1、WORD44/49奧德燃氣公司激勵與績效評價問題研究摘要本文通過對現(xiàn)代企業(yè)制度所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離代理關(guān)系的研究，了解公司激勵與績效評價的方法與其在公司管理中的重要作用。由此深入剖析企業(yè)存在的問題，從激勵理論研究入手，設(shè)計一套適合企業(yè)實際的激勵機制，致力于消除制約奧德燃氣快速發(fā)展中存在的瓶頸，實現(xiàn)企業(yè)快速、持續(xù)、健康的發(fā)展目標。針對奧德燃氣公司存在的問題，本文以中高管的需求和動機分析為基礎(chǔ)，以激勵理論為指導(dǎo)，形成企業(yè)獨特的激勵機制，通過實施，提高中高管對工作的滿意度，將中高層管理人員流失率降低到合理的程度，激發(fā)中高管的工作積極性，提高企業(yè)生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益。本文重點研究了以下問題：奧德燃氣激勵制

2、度的現(xiàn)狀；企業(yè)存在問題與原因；中高管的需要和動機研究；激勵理論和企業(yè)實際的有機結(jié)合以與企業(yè)激勵機制的再設(shè)計等。文章分為四個部分：第一部分是研究的目的與意義第二部分是文獻理論綜述第三部分是關(guān)于本文的研究對象奧德燃氣的簡單介紹和目前有關(guān)中高管激勵存在的問題分析，對中高管的需求和滿意度進行調(diào)查統(tǒng)計，從而找出產(chǎn)生激勵問題的根源。第四部分是方案設(shè)計關(guān)鍵詞：激勵,績效,設(shè)計,方案The Research on Incentives and Performance AppraisalsAbstractThepaper studies modern enterprise system that the sep

3、aration of right to ownership and operation tounderstand the performance valuation and the different ways of incentives and their important effects in firm. In this way I deeply analysize the problems in the firm. My studies that begins with motivation theory and design the whole incentive mechanism

4、 which suits for the enterprise is to eliminate the bottleneck of AODE Group in the rapid development and realize the Groups rapid, sustainableand healthy development goals.For the problems exited in AUDE Gas Company, based on the demand for executives and motivation analysis, the purpose of the pap

5、er is to build unique business incentives mechanism to improve the executives satisfaction for the work. The loss rate of senior management will be reduced to the reasonable degree,meanwhile to stimulate executives enthusiasm for the work and improve productivity and economic benefits. This article

6、focuses on the following issues: situationsof AODE Group incentive system, the problems and the reasonsexited in the enterprise, study about the needs and motivation of executives, reasonable combination of motivation theory and enterprises reality and re-design of the business incentive mechanism.T

7、he article is divided into four parts:The first part is the meaning and purpose of the study.The second part is the theories of literatures.The third part is the brief introduction of AUDE Group, the analysis of executives incentive problems, survey of executives needs and satisfactionsand to find o

8、ut the reasons of the incentives problem.The fourth part is program design.Key words：Incentives,Performance, Design, Program目 錄 TOC h z t 標題 2,1,標題 6,2 一、緒論（一）研究背景在企業(yè)中，中高層管理者由于其自身獨特的人際角色，中高層管理者是企業(yè)的中堅力量，在組織中發(fā)揮著承上啟下的作用，其主要任務(wù)是將中高層管理者的政策、意圖與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成具體的計劃與目標，并設(shè)計科學(xué)的程序，選擇適當?shù)氖侄危够鶎庸芾碚呖梢愿吨T行動l。中高層管理者是企業(yè)績效考核中實施的主

9、體之一，起著橋梁和紐帶作用，上對公司的績效管理體系負責，下對員工的績效提高負責，因而，如何合理有效地對中高層管理者進行績效管理，對企業(yè)的興衰成敗至關(guān)重要。正是由于企業(yè)中高層管理者績效評價對于企業(yè)發(fā)展有著明顯的現(xiàn)實意義，因此有關(guān)此類問題的研究引起了學(xué)術(shù)界的高度關(guān)注，尤其是關(guān)于企業(yè)中高層管理者績效評價研究更是成為企業(yè)界關(guān)注的熱點。西方發(fā)達國家經(jīng)過長時間的探索，己經(jīng)形成了較為完善的中高層管理者績效評價的理論體系，特別是在許多跨國企業(yè)部都有一套基于自身企業(yè)文化的績效評價與激勵模式，相比之下，國還是近些年才興起的，在理論上，專家學(xué)者們提出了諸多績效評估的理論與方法，為企業(yè)在績效評估方面提供了理論依據(jù)，在

10、實踐上，也提出了一些針對中高層管理者績效評估中的問題的具體解決方法。雖然國外有很多這方面的文獻，但大多是針對員工提出的，對中高層管理者的研究還不是很多，也沒有系統(tǒng)地分析中高層管理者績效評估中所存在的問題，存在著一定的局限性2。（二）研究目的與意義1、研究目的通過對現(xiàn)代企業(yè)制度所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離代理關(guān)系的研究，了解公司激勵與績效評價的方法與在公司管理中的重要作用。2、研究意義通過掌握公司激勵與績效評價方法，查閱相關(guān)文獻和數(shù)據(jù)，結(jié)合奧德燃氣激勵與績效管理實例，對公司激勵與績效評價能有較為深刻的認識。分析出公司管理中存在的問題，并探索出企業(yè)管理發(fā)展的新思路，深入開展對企業(yè)中高層管理者績效評價的研究

11、，無論是對豐富與完善現(xiàn)有的管理者績效評價體系，還是對提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平都具有重大的理論和現(xiàn)實意義，科學(xué)對待企業(yè)中高層管理者績效評價 ：一、有利于為企業(yè)在任免管理者上提供決策依據(jù)，提高組織的管理效率；二、有利于企業(yè)建立相應(yīng)的管理者激勵模式，提高中高管理者的積極性；三、有利于加強企業(yè)對中高層管理者的監(jiān)管和約束；四、有利于增強企業(yè)管理和運作過程中的透明度和公開度。（三）研究方法本論文以奧德燃氣為研究對象，對企業(yè)現(xiàn)有的中高層管理人員激勵體系做了調(diào)查研究，對中高層管理人員需求現(xiàn)狀進行深入分析，并結(jié)合有關(guān)中高管激勵的理論，給出相應(yīng)的對策與建議。為實現(xiàn)上述目的，本人通過詢問來收集數(shù)據(jù)，或者讓員工填答問卷

