1、第一講：人力資源管理 獲取企業競爭優勢的手段 請思考下列幾個問題HRM到底是什么？在整個管理學構架中處于什么地位？HRM在你所在組織中的角色是什么？列出幾條從事的工作？HRM專業人員應具備哪些技能？我國加入WTO，對HRM意味著什么？HRM是一個過程還是一個結果？是一種境界還是一種運動？HRM的價值是什么？心智模式到底能影響多大人們的行為？溫州的奇跡說明了什么？（1）講述一個故事：1磅銅？USD（2）5與10哪個多：改變心智模式的重要性。 一、人力資源管理：21世紀管理學的 核心11 HRM正成為21世紀管理學的核心，尤其是在中國的管理界，這是因為： 人們對人力資本的廣泛關注。艾克卡，袁隆平，

2、溫州人。更加理解HR的政策制度的意義，人們發現觀念、心智模式等對行為態度影響巨大。高新技術的發展提高了HR在生產中的地位。工業革命時代管理學的構架是圍繞著“事”為中心建造的，人不過是為完成“事”而存在的。而高新技術的發展改變了這種格局，勞動者的地位在上升、無論是知識的創新，還是高科成果的應用，勞動再次超越資本成為價值增值的主要源泉。世界經濟一體化帶來了管理文化的多元化。跨國企業正成為一種趨勢，它帶來了多元文化的融合與沖突，再著名的MNC也無法使用單一模式，HRM必須使國際化與本地化相結合，這使得HRM成為核心的原因之一。各種體制的變革最主要的是人的變革。尤其是人的價值觀念的變革、人們獲取利益方

3、式的變革，人們行為方式的變革。 二、 HRM的內涵指影響雇員的行為、態度以及績效的各種政策、管理實踐以及制度。所謂的有效HR實踐通過對雇員和顧客的滿意度、創新、生產率以及企業在社區的良好聲譽等做出貢獻而與企業的績效直接掛起鉤來。 三、HRN職能的角色 著眼于日常操作HR的角色過程人員人力資源戰略管理(戰略伙伴)轉型與變革管理(變革推動者)企業基礎建設管理(管理專家)雇員貢獻管理(激勵員工)著眼于未來戰略密西根大學商學院教授大衛烏里奇說：“這個問題已經討論15年了，直到最近才發現，HR問題事實上是企業競爭力核心所在”。在過去10年中對HR關注呈上升趨勢，是因為把其看成贏得國內競爭優勢的一個杠桿。

4、戰略伙伴 將HR戰略與企業經營戰略結合在一起，并且與其他直線部門是戰略伙伴關系。HR正從一項專門化的，獨立職能轉向范圍更廣闊的企業能力職能。如大陸航空公司將浮動工資分成“質量獎金”和“利潤分享計劃”兩部分，就將企業經營戰略與HR中的薪酬戰略有機地結合在了一起，對公司的發展起到了關鍵性作用。管理專家 HR必須能夠設計和貫徹有效的HR管理制度、管理過程以及管理實踐向其他部門提供咨詢與顧問。雇員激勵 承擔著對雇員的獻身精神和貢獻進行管理的任務。比如建立溝通制（使他們發泄不滿和抱怨），找出與組織疏遠的原因。 變革推動者 在對組織進行重整以適應新的競爭條件方面扮演重要角色。HRM角色的變化（投入時間比）

5、四 HRM的基本活動最高戰略價值活動變革性活動（515時間） 知識管理、戰略調整、文化變革、管理開發中等戰略價值活動傳統性活動（1530） 招募與篩選、培訓、績效管理、報酬、員工關系較低戰略價值活動事務性活動（6575） 福利管理、人事記錄、雇員服務具體來講：雇用與招募面試、招聘、測試、臨時性人員調配。培訓與開發上崗培訓、績效管理技能培訓、生產率的強化。報酬工資管理、工作描述、高級職員報酬、激勵工資、工作評價。福利保險、休假、退休計劃、利潤分享、股票計劃。雇員服務援助計劃、重新安置、被解雇雇員的新職介紹。人事記錄信息系統、記錄。健康與安全安全檢查、 毒品測試、健康、修練。員工關系與北區關系態度

6、調查、勞工關系、出版物、勞工法的遵守、懲戒。戰略規劃預測、規劃、并購、國際人力資源。五、 HR專業人員應具備哪些技能：也談EQ、IQ、FQ六。 HR面臨的三大競爭性挑戰全球化競爭的挑戰：WTO與人才爭奪戰 世界上最受人羨慕和最成功的公司通過建立跨國公司開發全球市場，形成一支獨特的勞動力隊伍及一種特殊的公司文化，他們都相信人是它們最重要的財富，將關鍵的成功信息轉化為相應的HR在踐 ，他們理解文化差異并進行HR投資。滿足相關群體利益的挑戰：更大范圍地理解HR提供的產品與服務對象。 相關群體包括股東、顧客、雇員（感興趣的工作及合理的報酬）、社區、供應商等。勞動力隊伍構成在發生變化：HRM角色的變化（

