管什么？五大類管理過程啟動、計劃、執行、控制、收尾九大管理領域項目總體管理項目范圍管理項目時間管理項目成本管理項目質量管理項目人力管理項目溝通管理項目風險管理項目采購管理項目管理的管理職責實現項

4、目目標實現項目的最終目標，包括交付成果、進度、費用質量等子目標計劃在項目的每一階段對項目進行規劃或計劃，保證項目的每一步驟是有計劃地進行組織組織團隊、安排與協調項目人員、團隊建設領導決策，確立方向、帶領隊伍激勵和監督控制在時間、費用、任務完成情況等方面持續地監督和評估項目計劃的執行和項目團隊的工作情況溝通對上級管理層、用戶/客戶、項目組成員、供應商、分包商等項目干系人溝通項目相關信息，協調任務進行，解決項目相關的沖突。主要在以下三個層面進行溝通管理：組織層面技術層面個人層面環境/氛圍營造營造良好的項目工作氛圍和工作關系，減少相關沖突發生的機會項目啟動02項目啟動項目啟動最重要的任務做出立項決定

5、（項目選擇），明確項目最終目標提出項目的初步計劃，制定項目總體框架發布項目立項書、編制項目任務書 - 宣告項目啟動 - 委任項目經理，列出項目經理權限和責任 - 概要描述項目總體目標、總體范圍 - 對項目各方面的總體要求、標準定義 - 最基本的項目實施條件，如與范圍、時間、費用、資源等相關的 項目的總體假定、約束等 - 概要描述總體實施策略、總體資源安排等項目啟動項目選擇立項決策應考慮的因素 - 支持明確的商業目標 - 較好的投資收益率 - 支持潛在的商業目標 - 較好的凈現值 - 合理的回本期 - 作為競爭手段 - 可滿足預算約束條件 - 存在很大的獲益可能性 - 項目成功的可能性很大 -

6、滿足技術或系統上的要求 - 項目啟動完整的項目說明（SMART）Specific 明確的Measurable 可衡量的Achievable 可實現的Result Driven 面向成果的Time 有時間要求的 “小房，請制作一個PPT格式的培訓課件，要求50頁左右；以項目管理方法導入為目標，涵蓋項目管理的5大類工作展開。本周周末前給我行嗎？”項目啟動關于項目啟動常易于忽略的問題項目組所有成員知道在公司層面項目的總目標嗎？項目組所有成員知道領導或客戶對項目的總期望和要求嗎？項目組所有成員知道項目的交付成果有哪幾項嗎？知道它們的驗收標準嗎？項目組所有成員知道項目大致包括哪些工作了嗎？是否將總目標分

7、解成小目標了？是否為每一小目標制定實現辦法了？是否時時站在工作總目標的角度把握大局？“結合目前公司的項目現狀，咱們項目啟動時有什么地方忽略了？”項目計劃概述項目范圍計劃工作分解（WBS）時間和資源計劃成本/費用計劃質量、溝通、風險計劃03項目計劃項目管理總體框架項目啟動項目控制項目收尾執行保障核心計劃范圍計劃時間計劃資源計劃成本計劃質量管理團隊建設溝通管理常規控制風險控制項目管理三大關鍵之一: 計劃項目計劃的主要意義指導項目實施為項目評估和項目控制提供衡量標準輔助和促進與項目干系人間的溝通記錄項目的假設條件記錄做出的項目相關的選擇決策定義項目審查的時間、內容、程度項目計劃的主要意義項目計劃需包

8、括任務、子任務；責任及其責任人、時間、資源、驗證方法/標準項目計劃需要進行調整、變更，以適應動態變化的情況和對項目更深的認識和把握項目計劃是一個反復的過程而非一次性的過程，但須一直保持其完整性和一致性項目計劃制定項目計劃需注意的問題收集并閱讀項目的相關文檔與客戶討論項目的需求與配合部門的相關人員討論工作配合事宜準確理解項目的具體需求列舉所有的項目干系人分析項目的特殊性、假定條件、約束為什么要進行項目范圍管理？項目過程中遇到的問題把握不準目標和方向，不清楚具體要做哪些事情實際工作中總是遇到些意想不到的或“計劃外”的工作工作進行中我們與供應商/服務商之間、我們與領導之間、我們與配合的各部門之間、項