12、，面對面訪談，也通過采訪。此后將通過訪談、問卷、等方式得出的答案進行匯總、統(tǒng)計，分析奧德燃氣管理中激勵與績效評價中存在的問題，再結(jié)合相關(guān)文獻和資料提出企業(yè)管理發(fā)展的新思路。（四）研究概況第一部分緒論：論文的選題背景，研究的目的與意義，研究的方法，國外研究概況等；第二部分是激勵與績效評價相關(guān)理論綜述；第三部分是論文的主體為重點章，包括激勵理論國企業(yè)運用現(xiàn)狀、奧德燃氣激勵體系現(xiàn)狀、對中高層管理人員的調(diào)查問卷與本公司在激勵與績效方面的問題與其原因；第四部分為奧德燃氣中高層管理人員激勵機制體系的方案設(shè)計。（五）國外研究情況1、國外研究情況人力資本激勵機制是組織者為了使組織成員的行為與其標準兼容并充分發(fā)

13、揮每個成員的潛能而執(zhí)行的一種制度框架。在國外，激勵理論的研究基本上經(jīng)歷了管理學(xué)激勵理論、經(jīng)濟學(xué)激勵理論和管理學(xué)與經(jīng)濟學(xué)相結(jié)合3個發(fā)展階段。管理學(xué)激勵理論最早可追溯到20世紀初，它以心理學(xué)和組織行為學(xué)為基礎(chǔ)，在經(jīng)驗總結(jié)和科學(xué)歸納的基礎(chǔ)上形成的。Taylor（1895）所提出的“差別計件工資”以與Gantt(1910)設(shè)計的“任務(wù)加獎金制度”是典型的早期激勵機制。20世紀30年代梅奧著名的“社會人”命題的提出，把管理理論引入到行為科學(xué)，激勵問題成為管理理論研究的核心。經(jīng)濟學(xué)家對激勵問題的關(guān)注始于20世紀30年代，但對其進行大量研究則是在20世紀70年代以后。70年代以后，以交易費用、產(chǎn)權(quán)理論、企業(yè)

14、理論等為核心容的新制度經(jīng)濟學(xué)取得飛速發(fā)展，如何解決代理問題成為激勵問題的核心研究課題。AlchinaDemsetz(1972)指出，企業(yè)實質(zhì)上是一種“團隊生產(chǎn)”方式，即產(chǎn)品是由集體若干成員協(xié)同生產(chǎn)出來的。由于每一個成員的真實貢獻不可能精確度量，從而不能根據(jù)各成員的貢獻去支付其真實努力的報酬。JensenMeckling(1976)提出了著名的“公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)理論”，并在定義“代理成本”的基礎(chǔ)上，分析企業(yè)代理關(guān)系中代理成本的產(chǎn)生，進一步研究指出，代理成本是企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)的定義因素，最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)實際上是企業(yè)代理成本最低時的融資結(jié)構(gòu)，因此，讓經(jīng)營者成為完全剩余權(quán)益的擁有者，可以降低甚至消除代理成本

15、。進入20世紀80年代，博弈理論的突破性進展與其在經(jīng)濟學(xué)中的應(yīng)用，使非對稱信息下的最優(yōu)機制設(shè)計（或契約安排）成為現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)理論的前沿問題3。Fame(1980)研究了如何使兩權(quán)分離的大企業(yè)成為一個有效率的經(jīng)濟組織。他認為，在競爭性經(jīng)理市場上，經(jīng)理的市場價值決定于其過去的經(jīng)營業(yè)績，從長期來看，經(jīng)理必須對自己的行為負完全的責任，因此，即使沒有顯性激勵的合同，經(jīng)理也會有積極性努力工作，因為這樣做可以改進自己在經(jīng)理市場上的聲譽，從而提高未來的收入。Hailstorm(1982)則將上述思想模型化，形成代理人聲譽模型。GibbonsMurphy(1992)研究了當員工對職業(yè)生涯關(guān)注時（即現(xiàn)在的表現(xiàn)將影響

16、未來的補償）的最優(yōu)激勵機制設(shè)計。研究表明，將職業(yè)生涯隱性激勵和補償合約顯性激勵相結(jié)合的機理方式是總激勵達到最優(yōu)的激勵機制。HolstonTriode(1993)認為，股票價格因包含了當前或未來盈利數(shù)據(jù)以外的信息含量而有助于構(gòu)建管理激勵機制。20世紀80年代末90年代初，對激勵問題的研究呈現(xiàn)出兩方面的特點：一是在激勵機制設(shè)計方面，綜合運用經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)理論；二是重視對激勵效應(yīng)的研究。Baker, Jensen and Murphy(1988)指出，對企業(yè)部激勵結(jié)構(gòu)的深入了解是提出可行企業(yè)理論的前提，而傳統(tǒng)經(jīng)濟理論難以解釋實踐中采用的諸多組織激勵制度，對這些激勵制度解釋主要來自行為學(xué)家和從業(yè)人員，

17、這些解釋主要源于公平、權(quán)益、道德、信任、社會責任等非經(jīng)濟概念。因此，如何運用經(jīng)濟變量分析補償行為或?qū)⑦@些概念整合，是此期間研究的重點。 2、國研究情況杜勝利(1999)在其書企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價中對績效評價客體進行區(qū)分，分別對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和企業(yè)管理者經(jīng)營業(yè)績進行評價，因此對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價和對企業(yè)管理者的經(jīng)營業(yè)績進行評價應(yīng)有所不同，他提出了由財務(wù)評價指標、過程評價指標、客戶評價指標、研究開發(fā)評價指針、質(zhì)量指針、員工評價指針等要素組成的體現(xiàn)財務(wù)指標與非財務(wù)指針結(jié)合、結(jié)果靜態(tài)評價和過程適時動態(tài)評價相結(jié)合、有形業(yè)績和無形業(yè)績評價相結(jié)合、所有者利益和市場顧客導(dǎo)向相結(jié)合等四結(jié)合的評價指標體系。譚樂等(20

18、08)通過對12個企業(yè)的120名中高層管理者的開放式訪談和對全國34個城市203家企業(yè)的2796個中高層管理者的問卷調(diào)查，研究了影響我國企業(yè)中高層管理者管理效率的管理環(huán)境因素。通過對開放式訪談資料的歸納和對調(diào)查問卷所做的因素分析，表明影響我國企業(yè)中高層管理者管理效率的管理環(huán)境因素主要可以歸總為五個層面上的19個環(huán)境因素。二、激勵與績效評價相關(guān)理論（一）相關(guān)概念的界定1、績效評價的界定所謂評價，是指人們?yōu)榱诉_到一定目的，運用特定指標和標準，采用特定的方法，對人和物 事情和事件的價值做出判斷的認識過程5。評價過程應(yīng)包括確定評價目的和評價的參照系統(tǒng)、獲取評價信息、形成價值判斷三個主要環(huán)節(jié)。所謂績效評