7、投入時間比） 經濟結構在發生變化： 19962006年間，專業技術類職業和服務類職業增長占46%，增長速度比平均增長速度要快的工作群體是經營類、行政類、管理類、技術相關支持類職業；市場營銷類職業。增長最快的是婦女和少數民族。 技能不足： 據估計，在今后10年中所創造的新工作要求從業者具備較高的閱讀與寫作水平。但USA有2700萬成年人缺乏書寫、閱讀和計算技能。在對4000家制造業協會，會員企業調查發現求職者存在的問題是：技術不足62，閱讀或書寫水平差33，口頭溝通能力不足22，算術水平低22。 要求不僅有學院能力（閱讀、書寫、數學能力），而且還有工作能力影響能力、人際關系能力、溝通能力、適應能

8、力、人員管理和知道如何學習能力。 分散式工作： 有人預測，到2005年，USA勞力隊伍中約有25的人從事分散式工作，他們在家、在路上或任何一個地方通過通訊技術與同事、管理者和客戶共同分享資料、文件和思想。雇員價值觀的變化： 19651975年出生的雇員對完成工作后得到意想不到的報酬、學習新東西的機會、上級表揚、認可，以及與管理者相處時間看得比較重。 而19251945年出生的雇員則對收入和就業保障性看得重，對向現代和權威提出挑戰感到不舒服。 高績效工作系統的挑戰將技術與企業組織整合起來以獲取競爭優勢雇員工作角色與技能要求在變化：更要求掌握技術能力、人際關系與解決問題的能力。需要團隊完成工作情況

9、增多。管理工作性質的變化：從強調控制、計劃以及協調的“軍事模式”轉向創造有利于發揮雇員創造能力和創造性工作條件上。企業結構的變化：變自上而下的體系為適應性的體系不斷學習，不斷改善績效的體系，能夠對組織各種努力產生強大推動力的一整套核心價值觀體系。更多地應用計算機HR管理系統：不僅在報酬和福利方面、而在獲取、存儲、處理、分析、查詢及發布方面。將技術創新與結構創新結合起來。 通過HR實踐迎接競爭挑戰傳統上認為，HR實踐并沒有認為能夠為企業帶來經濟價值，而是設備、技術、廠房。然而現在，它已向企業表明了它是有價值的，它不僅影響員工的動機，而且影響著他們在提供顧客認為有價值的產品和服務方面的能力。對報酬

10、、人員配置、培訓與開發、績效管理等實際上是投資，而不是 花費。通過其他資源如技術，有利的地勢來強化競爭力企業，往往通過新型的HR實踐來實現。 迎接三種挑戰，HR實踐內容包括 HR戰略與企業經營戰略相匹配 用團隊來完成工作 通過薪資制度向技能和工作成果提供報酬 篩選制度具有工作相關性與合法性 對雇員態度進行監測 創造一個持續學習的環境 積極的紀律與懲戒制度 在績效管理中對顧客滿意度和質量進行評價 重視和利用多元化勞動隊伍中所特有的技能和價值觀。 對企業競爭力作出貢獻的幾個主要HR實踐領域 HR環境管理HR獲取與準備HR評價與開發HR報酬競爭二、戰略性HRM21 戰略性HRM內涵“有計劃的HR使用

11、模式 以及旨在使組織能夠實現其目標的各種活動”。“HRM已被看成是企業的一個戰略伙伴，它已經投入到了戰略制定過程中，并且負責通過制定和調整HR管理計劃來幫助完成企業戰略的貫徹和執行工作”。22 HRM在戰略管理過程中的作用使命：對組織存在的理由進行描述。界定企業服務的對象。它 伴隨著企業遠景及價值觀說明。戰略形成戰略執行外部分析機會威脅使命目標戰略選擇HR需要技能行為文化外部分析機會威脅 RHM 實踐 招聘 JA 培訓 JD PE 篩選 勞工關系 開發 員工關系 獎金企業績效生產率質量盈利性HR能力技能行為知識HR行為結果、生產率、缺勤率戰略評價目標：組織在中長期所希望取得的成就，表明使命是如

12、何被付諸實施的。外部分析（機會與威脅）：是與人聯系在一起的，企業不僅僅為顧客而競爭，而且為獲取高素質雇員而競爭。要求HR部門密切關注外部環境。與人有關的機會與威脅：潛在的勞動力短缺；競爭對手的工資率；對人員雇用影響的法律與政策。內部分析：如果不考慮自己勞動力的優勢與劣勢，可能會導致沒有能力去實現那些戰略。例如一家企業試圖想通過科技進步來降低成本戰略，仍發現25的人實際是文盲。Philip Morris Inc. CEO認為：HR管理者應直接向他匯報，是戰略委員會的一名成員。AT&T的CEO認為：HRM是公司的樞紐。DOW Chemical Inc.前總裁認為：應將HR規劃、資本規劃以及企業經營