9、目經理與項目成員之間因不清楚責任邊界，經常為工作“是不是應該這個樣子”產生不同的理解甚至導致紛爭無法估算項目工期、安排進度、無法進行預算的估算，即使估算出也可能不準確，無法制作一個詳細、全面的項目計劃不清楚項目有哪些具體的任務、無法對項目進行監控、難以驗收、難以安排項目成員的具體工作，總是“跟著感覺走”無法評估項目范圍變更對項目造成的影響為什么要進行項目范圍管理？解決辦法項目立項書項目的“憲章”清晰、明確、完備地定義項目的工作任務及其子任務，即工作范圍，明確什么工作且僅該部分工作包括在該項目范圍中明確定義產品交付物、工作任務、服務等工作范圍的相關條件：假定、約束、對方責任、依賴條件等制定WBS

10、（Work Breakdown Structure工作分解結構） 整個項目管理的核心對項目范圍達成共同的理解，并確認共同的理解，制定項目范圍說明書（Scope Statement）基礎的基礎對項目范圍定義的詳細程度至少達到基本定義和詳細定義兩層次的要求對范圍的變更進行控制量化驗收標準WBS工作分解結構關于WBSWBS是一組面向交付的項目組成部分，是整個項目工作的結構化分解，以層次結構的形式構成整個項目任務的定義和組織所有項目的任務都在WBS之內，不在WBS之內的任務也不在項目的工作范圍之內是整個項目計劃過程的核心，可作為其他項目計劃的其他部分的重要基礎WBS常用來表達或確認對項目范圍的理解由項

11、目組骨干甚至全體項目組成員共同完成WBS中的每一項通常用一個唯一的標號來備注，該標號可以用來組織和表達費用和資源的使用要創建一個好的WBS必須對項目及項目的范圍有很好的理解，并具有很好的技術基礎WBS中層次最低的各項通常稱為工作包（work packages)，工作包可再被分解為項目活動（特別是在項目進度計劃中）WBS工作分解結構WBS的主要目的把工作范圍說明書中的各項任務分解為更加具體的、更詳細的、更便于管理的細項提高時間、資源使用和費用成本的預算精度為項目狀況評估和監控定義一個計劃基準便于項目任務和責任的分配安排WBS工作分解結構項目目標任務一1任務二2任務四4任務三3活動2.2.2活動2

12、.2.1活動2.2.3活動2.2n子任務2.1子任務2.2子任務2.3子任務3.1子任務3.2層次一層次二（工作包Work Packages）層次NWBS工作分解結構WBS分解的要點分解出來的是工作/活動/任務，而不是輸出成果由不同人員或部門完成的工作可考慮拆分開一次活動即可達到多個目的的項不需拆分最好、盡量用動賓詞組作為活動名稱40小時/80小時法則注意加上準備工作、檢查、評審、驗證活動注意為文檔編寫、溝通等活動安排工作包項目成員一起討論、編制，請熟悉各專門業務的人員編制或補充該部門內容WBS工作分解結構WBS分解方法按生命周期分解按主要工作/部件分解按項目的各工作歸屬分解（按組織）其他（復

13、合法）WBS編制的三大準則完備：所有任務都在WBS之內詳細：可管理、可控、便于以此為基礎制定其他計劃盡量邏輯化：使項目干系人便于理解，方便后續項目管理項目時間計劃如何制定進度計劃進行項目活動定義列出為完成項目的各項須交付任務需執行的各具體項目活動（結合WBS分解）項目活動排序分解任務，確定各項目活動間的相互關系，任務排序活動工期估算估算要完成各項目活動所需的時間 - 具體任務是什么 - 任務間有什么關系 - 資源可用性的情況 - 資源能力的資源 - 風險的情況項目進度表編制分析活動排序、活動工期和資源需求，編制項目進度表工期壓縮，資源平衡，得到進度計劃項目時間計劃活動排序技術PDM優先圖形法各