19、價，是指運用一定的評價方法、量化指標與評價標準，對部門為實現(xiàn)其職能所確定的績效目標的實現(xiàn)程度，與為實現(xiàn)這一目標所安排預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果所進行的綜合性評價6。2、中高層管理者的界定本文的研究對象為企業(yè)的中高層管理者。就企業(yè)組織結(jié)構(gòu)來講，一般企業(yè)的組織都可以分成三個管理層次，即：決策層(或執(zhí)行層)、中間層(或執(zhí)行層)和操作層。組織的層次劃分通常呈現(xiàn)為金字塔式，即決策層的管理者少，執(zhí)行層的管理者多一些，操作層的管理者更多。通常我們也稱決策層的管理者為高層管理者，執(zhí)行層的管理者為中層管理者，操作層的管理者為基層管理者4。中間層次的管理者是企業(yè)的中堅力量，則承擔著企業(yè)決策、戰(zhàn)略的執(zhí)行與基層管理與決策層的管理

20、溝通的作用。他們的工作具有既承上啟下，又獨當一面的特點。中高層管理者在企業(yè)中的作用，具體說來體現(xiàn)在以下幾個方面：一、中高層管理者是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者，確定每個單位的營運績效指針；二、中高層管理者是企業(yè)戰(zhàn)術(shù)決策的制定者，執(zhí)行和組織實施企業(yè)中高層的決策方案；三、中層管理者是高層管理者和基層管理者之間進行溝通的橋梁。3、激勵理論的界定激勵，指人們朝著某一特定目標行動的傾向，它具有加強和激發(fā)動機，推動并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標的作用。激勵理論是現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論的基礎(chǔ)，按照該理論的解釋，7激勵與報酬之間是互為因果關(guān)系的。激勵理論揭示了員工的績效、能力和激勵三者之間的關(guān)系，三者之間的關(guān)系用公式表達為：績

21、效F（能力激勵）根據(jù)公式，員工的工作績效取決于兩個因素：員工的個人能力和激勵。績效固然與員工能力有關(guān)，在這一過程中激勵起著主要作用，而激勵過程就是員工個人能力和行為的引發(fā)和實現(xiàn)過程，其部關(guān)系如圖2.1所示。動機行動強化滿意度目標需要愿望激發(fā) 轉(zhuǎn)化 實現(xiàn)圖2.1 企業(yè)員工的激勵過程（二）有關(guān)激勵的理論1、容型激勵理論容型激勵理論主要包括：馬斯洛的需求層次理論、赫茲伯格的雙因素理論、麥克利蘭成就需要理論。(1) 馬斯洛的需求層次理論馬斯洛的需求層次理論，是行為科學(xué)的理論之一，由美國心理學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛于1943年在人類激勵理論論文中所提出。8他認為人的行為是受到人的在需求激勵的。人的需求形成了從

22、基本需求到高層需求的一系列層次。如圖2.2所示馬斯洛的需求層次理論對薪酬管理的啟示表現(xiàn)在：第一、企業(yè)所支付的基本薪酬必須確定在足夠高的水平上，以滿足員工的基本生活需要。第二、獎勵性薪酬尤其是成功分享計劃對員工具有一定的激勵性，是因其與成就、認可、稱贊等聯(lián)系在一起的，因而有助于幫助員工實現(xiàn)高層次的需求，但是如果績效獎勵計劃風(fēng)險過高或設(shè)計不合理而損害了員工滿足日常生活需要的能力，則不會產(chǎn)生激勵作用。第三、不同類型員工的需求層次是不同的，企業(yè)應(yīng)采用多種形式的廣義薪酬計劃，滿足不同類型員工的需求。第四、單純的貨幣激勵對于員工的激勵作用可能存在邊際效用遞減的趨勢，企業(yè)需要探討將貨幣激勵和非貨幣激勵相結(jié)合

23、的激勵方法，通過滿足員工高層次需求來達到更大激勵的目的。尊重需要 自 我 實現(xiàn)需求社交需要安全需要生理需要圖2.2 馬斯洛的需要層次理論許多的研究表明，中高層管理人員和基本管理人員相比，更能夠滿足他們的較高層次的需求，因為中高層管理人員面臨著有挑戰(zhàn)性的工作，在工作中他們能夠自我實現(xiàn)，在另一方面，基本管理人員更多地從事常規(guī)的工作，滿足較高層需求就相對困難一些。而且需求的滿足根據(jù)一個人在組織中所做的工作、年齡、公司規(guī)模以與員工文化背景等因素的不同而有所差異。生產(chǎn)指揮系統(tǒng)的管理人員在安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)方面比科室人員感到更大的滿足，雙方在尊重和自我實現(xiàn)需求上的差距最大。在尊重和自我實現(xiàn)的需求方

24、面，年青員工（25或以下）的要求比較年長的員工（36或以上）更強烈。低層次的管理部門和小公司的管理人員比在大公司工作的管理人員更易感到需求得到滿足。事實表明，個人和組織中的事件能夠而且確實能改變需求。組織中的習(xí)慣做法會強烈地影響許多高層次需求的產(chǎn)生并給予滿足。例如，根據(jù)過去勝任工作而給予的晉升能夠激發(fā)員工的尊重需求。而且，隨著管理人員在組織中的發(fā)展，安全需求逐漸減弱，而社交、尊重和自我實現(xiàn)的需求則相應(yīng)增強。下面是需求層次理論的主要研究發(fā)現(xiàn)的概括：需求可以認為是個人努力爭取實現(xiàn)的愿望。只有滿足較低層次的需求，高層次需求才能發(fā)揮激勵作用。除了自我實現(xiàn)，其它需求都可能得到滿足，這時它們對于個人來說，

25、重要性就下降了。在特定時間，人可能受到各種需求的激勵。任何人的需求層次都會受到個人差異的影響，并且會隨時間的推移而發(fā)生變化。(2) 赫茨伯格的雙因素理論10美國行為學(xué)家弗雷德里赫茨伯格（Fredrick Herzberg）在馬斯洛需求層次理論的基礎(chǔ)上，建立了激勵保健雙因素理論，赫茨伯格通過考察一群會計師和工程師的工作滿意感與生產(chǎn)率的關(guān)系，通過半有組織性的采訪，他積累了影響這些人員對其工作感情的各種因素的資料，表明了存在兩種性質(zhì)不同的因素。第一類因素是激勵因素，包括工作本身、認可、成就和責任，這些因素涉與對工作的積極感情，又和工作本身的容有關(guān)。這些積極感情和個人過去的成就，被人認可以與擔負過的責