13、戰略決策緊密相聯系。一項有趣研究結果：當高層管理者把雇員視為一種戰略性財富的時候，HR職能參與水平是最高的，往往與人員流動率降低聯系在一起。戰略執行取決于世界五個變量：組織結構、工作任務設計、篩選、培訓與開發、報酬、信息及其系統。HR對三個數直接作用，對結構與信息起影響作用。 23 不同類型的戰略需要不同的HRM不同的戰略意味著不同的管理重點，不同的資源配置，不僅對雇員所需具備的特定技能有不同的要求.對低成本先 型戰略：要求員工對于數量給予高度關注、目光放在短期方面；樂于接受穩定狀況；對風險采取規避態度，角色行為通常是相對重復性的，希望其能夠獨立或自動地去完成這些角色。重點在高效率生產所需技能

14、上進行培訓投資；建立以行為為中心的績效管理系統；內部晉升；以績效為基礎的報酬機制。建立員工是“控制導向型”的HRM。差異化戰略：要求員工具有高度創造性和協作 精神；對數量只是適度關注，要有長遠眼光，容忍一些模棱兩可的情況；勇于承擔風險。相應“角色行為”，與他人合作，提出新觀點，在過程與結果之間適當平衡。工作描述較為寬泛，提供更為寬廣的職業通道；外部招聘；培訓與開發方面集中強化員工的合作能力；獲酬系統更關注外部公平性；建立以結果為基礎的績效系統。建立的是“承諾”導向型的HRM。集中戰略：強調市場份額或運營成本的戰略，“只管自己的事兒”。培訓重點放在保持現有技能上；績效考核更加注重行為；獲酬重點放

15、在擁有這些技能的員工方面。內部成長戰略：關注市場開發、產品開發、創新或合資的戰略。成長的需要要求必須持續不斷地招聘、調動和提升員工；擴展適應未來市場應具備的技能；績效評價重在行為與結果兩個方面，行為評價重點在某一特定產品市場行為的了解，結果評價強調增長目標的實現；薪酬強調增長目標的實現；培訓需求依內部成長方式不同而不同拓展市場的應培訓特定市場的知識，追求創新或產品開發的應培訓技術知識，同時強調團隊建設的人際關系技能；合資時強調沖突技能解決。外部成長戰略的合并或兼并戰略。80的人認為并購案中人問最大，培訓重點在解決沖突技能上，著重文化融合的培訓. 如7月份整個瑞典都要度假，8月份意大利人要度假，

16、而美國人可能要安排工作。裁員戰略：措施有買斷、提前退休、延長假期，臨時解雇等。 好處：去陳出新，帶來了新鮮空氣；為改變企業文化提供了機會，便于確定新型的勞資關系；使高層感HRM的仿真。缺點：要在預測基礎上進行，否則，招收新員工接替老員工花成本可能更大，從而使削減成本目標化成泡影。 24 HRM在提供戰略性競爭優勢（SCA）方面所扮演的角色HRM通過兩條途徑為企業提供SCA：“預定戰略、應變戰略”和構造學習型組織預定戰略；“某種將組織的主要目標、政策以及行動的時間順序整合為一個存在緊密內在聯系的整體方案或計劃。”大多數企業都是屬于戰略，以預定目標為目的而積極的、理性的進行決策。HRM重點放在在戰

17、略形成過程中與高層管理者提供一些與人有關的經營問題，在戰略執行過程中，則通過建立HR制度來幫助戰略規劃實施。應變戰略：“一些從組織基層演變發展而來的戰略是在一系列的決策或行動流中所形成的模式”。因很多新思想、新產品、新戰略是中低層提出來的，所以HRM應重點放在內部溝通上。構造學習型組織：通過對企業環境的監測、信息的搜集、決策的進行，為了競爭而進行的彈性結構重組等方式使企業處于一種經常性學習狀態之中。HRM：建立一個儲備充分的人力資本庫，保障企業適應不斷變化的環境，開發、培訓、維持適應性的HR。 25 戰略性高層HR管理者角色變化：10年20年前HR高層主管主要處理行政事務：處理文件建立制度（如

18、招聘、培訓、考核、報酬等），而這些內容與企業戰略方向沒有關系了。最近幾年，不再是單向的或雙向的，而是與企業戰略層一體了。要求高層者成為“關于人方面問題的專家”。高層HR應具備的能力經營能力：了解企業并懂企業財務的能力，要能夠幫助企業計算HR決策的成本與收益情況，還考慮非貨幣影響。專業與技術知識：HR實踐最新的進展，以及不斷地開發各種技術包括篩選技術、績效評價技術、培訓與獎勵技術，不斷地進行批判與創新。變革管理能力：組織問題診斷、實施變革、監測過程、結果評價，處理執行新計劃新方案時產生的沖突，抵制與困惑。在對前500家企業調查發現，87企業將組織開發與組織變革作為高層HR的一部分。綜合能力：綜合利用其他三方面能力增加企業價值。 “合理的知識結構合理的能力結構合理的素質結構”。 25 SHRM最新進展： 以內部顧客和外部顧客為導向的SHRM：以顧客基礎、顧客需要、滿足顧客需要的技術等條件來界定自己業務內容。顧客：直線管理人員、戰略規劃者、雇員 技術 人員配置技術 績效管理技術 報酬技術 培訓開發技術 顧客需要 富有獻身精神、 高素質的雇員HRM職能辨識HRM的客戶HRM的產品：直線管理人員希望獲取