14、節點框表示一項活動，數字表示工期開始A3D8B4E2C6F3結束項目時間計劃關鍵計劃是項目路徑網絡圖中耗時最長的路徑，該工期代表了完成項目的最短時間關鍵路徑中任何一活動的延期將導致整個項目的延期有經驗的項目經理會把較多 精力集中在關鍵路徑中的活動上關鍵路徑可能多于一條找出關鍵路徑的兩種方法： - 找出所有可能的路徑，分別累加它們的時長，時長最長的就是關鍵路徑 - 計算每一活動的Slack；包含Slack為0的活動的路徑即為關鍵路徑Slack（Float）：自由時差，獲得最多可延期二不會引起整個項目延期的時長，又稱浮動時間。 - Slack=最晚開始時間-最早開始時間，或 最晚結束時間-最早結束

15、時間 - 關鍵路徑在項目實施過程中可能會發生變化項目時間計劃活動工期估算的輔助方法類比法（Analogous Estimaing）單位時間估算（Quantitatively based durations)專家判斷（Expert Judgments）三點法（PERT法）Expected - Value=（Q+4M+P）/6 - Q：最理想工期時間 - M：最悲觀工期時間 - P：最可能工期時間項目時間計劃附1：資源平衡（Resource Leveling）調整項目進度計劃以提供資源使用效率，最先得出的進度計劃通常與資源可用狀況不一定吻合，即站在資源使用的角度不一定是最佳的進度方案（如出現資源使

16、用高峰或低谷），因此常常需要進行資源平衡項目資源包括：人力資源、設備、材料可利用項目進度表中的Slack進行資源平衡關鍵的罕有資源通常先安排在關鍵路徑中經過資源平衡后的進度計劃通常比原來的計劃需要更長的是資源柱狀圖項目時間計劃附2：資源柱狀圖資源平衡之前資源數量時間（月份）項目時間計劃附2：資源柱狀圖資源平衡之后資源數量時間（月份）項目時間計劃目前公司項目時間計劃中常出現的問題沒有項目進度計劃，或僅有里程碑式的粗略計劃，不足以指導項目執行或項目控制，對項目的進度情況難以作出判斷進度計劃的作出未考慮項目在時間、資源等風險因素，為分析關鍵路徑及其關鍵路徑上的風險時間計劃作出無依據，只有一個大致估計

17、項目進度計劃變更隨意，沒有穩定的時間目標未以WBS為基礎作出一張活動、時間、資源結合為有機體的進度資源計劃項目資源計劃項目資源計劃要解決的問題：項目的全部工作需要多少人、什么人來做？他們在項目團隊中各承擔什么責任？他們各自參與項目的時間多長？項目團隊采用何種組織結構來執行？項目啟動時估算項目所需要的資源？項目過程中需要用到何種重要設備和材料？項目的中關鍵罕有的資源是否安排在關鍵路徑上？ 項目費用/成本計劃項目費用計劃過程包括：費用估算估算要完成項目活動所需資源將耗用多少費用（總預算）費用分配把費用預算分配到每一項活動中以獲得項目費用計劃基準費用估算方法：類比法 - 采用以前類似項目的數據估算當

18、前項目的大致費用 - 估算的精確度主要依賴當前項目與以前項目的相似程度和估算者經驗參數模型法 - 使用項目參數建立數學模型來估算項目總費用，如回歸分析法 - 估算的精確度主要依賴建立模型是所考慮的歷史數據、量化的參數及模型的適應性自底向上法 - 估算項目中每一工作包或項目活動的費用，再累加得出項目總費用 - 精確度依賴于工作包和活動的細份程度，分得越細精度越高，但需要越多的精力其他（電腦工具）項目質量計劃項目質量計劃要解決的問題分析項目的關鍵質量環節，定義質量要求，分配質量責任列出質量控制措施（人機物法環）和質量控制措施（控制、分析、糾正）要求每位項目成員、外包方的具體工作成果達到什么質量標準