26、任有關(guān)，它們的基礎(chǔ)在于工作環(huán)境中持久的而不是短暫的成就。第二類因素是保健因素，包括公司政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水、工作條件以與人際關(guān)系等。這些因素涉與工作的消極因素，也與工作的氛圍和環(huán)境有關(guān)。也就是說，對工作和工作本身而言，這些因素是外在的，而激勵因素是在的，或者說是與工作相聯(lián)系的在因素。從某種不同的角度來看，外在因素主要取決于正式組織（例如薪水、公司政策和制度）。只有公司承認高績效時，它們才是相應(yīng)的報酬。而諸如出色地完成任務(wù)的成就感之類的在因素則在很大程度上屬于個人的心活動，組織政策只能產(chǎn)生間接的影響。例如，組織只有通過確定出色績效的標準，才可能影響個人，使他們認為已經(jīng)相當出色地完成了任務(wù)。

27、盡管激勵因素是與個人對他們的工作積極感情相聯(lián)系，但有時也涉與消極感情。而保健因素卻幾乎與積極感情無關(guān)，只會帶來精神沮喪、脫離組織、缺勤等結(jié)果。成就出現(xiàn)在令人滿意的工作經(jīng)歷中超過40%，而在令人不滿意的工作經(jīng)歷中則少于10%。赫茨伯格的理論認為，滿意和不滿意并非共存于單一的連續(xù)體中，而是截然分開的，這種雙重的連續(xù)體意味著一個人可以同時感到滿意和不滿意，它還暗示著工作條件和薪金等保健因素并不能影響人們對工作的滿意程度，而只能影響對工作的不滿意的程度。(3)麥克利蘭成就需要理論成就需要理論也稱激勵需要理論，是20世紀50年代初期，美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家戴維麥克利蘭（David C. McClella

28、nd）集中研究了人在生理和安全需要得到滿足后的需要狀況，特別對人的成就需要進行了大量的研究，從而提出了一種新的容型激勵理論成就需要激勵理論。成就需要激勵理論的主要特點是：它更側(cè)重于對中高層次管理中被管理者的研究，如他所研究的對象主要是生存、物質(zhì)需要都得到相對滿足的各級經(jīng)理、政府職能部門的官員以與科學(xué)家、工程師等高級人才。由于成就需要激勵理論的這一特點，它對于企業(yè)管理以外的科研管理、干部管理等具有較大的實際意義。麥克利蘭認為，在人的生存需要基本得到滿足的前提下，成就需要、權(quán)利需要和合群需要是人的最主要的三種需要。成就需要的高低對一個人一個企業(yè)發(fā)展起著特別重要的作用。該理論將成就需要定義為：根據(jù)適

29、當?shù)哪繕俗非笞吭健幦〕晒Φ囊环N驅(qū)力。該理論認為，有成就需要的人，對勝任和成功有強烈的要求，同樣，他們也擔心失敗，他們樂意甚至熱衷于接受挑戰(zhàn)，往往為自己樹立有一定難度而又不是高不可攀的目標，他們敢于冒風(fēng)險，又能以現(xiàn)實的態(tài)度對付冒險，絕不以迷信和僥幸心理對付未來，而是對問題善于分析和估計。他們愿意承擔所做工作的個人責任，但對所從事的工作情況希望得到明確而又迅速的反饋。這類人一般不常休息，喜歡長時間的工作，即使真出現(xiàn)失敗也不會過分沮喪。一般來說，他們喜歡表現(xiàn)自己。成就需要強烈的人事業(yè)心強，喜歡那些能發(fā)揮其獨立解決問題能力的環(huán)境。在管理中，只要對他提供合適的環(huán)境，它就會充分發(fā)揮自己的能力。該理論還認

30、為，具有歸屬和社交需要的人，通常從友愛、情誼、人際之間的社會交往中得到歡樂和滿足，并總是設(shè)法避免因被某個組織或社會團體拒之門外而帶來的痛苦。他們喜歡保持一種融洽的社會關(guān)系，享受親密無間和相互諒解的樂趣，隨時準備安慰和幫助危難中的伙伴。合群需要是人們追求他人的接納和友誼的欲望。合群需要欲望強烈的人渴望獲得他人贊同，高度服從群體規(guī)，忠實可靠。2、過程型激勵理論這類理論著重研究從動機的產(chǎn)生到采取行動的心理過程。過程型激勵理論包括多種，以下扼要介紹二種：(1) 弗魯姆的期望理論期望理論（Expectancy Theory），又稱作“效價-手段-期望理論”，北美著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托弗魯姆（Vi

31、c tornVroom）于1964年在工作與激勵中提出來的激勵理論。激勵（motivation）取決于行動結(jié)果的價值評價（即“效價”valence）和其對應(yīng)的期望值（expectancy）的乘積：MVxE利用期望理論的基本公式，可以對目標或激勵措施的激勵力量進行理論分析。例如，高期望與低效價的結(jié)合產(chǎn)生低激勵。即E（高）V（低）F（低）；低期望與高效價的結(jié)合也會產(chǎn)生低激勵，即E（低）V（高）=F（低）；中期望與中效價的結(jié)合產(chǎn)生中等程度的激勵，即E（中）V（中）F（中）；高期望與高效價的結(jié)合產(chǎn)生高激勵，即E（高）V（高）F（高）。怎樣使激發(fā)力量達到最好值，弗魯姆提出了人的期望模式：個人努力個人成績

32、（績效）組織獎勵（報酬）個人需要在這個期望模式中的四個因素，需要兼顧三個方面的關(guān)系。努力和績效的關(guān)系。這兩者的關(guān)系取決于個體對目標的期望值。期望值又取決于目標是否合適個人的認識、態(tài)度、信仰等個性傾向，與個人的社會地位，別人對他的期望等社會因素。即由目標本身和個人的主客觀條件決定。績效與獎勵關(guān)系。人們總是期望在達到預(yù)期成績后，能夠得到適當?shù)暮侠愍剟睿绐劷稹x升、提級、表揚等。組織的目標，如果沒有相應(yīng)的有效的物質(zhì)和精神獎勵來強化，時間一長，積極性就會消失。獎勵和個人需要關(guān)系。獎勵什么要適合各種人的不同需要，要考慮效價。要采取多種形式的獎勵，滿足各種需要，最大限度的挖掘人的潛力，最有效的提高工作效

33、率。研究激勵過程中，一條途徑是研究人們需要的缺乏，運用馬斯洛的需要層次理論，找出人們所感覺到的某種缺乏的需要，并以滿足這些需求為動力，來激勵他們從事組織所要求的動機和行為；另一條途徑是從個人追求目標的觀點來研究個人對目標的期望，這就是期望理論。依照這一條途徑，則所謂的激勵，乃是推動個人向其期望目標而前進的一種動力。期望理論側(cè)重于“外在目標”。需要理論著眼于“在缺乏”。本質(zhì)上這兩種途徑是互相關(guān)聯(lián)和一致的，都認為激勵的過程是在于：實現(xiàn)外在目標的同時又滿足在需要的滿足。(2)亞當斯的公平理論該理論是美國心理學(xué)家亞當斯（JSAdams）于19621965年在工資不公平時對工作質(zhì)量的影響等著作中提出的。

34、公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量11，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。 一種比較稱為橫向比較，即他要將自己獲得的“報償”（包括金錢、工作安排以與 獲得的賞識等）與自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的時間、精力 和其它無形損耗等）的比值與組織其他人作社會比較，只有相等時，他才認為公平， 如下式所示。 OpIpOcIc 其中：Op自己對所獲報酬的感覺 Oc自己對他人所獲報酬的感覺 Ip自己對個人所作投入的感覺 Ic自己對他人所作投入的感覺 當上

35、式為不等式時，可能出現(xiàn)以下兩種情況： (1)OpIpOcIc在這種情況下，他可能要求增加自己的收入或減小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趨于相等；第二種辦法是他可能要求組織減少比較對象的收入或者讓其今后增大努力程度以便使右方減小，趨于相等。此外，他還可能另外找人作為比較對象，以便達到心理上的平衡。 (2)Op/IpOc/Ic 在這種情況下，他可能要求減少自己的報酬或在開始時自動多做些工作，但久而久之，他會重新估計自己的技術(shù)和工作情況，終于覺得他確實應(yīng)當?shù)玫侥敲锤叩拇觯谑钱a(chǎn)量便又會回到過去的水平了。除了橫向比較之外，人們也經(jīng)常做縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得報償?shù)谋戎担?/p>

36、己過去投入的努力與過去所獲報償?shù)谋戎颠M行比較。只有相等時他才認為公平，如下式所示。 OpIp=OhIh其中：Op自己對現(xiàn)在所獲報酬的感覺 Oh自己對過去所獲報酬的感覺 Ip自己對個人現(xiàn)在投入的感覺 Ih自己對個人過去投入的感覺 當上式為不等式時，也可能出現(xiàn)以下兩種情況： (1) Op/IpOhIh當出現(xiàn)這種情況時，人也會有不公平的感覺，這可能導(dǎo)致工作 積極性下降。(2)Op/IpOhIh當出現(xiàn)這種情況時，人不會因此產(chǎn)生不公平的感覺，但也不會覺得自己多拿了報償，從而主動多做些工作。 總之，亞當斯的公平理論對我們很有借鑒價值。因為公平感是普遍存在的一種心理現(xiàn)象，它不僅表現(xiàn)在工資收入比較上，在待遇、

37、受尊重、獎勵、表揚、晉級、態(tài)度等方面的比較時，人們都可以產(chǎn)生公平感或不公平感。所以我們一方面應(yīng)當通過宣傳教育工作，設(shè)法改變引起人們不公平感的現(xiàn)實（糾正不正之風(fēng)等），另一方面，要引導(dǎo)人們盡可能客觀地進行人際比較，正確地評價他人，用正確觀點看待社會主義初級階段中必要的或暫時的差別。3、強化型激勵理論強化型激勵理論著重研究行為結(jié)果對行為的反作用。所謂強化（rein- for cement）是指個體表現(xiàn)出適當或正確行為后給予獎賞正強化，或表現(xiàn)不當或錯誤行為時施以懲罰，使從而行為受到影響的處理過程。強化型激勵理論就是研究如何通過強化來激發(fā)動機從而導(dǎo)致預(yù)期的行為。(1)操作條件作用強化論這一理論是美國心理

38、學(xué)家斯金納（BFSkinner，1904）在巴甫洛夫條件反射基礎(chǔ)上進行深入研究而提出來的。該理論認為，人由于某種需要而產(chǎn)生探索或“自發(fā)的”活動，在探索過程中，某一行為達到目的，那么這種行為就受到了強化，人就學(xué)會了用這一行為去操縱環(huán)境，達到目的，滿足需要。由于這種行為是基于需要自發(fā)的，故稱為操作性條件作用或工具性條件作用。總之，該理論強調(diào)，當行為的結(jié)果有利于個人時，行為就會重復(fù)出現(xiàn)，這就起到了強化、激勵的作用。如果行為的結(jié)果對個人不利時，該行為就會弱化或消失。根據(jù)這一理論，在激勵行為動機時應(yīng)當遵循這些原則：要有目標，使人的行為有明確的定向；小步子，即把達到目標的整個行為過程劃分為若干小的步驟，使

39、人的行為一步一步受到引導(dǎo)；與時“反饋”，即讓人們與時知道自己行為的結(jié)果；適當獎罰。(2)替代強化和自我強化論替代強化和自我強化是美國心理學(xué)家班杜拉（Albert Bandera，1925-一）的社會學(xué)習(xí)理論（亦稱觀察學(xué)習(xí)理論）中的概念。替代強化（Vicarious reinforcement）是指人們不直接參與某一活動，也不需親自體驗直接的強化，而是通過觀察別人的行為受到獎勵或懲罰，使自己在以后類似情況下也做出這種行為或抑制這種行為。替代強化論就為榜樣作用、從眾、模仿行為提供了理論基礎(chǔ)。要控制人的行為，就可以通過樹立榜樣、同伴示（如老兵給新兵示）等等使人們受到替代強化，激起相應(yīng)的行為動機，產(chǎn)生

40、預(yù)期的行為12。所謂自我強化（selfmanaged reinforcement）是指個人依據(jù)強化原理安排自己的活動或生活，每達到一個目標即給予自己一點物質(zhì)的或精神的酬報，直到最終目標完成。自我強化是較高水平的激勵方式，不可能要求人人都達到這種水平。但通過教育、指導(dǎo)，也可以幫助人們逐步具備這種能力。在進行教育、指導(dǎo)時，主要應(yīng)幫助人們確定長遠目標和近期目標，讓人們自己確定評價標準，使之自我檢查、自我評價。只要某人不受外部因素影響能夠獨立安排自己的活動并不斷取得進步，就說明他具備了自我強化能力。4、綜合型激勵理論容型激勵理論側(cè)重研究用什么樣的因素激勵人、調(diào)動人的積極性；過程性激勵理論著重探討人們接

41、受了激勵信息以后到行為產(chǎn)生的過程；強化型激勵理論則強調(diào)行為結(jié)果對行為本身的作用。這些理論都有獨到見解，又都有一定片面性。綜合型激勵理論則對已有的激勵理論進行概括與綜合，試圖全面揭示人在激勵中的心理過程。綜合型激勵理論包括波特爾和勞勒的激勵模式和迪爾的激勵模式。這里只對前者作簡要介紹。1968年，美國心理學(xué)家彼特爾（L.WPorter）和勞勒（EELawler）提出了一種激勵模式。他們在“需要理論”、“雙因素理論”和“期望理論”、“公平理論”的基礎(chǔ)上，把激勵的心理過程依次排列，并標明努力（動機所驅(qū)使的行為力量）與績效、報酬之間的聯(lián)系，也考慮到行為結(jié)果對后繼行為的反饋作用。這一激勵模式表明，要使人