19、，如何保證這些標準得以實現解決辦法定義項目質量目標分解各環節質量目標分析項目關鍵質量環節安排質量責任保證、控制質量措施項目溝通計劃項目溝通計劃要解決的問題跨部門、多人一起配合工作，如何溝通？要求項目組成員必須定期溝通什么信息？采用什么形式的溝通方式？如何保證溝通的效率？解決辦法項目溝通計劃、定義項目溝通機制、模式和約定 - 溝通什么信息，信息的內容要求 - 和誰溝通、溝通的方式、周期、規格約定項目溝通促進，提高項目團隊溝通意識和溝通技巧 - 保證項目例行性溝通的執行 - 溝通機制的宣傳貫徹，溝通重要性的強調 - 溝通機制執行的監督、保障項目風險計劃項目風險計劃要解決的問題風險應對措施責任到人了

20、嗎？風險應對措施整合、體現到進度計劃中了嗎？項目存在哪些高風險？最值得關注的地方？如何讓這些風險對我們的影響最小？如何控制住風險？ ？解決辦法風險識別風險分析風險應對措施制定，執行責任安排項目執行概述質量管理團隊建設項目溝通04項目管理三大關鍵之二: 執行“執行”是對計劃的執行，計劃是執行的基礎執行是在“控制”下的執行執行的過程與控制的過程緊密相關對執行的過程和成應對照計劃進行衡量、評估，必要時進行糾偏對于項目執行，還需進行以下工作：合理的分配任務貫徹質量保障措施項目團隊建設保證信息溝通的通暢供應商管理質量管理質量管理過程1確定項目質量管理目標有選擇地確定項目質量管理的重點對象質量管理活動的組

21、織、責任、所需資源的確定、分配/動員和活動推進確定質量標準和允許的偏差范圍制定項目質量保證、控制措施確定檢驗、測量方法制定標準操作流程和標準模板質量管理質量管理過程1進行質量的相關培訓，保證全員了解項目質量措施、流程和標準，掌握質量管理相關技術在項目實施過程中貫徹執行治療保證措施對項目工作結果（階段結果、最終交付物)執行質量控制措施對質量結果、質量問題的記錄分析質量結果、制定糾正措施，執行糾正措施質量審計，保證項目整理質量管理的有限性團隊建設項目團隊建設的目標使項目成員目標一致使項目成員更好地進行配合和協調，有良好的工作氣氛、適當的競爭、避免沖突使項目組在一個大的機構環境中凝聚成一個有效的團隊

22、提高項目的工作能力和效率在矩陣型的結構中，項目團隊建設通常難度較大，如何在這種結構中進行有效的管理通常也是項目團隊建設的成功關鍵，也是項目經理的職責所在團隊建設項目團隊建設過程盡量獲得最適合的人員在項目重要決策上取得大家認同避免強迫他人按自己的意愿行事避免使用“他們”、“你們”等字眼，只有“我們”建立項目組的溝通制度和關系，創造適當的環境和氣氛策劃并使用一些團隊建設流程，建立并維護團隊的建設利用各種機會進行團隊建設，逐步積累團隊建設效果避免過分緊張的工作強度，否則會使士氣和生產率降低 團隊建設項目團隊建設過程分析、評估整個團隊的能力和表現水平，發現團隊中的問題對問題個人或小組進行必要的指定、幫

23、助及時發現、協調、解決項目相關的沖突確定培訓需求，安排培訓或其他的學習交流活動利用好老員工、上級、甚至是老總在所有項目活動（會議、計劃、研討，技術評審等）中融入團隊建設活動團隊溝通目前公司項目溝通中面臨的問題？項目沒有明確確定、約束、執行項目溝通機制，完全靠各項目成員的覺悟自發地進行溝通，向信息溝通沒有保證某些重要的項目信息阻塞在某些項目成員、深圳是項目經理處項目成員的溝通意識普遍不足大家的溝通效率低、準確度低、耽擱工作領導得不到項目信息，或者信息獲取不全不同部門間、不同項目組之間溝通不暢溝通機制不健全、總會有些“意外驚喜”信息流往往會停滯不前，信息總是在一些節點不該停卻停下了團隊溝通溝通的目

24、的/意義？溝通是保證計劃合理性和準確度的基礎溝通是推動項目執行的基礎溝通是監督/控制的基礎溝通是做好協調、保證良好配合的基礎溝通是防范風險的很必要的手段溝通是進行團隊建設的重要手段溝通是避免沖突的良好途徑項目溝通溝通機制的約定周期性項目溝通 - 如周例會、月度例會、晨會、周項目匯報等階段性溝通 - 階段開始、結束時的溝通：移交、確認、匯報、反饋、評審事件性溝通 - 發生變更時、變更引起一系列溝通行為（變更管理流程） - 出現意外事件時，事件上報辦法等 - 預見到緊急風險事件時，應急流程 - 項目溝通目的性技術溝通設計方案評審測試報告例行性溝通面談周報例會項目月報節點評審會溝通機制的約定非正式溝

25、通正式溝通 口頭溝通書面溝通目的性管理溝通項目計劃項目評審報告變更申請 項目溝通會議技巧（針對公司目前多項目多會議現狀）確定需要開會時才開會訂立會議紀律非常清楚地明確會議的目標準備一個會議議程參與人的會前準備在開會過程中遵守會議議程鼓勵參與把團隊建設融入會議中作會議紀要會后跟蹤項目控制項目、質量控制風險管理05項目管理三大關鍵之三: 控制“項目控制控制的基礎：完備的計劃控制的目標：項目工作成果（交付物+管理結果）控制的關鍵：持續的監督控制：查看項目執行情況及其工作成果，對照項目 - 計劃，分析、評估計劃與實際間的差距，對出現的偏差 采取必要的糾正措施 - “計劃和工作結果”是一直要項目管理關注

26、和查看的質量控制分析質量問題的原因盡量消滅產生問題的原因隨時檢查工作的完成情況：是否完成、質量如何控制過程中常見錯誤提醒項目基本上無項目管理僅列出幾個風險，無分析和應對措施風險責任無分配和不清楚，措施執行最終沒落實只在項目初期進行風險分析，在項目整個過程中無持續的監控風險的識別和監控沒有依據大家，只靠項目經理一人拍腦袋風險監控-1“在整個項目過程中監督已識別風險和殘留風險、識別可能出現的新風險、執行風險應對計劃、評估計劃執行的有效性風險應對措施是否按計劃執行風險應對措施是否有效，是否需要制定新的措施項目假定條件是否依然成立風險的狀態是否是改變是否出現了風險征兆正確的項目規章和流程有否被遵從是否

27、有未識別的風險發生風險監控-2風險控制應選擇策略執行應對措施、應急計劃和必要的糾正措施重新評審、制定計劃風險責任方應周期性地向項目經理或小組負責人匯報計劃執行情況、意外情況、其他減輕風險的建議在項目進行過程中風險監控室一個持續不斷的過程，風險在項目過程中也會發生變化項目風險作為所有項目會議的議程之一項目風險識別方法項目文檔審閱信息收集技術頭腦風暴Delphi技術訪談SWOT分析教訓學習收參考對照表根據歷史數據和經驗作出，應經常維護補充假定條件分析圖形化技術魚刺圖（因果圖）系統流程圖風險應對策略-1規避策略改變項目計劃以消滅風險或保護項目目標免受影響。雖然不可能消滅所有的風險，但對具體風險來說是

28、可以避免的某些風險可以通過需求再確認、獲得更詳細信息、增強溝通、增派專家等方法得以避免轉移策略把風險的影響和責任轉嫁給第三方，并不消滅風險某通常為第三方付費用作為承擔風險的報酬，采用合同形式減輕策略謀求減低不利風險發生的可能性和/或影響程度風險應對策略-2接受策略謀面對風險不對項目計劃作任何改變會干脆無計可施積極的接受：制定應急計劃并在風險發生時執行，風險征兆應被監視。應急計劃可以大大減少處麻煩的費用消極的接受：“默默地承受”對于高風險的事件可制定“退卻計劃”：風險準備金、備用方案、改變工作范圍最常用的措施是風險儲存（預留）：費用、資源、時間。風險儲備的多少取決于風險的概率、影響和可接受的風險