42、們在工作或?qū)W習(xí)上取得較好成績，首要一步是要激勵、激發(fā)人的行為動機。第二步，當人經(jīng)努力取得績效時，這績效又成為對人的激勵。此時應(yīng)予恰當?shù)脑u價并給予報酬。第三步，報酬的公平與否會影響人的滿意度，滿意度又會成為新的激勵。如此往復(fù)運動，使人不斷取得新的成績11。在激勵模式中，除“動機”、“努力”之外，人的工作或?qū)W習(xí)績效以與滿意度還會受到其它因素影響。這些因素是：(1)角色概念。即人對自己所擔負職責的認識。角色概念明確者會盡心職守，在位謀政，有助于努力取得成績。(2)技術(shù)、能力。一般地說，在努力程度相等時，技術(shù)、能力水平愈高，績效愈大。(3)評價公正。評價是酬報的前提條件，必須公正客觀。所謂工作績效評價

43、，是指對一個人工作成果進行質(zhì)量、數(shù)量分析。評價方法一般分客觀法、主觀法兩種。客觀法即根據(jù)工作成績的數(shù)據(jù)進行質(zhì)量、數(shù)量評價。主觀法是主觀上估計。評價形成一般有：由上級評價；由同級評價；下級評價；局外人評價。該激勵模式意味著，要激勵人工作、學(xué)習(xí)積極性，以出色完成任務(wù)，還應(yīng)注意以下三個條件：(1)要使人看到，他的工作或?qū)W習(xí)能向他提供他所需要的東西（即能滿足他的某種需要）；(2)要使人感到這些東西與他的工作或?qū)W習(xí)績效相關(guān)聯(lián)；(3)要使人相信，只要他努力，就能提高工作或?qū)W習(xí)績效。這三者缺少任何一項，都會降低積極性。我們可以看出，這三個條件與弗魯姆的期望理論所揭示的原則是一致的。三、奧德燃氣激勵體系現(xiàn)狀、

44、問題與原因（一）我國企業(yè)激勵機制演變過程與成功做法上個世紀80年代后，隨著知識經(jīng)濟的興起，人力資本在企業(yè)的重要性日益凸顯，人力資源管理逐步被企業(yè)接受，我國企業(yè)對員工激勵也開始重視起來，其發(fā)展經(jīng)歷了如下三個階段：1、突出以人為中心的管理創(chuàng)新思想管理創(chuàng)新的前提是管理思想的創(chuàng)新，管理思想的創(chuàng)新又要以人為本。海爾的管理創(chuàng)新是：日事日畢、日清日高；小鴨集團的管理創(chuàng)新是：超值服務(wù)；邯鋼的管理創(chuàng)新是：模擬市場核算，實行成本否決。這些理念在我國產(chǎn)生了巨大的管理效益，形成了一批優(yōu)秀企業(yè)。比較上述成功企業(yè)的做法可以看出，其創(chuàng)新的前提是突出了以人為本的管理理念。海爾的“日事日畢”即對當天所發(fā)生的問題，在當天弄清原因

45、，與時采取措施，防止問題積壓; “日清日高”即對工作的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高，以求第二天干得更好。海爾提出的“人人是人才，賽馬不相馬”，以與海爾“真誠到永遠”的服務(wù)理念等，都是自覺運用市場競爭規(guī)律于企業(yè)部管理，蘊含著強勁的激勵動力，極大的激發(fā)了員工積極工作的熱情與活力，具有公開、公平、公正和科學(xué)、系統(tǒng)、精細的特點。正是靠這種“以人為中心”的管理創(chuàng)新思想，海爾集團成為功過硬、員工優(yōu)良的市場競爭主體；邯鋼的推墻入海，模擬市場核算，實行成本否決更是強調(diào)了每個崗位、班組、部門、員工責任心的到位，正是員工在潛能的發(fā)揮，才突顯了主人翁意識，使邯鋼經(jīng)驗應(yīng)運而生，成為我國廣大企業(yè)學(xué)習(xí)的典。2、重視職權(quán)的明

46、晰和責任目標的考核聯(lián)想集團是一個倍受社會關(guān)注、經(jīng)營環(huán)境與背景為大家熟悉的企業(yè)，己有的研究容，注重聯(lián)想與其他企業(yè)在戰(zhàn)略上的對比，認為其成功之處在于戰(zhàn)略選擇的能力。但是在聯(lián)想部，談得更多的是戰(zhàn)略執(zhí)行能力的形成和提高。聯(lián)想的企業(yè)文化要求聯(lián)想人對目標“能量化的量化，不能量化的要細化”，對承諾“說到做到”，對利益“大大方方做人，正正當當拿錢”，對前途“員工和企業(yè)一齊發(fā)展”等。而真正將這種文化滲入企業(yè)管理中，使之在企業(yè)行為和員工行為中體現(xiàn)出來的，是聯(lián)想的考核與激勵機制。聯(lián)想非常重視組織和職責的設(shè)定，哪個部門干什么事非常清楚地界定出來，在此基礎(chǔ)上，聯(lián)想還相當注重目標導(dǎo)向，考核項目與規(guī)劃目標緊緊相扣，在考核中

47、，強調(diào)量化、細化，并且盡量和業(yè)務(wù)規(guī)劃容相呼應(yīng)。除此以外，聯(lián)想集團還注重建立共同的管理理念和共同的學(xué)習(xí)習(xí)慣，以提高管理與溝通效率，加上聯(lián)想具備強有力的職能系統(tǒng)，保障了考核體系扎實有效地實施。3、物質(zhì)利益驅(qū)動仍是激勵的主要手段2000年度在里昂舉行的八國經(jīng)濟管理研究會議上，專家們達成一個共識，人在工作中的表現(xiàn)取決于三大因素：利益、信念和心理狀態(tài)。在這三要素中利益占首位。由此可見，在當今人力資本管理中，物質(zhì)激勵仍是一種重要手段。華為公司的物質(zhì)激勵做法采取按勞分配與按資分配相結(jié)合的原則。這體現(xiàn)了它的價值觀：“勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了公司的全部價值”。企業(yè)家的勞動體現(xiàn)的是企業(yè)家的管理能力和承擔