29、損失項目收尾概述工作驗收06項目收尾通過產生、收集和發布項目信息以正式結束項目階段或項目對每個項目或項目的階段，不管是完成了或中斷中止，都應該進行一個項目收尾項目收尾任務包括： 記錄項目結果取得客戶或投資人的驗收分析、記錄項目經驗教訓項目績效評估項目善后事宜工作范圍驗收出現在每一個生命周期階段的結束點，同時也是整個項目收尾的重要工作之一拿工作成果和項目需求、供方的工作范圍說明書、合同、項目計劃進行對照檢查驗證過程中同樣也應進行計劃、組織和控制驗證檢驗應對照驗收標準逐項進行，不應只看一個總的結果驗證應由書面的結果目前公司項目考核及審核概述公司項目進度及成果考核的項目范圍定義分值項目提出方式（M）

30、：5分凡屬于此類別方式的項目，均默認為產業辦跟進項目汽車產業群高層領導會議上提出并決定由汽車產業辦跟進的項目汽車產業群會議中事業部認可、總裁簽字的開發項目 3分項目由某個產品部門單獨提出 1分項目由某個職能部門單獨提出分值相關范圍(R)：產品部門+職能部門5分6個（含）以上3分4個5個1分3個（含）以下分值項目周期（T）：5分12個月以上3分6（含）12個月（含）1分6個月以下分值項目投資費用(C)：5分1000萬（含）以上3分2001000萬1分200萬（含）以下公司項目進度及成果考核的項目范圍定義項目定義項目范圍總得分S ( Score )MRTCA類項目S135分，以及M=5分的項目B類

31、項目81分S135分C類項目1分S81分由“項目范圍定義”判定后，若屬于A、B類項目，將列入考核范圍，汽車產業辦和總工辦根據以下考核細則進行考核。A類項目：將由汽車產業辦和總工辦聯合主導跟進，與各事業部之間的溝通協調，同時各事業部項目管理科提供相關資料，負責本事業部項目相關部分具體的跟進。B類項目：將由各事業部項目管理科主導跟進，但需在汽車產業辦和總工辦備案相關資料，提供相關的項目資料，汽車產業辦、總工辦參與階段性評審，負責組織項目階段性時間節點的項目匯報。公司項目進度及成果考核的主要內容項目考核：滿分(100分) = 項目進度(30分) + 項目例會(20分) + 成果評審(30分)+ 資料

32、備案（10分）+ 設計變更（10分）。考核周期為每季度考核一次，項目考核實行減分制，各項分數減完即止，不做負數處理。項目進度考核根據本季度內項目如期完成情況，依據考核細則進行評分；項目例會考核根據各事業部內部例會應定期舉行情況，要求每月至少兩次，時間由各事業部根據需要自行安排；項目成果考核根據各階段樣件裝車狀態，給予評分；項目資料備份考核根據當季度資料保存完整且及時更新情況，給予評分；項目設計變更考核根據每季度各事業部設計、更改確認進行考核，如有違反相關細則，按細則進行扣分。公司項目進度考核的節點項目劃分：計劃時間段：說明：項目立項T1時間點以項目開發任務書簽字確認日期為準設計凍結時間T2以數

33、模確認書為準（以各分廠零部件開發計劃為基準）開模數據凍結時間T3以開模確認書為準（以各分廠零部件開發計劃為基準）模具制作完成時間（夾具調試完成時間）T4以首次試模時間為準（以各分廠零部件開發計劃為基準）S0送樣時間T5以工程院接收單簽字時間為準（以各分廠零部件開發計劃為基準）S1送樣時間T6以工程院接收單簽字時間為準（以各分廠零部件開發計劃為基準）S2送樣時間T7以工程院接收單簽字時間為準（以各分廠零部件開發計劃為基準）S3送樣時間T8以工程院接收單簽字時間為準（以各分廠零部件開發計劃為基準）OTS報告完成時間T9以最后一個S階段結束時間為準PPAP報告完成時間T10以最后一個P階段結束時間為準公告樣車制作完成時間公司項目成果考核樣件狀態評定具體評分及考核細則，詳見關于汽車產業群開發項目進度管理及品質管理細則的規定。考核項嚴重度等級尺寸性能非常嚴重尺寸不符，無法裝配喪失功能；存在結構缺陷或嚴