48、風(fēng)險能力，分配和獎勵的形式有：機會、職權(quán)、工資、獎金、股權(quán)、紅利、福利以與其他人事待遇。分配形式的確定依據(jù)：“工資”是職能工資制；“獎金”的提取與利潤掛鉤，其分配是根據(jù)貢獻與責任；“退休金”依工作態(tài)度。分配政策一般以勞動為依據(jù)在個人之間拉開檔次，反對平均主義；在股權(quán)上實行員工持股，但要向有才能和責任心的人傾斜。（二）奧德燃氣概況奧德燃氣是一家以城市燃氣投資與經(jīng)營為龍頭，以石油、石化建設(shè)安裝工程為主導(dǎo)的，涉與房地產(chǎn)、酒業(yè)、木業(yè)、服務(wù)業(yè)等多種產(chǎn)業(yè)并存的跨行業(yè)、跨地區(qū)經(jīng)營的綜合性民營企業(yè)集團。集團公司于2004年7月30日成立并在中國成功注冊，注冊資本4.6億元人民幣。集團總部設(shè)在。目前，集團公司有

49、下屬子公司30家，其中：燃氣公司24家，木業(yè)公司2家（非洲尼日利亞1家），燃氣設(shè)備廠1家。此外，另有石油、石化建設(shè)工程公司6家。各公司主要分布在、等多個省（直轄市），已經(jīng)累計形成資產(chǎn)16.5億元。在燃氣投資規(guī)模上，公司根據(jù)建設(shè)部煤氣熱力研究院出具的可研報告，概算投資總額達到28.6億元。集團公司現(xiàn)有從業(yè)人員2800多人，其中具有中、高級以上的專業(yè)技術(shù)職稱人員625人；管理人員中，大專以上學(xué)歷的占80%以上；員工平均年齡32歲，具有旺盛的工作精力和與時俱進的思想觀念。奧德燃氣前身是由建安實業(yè)等企業(yè)組成，主要從事石油、石化工程承包與施工。20余年來，始終以科學(xué)的管理、快捷的施工、可靠的質(zhì)量在國石油

50、、石化、建筑安裝市場上，樹立了較好的信譽，連續(xù)多年產(chǎn)值數(shù)億元，特別是近年來，公司抓住國化工市場蓬勃發(fā)展的大好時機，先后在燕山石化、齊魯石化、揚子石化、金山石化、遼河油田、華北油田、依里克里克油田等一些國家重點項目中參與建設(shè)施工，取得較好的社會效益和經(jīng)濟效益，為公司在其他領(lǐng)域擴大投資規(guī)模、提升核心競爭力積累了豐富的經(jīng)驗和堅實的經(jīng)濟基礎(chǔ)。國家“西氣東輸”建設(shè)項目啟動后，帶動了沿線城市的管輸燃氣快速發(fā)展，調(diào)整了我國能源結(jié)構(gòu), 促進了環(huán)境狀況改善，迎來了我國天然氣利用時代。特別是2004年7月16日頒布的國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定出臺了鼓勵和引導(dǎo)社會資本以獨資、合資、合作、聯(lián)營、項目融資等方式參與經(jīng)

51、營性公益事業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施項目建設(shè)的政策后，集團董事長與中高層領(lǐng)導(dǎo)審時度勢，緊抓機遇，依據(jù)國家能源發(fā)展戰(zhàn)略，以科學(xué)的投資理念和經(jīng)濟實力，迅速在東北、等地投資建設(shè)城市燃氣工程，開拓了城市燃氣市場。自進入燃氣城市開發(fā)領(lǐng)域以來，先后投資成立了文安新長虹燃氣、雄縣新長虹燃氣、奧德燃氣、奧德燃氣、調(diào)兵山市奧德燃氣、黑山奧德燃氣、奧德燃氣、東港奧德燃氣公司等24家公司，城市燃氣在國已經(jīng)形成、遼西、為中心的四大經(jīng)營區(qū)域。各區(qū)域在以投資、開發(fā)天然氣為主業(yè)的同時，還將擴大經(jīng)營領(lǐng)域，逐步投資建設(shè)汽車加氣業(yè)務(wù)。這些公司的投資、建設(shè)、運營，為市民提供了安全、經(jīng)濟、清潔、方便的管輸天然氣，提高了公司所在地的城市品位，推動了

52、當?shù)厥姓ㄔO(shè)和各項事業(yè)的發(fā)展，受到當?shù)卣褪忻竦膹V泛贊譽。隨著國城市燃氣市場快速發(fā)展，城市燃氣投資和燃氣設(shè)備制造成為集團公司近幾年來重點投資項目。為全面配合集團公司在燃氣領(lǐng)域的發(fā)展，集團公司還投資成立了燃氣設(shè)備生產(chǎn)基地克萊斯德（）燃氣設(shè)備，該公司致力于開發(fā)具有自身特點的新產(chǎn)品，先后研發(fā)出具有自主知識產(chǎn)權(quán)的各類燃氣調(diào)壓器、切斷閥、放散閥等10多個系列的50余種產(chǎn)品，獲得9項國家專利，產(chǎn)品廣銷國外市場，享有良好聲譽。隨著集團公司在燃氣領(lǐng)域的逐漸擴大，在技術(shù)運用和推廣上著力于加大燃氣規(guī)劃設(shè)計、管網(wǎng)設(shè)計、輸配技術(shù)研究以與新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備的研發(fā)，利用先進技術(shù)確保安全運營，利用提高服務(wù)增強

53、競爭力，同時，積極探索先進科學(xué)的城市燃氣運作模式，加快市場發(fā)展力度，力爭成為覆蓋北方城市乃至全國的具有影響力的企業(yè)集團，成為目前國較有影響力的燃氣投資運營商。在發(fā)展燃氣與燃氣設(shè)備主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的同時以石油石化建設(shè)安裝工程、木業(yè)加工和葡萄酒生產(chǎn)與進出口的輔助產(chǎn)業(yè)也得到了蓬勃發(fā)展。集團公司始終堅持“以人為本、誠信為先、服務(wù)社會、共贏發(fā)展”的經(jīng)營理念，嚴格按照品質(zhì)第一、服務(wù)第一、信譽第一的要求，以飽滿的工作熱情，致力于創(chuàng)造高品質(zhì)的公共服務(wù)，成為客戶信賴、社會尊重、具有重大影響力的企業(yè)。在持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的前提下，秉承“誠、和、進、新”的企業(yè)精神，深入探索經(jīng)營管理工作新方法、新途徑、新模式，以嶄新的經(jīng)營思想和文

54、化理念，不斷推動集團向投資經(jīng)營多元化、管理水平現(xiàn)代化、效益逐年攀升的大型綜合性企業(yè)集團邁進。（三）奧德燃氣激勵體系現(xiàn)狀研究1、奧德燃氣人力資源分析2009年1月奧德燃氣人力資源部針對集團全體員工年齡結(jié)構(gòu)、受教育程度、專業(yè)技術(shù)職稱等方面展開了調(diào)查統(tǒng)計。此次調(diào)查表明，截至四月底集團公司已有在編員工2882人，男女比例約為10比8，從年齡結(jié)構(gòu)來看集團公司35歲以下員工占了總數(shù)的70%；高級管理人員與普通管理人員均以35-45，50-55的年齡段為主，分別占中高管與普管總數(shù)的60%和70%。集團與各單位高級管理人員與普通管理人員受教育程度相對較高，具有大專、本科、碩士與博士學(xué)歷的人員共占到高級管理人員

55、總數(shù)80%，占普通管理人員總數(shù)60%;其中在集團領(lǐng)導(dǎo)班子中就擁有多名具備博士學(xué)歷和教授職稱的高級管理人員；且集團公司擁有專業(yè)技術(shù)職稱的員工占總數(shù)的23.6%；擁有專業(yè)技術(shù)職稱的高級管理人員占高級管理人員總數(shù)的74%，職稱等級以中級居多；擁有技術(shù)職稱的普通管理人員占普通管理人員總數(shù)的77.7%，相對來說，所占比例較高。具體來說，奧德燃氣人力資源的構(gòu)成情況如下：（1）年齡構(gòu)成公司員工在年齡上呈現(xiàn)出年輕化特征，全體員工在35歲以下的占到了70%,超過四分之一員工年齡在25歲以下。奧德燃氣員工年齡段所占比重(%)如表3.1表3.1 年齡構(gòu)成年齡圍百分比年齡20-2528%年齡26-3542%年齡36-

56、4522%年齡46以上8%(2) 集團公司員工文化程度集團公司員工文化程度較高，大專與以上學(xué)歷員工占到62%，奧德燃氣員工文化程度所占比重（%）如表3.2表3.2 文化程度學(xué)歷百分比高中與高中以下8%中 專25%大 專47%本科與本科以上20%(3) 各類崗位人員構(gòu)成崗位共分四大類:管理、開發(fā)、運營、服務(wù)。奧德燃氣員工崗位所占比重（%）如表3.3表3.3 崗位人員構(gòu)成崗位分類員工崗位所占比重管理15%開發(fā)10%運營50%服務(wù)25%(4) 離職員工結(jié)構(gòu)2008年員工離職率為5.59%,離職員工中年輕員工、大專以上學(xué)歷員工與管理、運營、服務(wù)崗位上員工占了較大比例。通過調(diào)查了解，員工離職大部分是因為

57、公司的薪酬結(jié)構(gòu)不合理、薪酬水平低、分配不公，以與認為個人在公司沒有發(fā)展前途.2、奧德燃氣激勵體系現(xiàn)狀分析人力資源是社會經(jīng)濟發(fā)展最重要的戰(zhàn)略資源，體現(xiàn)著一個企業(yè)的核心競爭能力。幾年來，隨著我國經(jīng)濟體制改革的深入，奧德燃氣堅持以人為本，加強制度建設(shè)，不斷健全激勵機制，取得了一定的成效。我們將其分解為經(jīng)濟性激勵和非經(jīng)濟性激勵來加以描述。(1) 經(jīng)濟性激勵奧德燃氣在公司成立之初就建立了技能崗位工資制度，即對勞動技能、勞動強度、勞動責任和勞動條件等四要素進行評價，以技能工資和崗位工資為主，以國家、省和公司規(guī)定的各種津貼為輔，從而體現(xiàn)生產(chǎn)一線工作，以與艱苦、技術(shù)要求高的崗位與一般崗位的工資差別合理拉開，起

58、到了一定的激勵作用，特別是對條件艱苦、勞動強度大的一線崗位人員(如工人等)起到了較好的作用，但沒有真正體現(xiàn)出對勞動者本身所具備的技術(shù)、業(yè)務(wù)能力和實際貢獻的考核，并且多是一些表面上的指標，比如廠規(guī)廠紀、遲到早退、出勤率等，使得考核流于形式。在這種情況下，企業(yè)的工資等級和獎金發(fā)放，起到的激勵作用并不大，因此在這10年的實踐中，我們對工資結(jié)構(gòu)進行了一定的調(diào)整。一是建立了由工資基數(shù)和系數(shù)構(gòu)成的新崗位工資模式。二是形成了奧德燃氣崗位工資由效益決定，能升能降、各部門依據(jù)完成指標情況，能多能少，增資成本靠自己消化的考核機制。三是個人崗位工資看系數(shù)，搞活了崗位工資分配。四是政策向高管理、高科技、高技術(shù)崗位傾斜

59、，逐步理順了分配關(guān)系。對有突出貢獻的技術(shù)人員實行獎勵津貼；中高層領(lǐng)導(dǎo)干部實行職務(wù)津貼，并同公司總體效益和部門效益掛鉤，實行滾動考核；采取職務(wù)津貼與干部任用制度相結(jié)合的方式，考核選優(yōu)，竟聘上崗。奧德燃氣的福利待遇主要是按照公司的規(guī)定，體現(xiàn)在各種社會保險和后勤服務(wù)方面。目前，集團不但為職工上繳了各種社會保險金，而且還為員工建立了補充醫(yī)療保險，使員工的生活有了基本的保障，在一定程度上解決了職工的后顧之憂。此外公司安排的日常福利，如每年的體檢、境外分檔次的旅游、節(jié)假日福利品的發(fā)放等，也起到了一定的作用。(2) 非經(jīng)濟性激勵在實踐中我們感到健全激勵機制，必須運用靈活多樣的手段，才能取得良好的效果。近幾年

60、來，奧德燃氣主要采用了競爭激勵、參與激勵、榜樣激勵、負面激勵等多種非經(jīng)濟性激勵手段來激勵員工。競爭激勵通過規(guī)管理機構(gòu)和崗位設(shè)置，對勞動組織進行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，強化日常考核，實施下崗輪訓(xùn)等措施。通過建立年終考核制度、年輕干部儲備制度等，調(diào)動了后備干部的工作積極性。在考核的基礎(chǔ)上，選拔專業(yè)知識扎實，具有一定管理能力和培養(yǎng)前途的畢業(yè)生擔任主管或相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)助理、秘書的職務(wù)，主管與以上管理人員的培養(yǎng)優(yōu)先從這些儲備人員中選拔和錄用，對管理能力突出、員工公認的可提拔為助理干部，加以重點培養(yǎng)。對專業(yè)技術(shù)知識扎實，善于鉆研的技術(shù)型人才，要鼓勵其對生產(chǎn)中的難點找課題、攻難關(guān)，對解決了生產(chǎn)難題，并創(chuàng)造一定效益的，鼓勵其申