1、 PAGE - 28 -三星手機采購與供應鏈管理(gunl)案例分析TOC o 1-3 h u HYPERLINK l _Toc17044 三星手機采購與供應鏈管理(gunl)案例分析 PAGEREF _Toc17044 - 1 - HYPERLINK l _Toc20493 1. 三星電子簡介與手機行業(hngy)分析（BY沈佳韻） PAGEREF _Toc20493 - 2 - HYPERLINK l _Toc17907 1.1 三星電子簡介 PAGEREF _Toc17907 - 2 - HYPERLINK l _Toc14782 1.2 手機行業分析 PAGEREF _Toc14782

2、 - 2 - HYPERLINK l _Toc3224 1.2.1我國手機行業現狀（五力模型分析） PAGEREF _Toc3224 - 2 - HYPERLINK l _Toc15686 1.2.2 現有市場結構分析（依據2007.01-2009.06階段手機調查報告） PAGEREF _Toc15686 - 2 - HYPERLINK l _Toc21433 1.2.3 結論，即現今手機行業主要特征 PAGEREF _Toc21433 - 3 - HYPERLINK l _Toc27223 1.2.4 手機市場發展趨勢分析 PAGEREF _Toc27223 - 3 - HYPERLINK

3、 l _Toc24142 2. 三星電子組織結構與戰略（BY 李思翔） PAGEREF _Toc24142 - 4 - HYPERLINK l _Toc18923 2.1 三星電子組織結構 PAGEREF _Toc18923 - 4 - HYPERLINK l _Toc9145 2.2 三星電子戰略： PAGEREF _Toc9145 - 4 - HYPERLINK l _Toc9932 2.2.1 初期戰略 PAGEREF _Toc9932 - 4 - HYPERLINK l _Toc30927 2.2.2 成熟期戰略 PAGEREF _Toc30927 - 6 - HYPERLINK l

4、_Toc2815 3. 三星采購戰略和目標（BY 楊潔） PAGEREF _Toc2815 - 9 - HYPERLINK l _Toc11770 3.1 三星手機采購戰略 PAGEREF _Toc11770 - 9 - HYPERLINK l _Toc8663 3.1.1 三星模式供應鏈 PAGEREF _Toc8663 - 9 - HYPERLINK l _Toc13191 3.1.2 垂直整合式生產模式 PAGEREF _Toc13191 - 9 - HYPERLINK l _Toc27533 3.1.3 內包/外包？策略選擇！ PAGEREF _Toc27533 - 10 - HYPE

5、RLINK l _Toc7529 3.1.4 戰略總結 PAGEREF _Toc7529 - 10 - HYPERLINK l _Toc22144 3.2 商品分類矩陣 PAGEREF _Toc22144 - 11 - HYPERLINK l _Toc27114 3.2.1 具體分類 PAGEREF _Toc27114 - 11 - HYPERLINK l _Toc13198 3.2.2 不同象限產品的采購戰略要求： PAGEREF _Toc13198 - 12 - HYPERLINK l _Toc19243 3.3 采購目標 PAGEREF _Toc19243 - 12 - HYPERLIN

6、K l _Toc26152 4. 三星采購組織設計與人員安排（BY 楊敏婕） PAGEREF _Toc26152 - 14 - HYPERLINK l _Toc29027 4.1 三星公司的采購組織設計圖 PAGEREF _Toc29027 - 14 - HYPERLINK l _Toc30220 4.2 三星采購部業務運行流程 PAGEREF _Toc30220 - 14 - HYPERLINK l _Toc1074 4.3 采購部職責 PAGEREF _Toc1074 - 14 - HYPERLINK l _Toc6092 4.4 對采購人員的基本要求 PAGEREF _Toc6092 -

7、 15 - HYPERLINK l _Toc11149 5. 供應商評價選擇及評估（BY 朱瀅秋） PAGEREF _Toc11149 - 17 - HYPERLINK l _Toc10888 5.1 采購項目分類 PAGEREF _Toc10888 - 17 - HYPERLINK l _Toc19726 5.1.1 日常型采購項目 PAGEREF _Toc19726 - 17 - HYPERLINK l _Toc23688 5.2.2 杠桿型采購項目 PAGEREF _Toc23688 - 17 - HYPERLINK l _Toc2214 5.2.3 瓶頸型采購項目 PAGEREF _T

8、oc2214 - 18 - HYPERLINK l _Toc30106 5.2.4 關鍵型采購項目 PAGEREF _Toc30106 - 18 - HYPERLINK l _Toc6150 5.2 供應商考核評估表格 PAGEREF _Toc6150 - 19 - HYPERLINK l _Toc32090 6. 供應商管理之全面質量管理（BY 李思翔） PAGEREF _Toc32090 - 19 - HYPERLINK l _Toc3649 6.1 實行全面質量管理具體步驟 PAGEREF _Toc3649 - 19 - HYPERLINK l _Toc25815 6.2 激勵體制說明

9、PAGEREF _Toc25815 - 20 -1. 三星電子簡介與手機(shu j)行業分析（BY沈佳韻）1.1 三星電子簡介(jin ji)三星電子是世界上三星電子地圖最大的電子工業公司之一。1938年3月它于朝鮮大邱成立，創始人是李秉喆，現在的社長是司宇航。一開始它是一個出口商，但很快它就進入了許多其它領域。今天它在全世界58個國家擁有20多萬職員。2003年，它的周轉值為1017億美元。在世界上最有名的100個商標的列表中，三星電子是唯一的一個韓國商標，是韓國民族工業的象征。今天三星電子的主要經營項目有五項：通訊(tngxn)（手機和網絡）、數字式用具、數字式媒介、液晶顯示器和半導體。

10、1.2 手機行業分析1.2.1我國手機行業現狀（五力模型分析）行業新加入者的威脅：手機生產所需資本投入較大，需有一定的規模和資金，相對技術水平要求高；政府出臺了一系列相關政策現有競爭者間的競爭程度：國外品牌仍然占據主導地位，國外品牌和國內品牌之間在價格、新產品的推出、售后服務等方面的競爭日益激烈替代品的威脅：小靈通（單向收費話費低，購機價格低）買方討價還價能力：手機需求增長迅速，市場空間廣闊，但單個客戶的購買數量很小，買方個體的價格決定能力很弱供應商討價還價能力：手機芯片技術含量高，供應商集中程度高，存在前向一體化的威脅，因此供方價格決定能力強1.2.2 現有市場結構分析（依據2007.01-

11、2009.06階段手機調查報告）品牌：根據主要手機品牌關注度調查顯示：目前手機行業品牌關注度以國外品牌為主，其中諾基亞呈現出逐年遞增的強勁勢頭，目前以50%以上的關注度占據龍頭位置。三星、索愛和摩托雖略有波動，但幅度不大。國內品牌也具有一定的影響力和關注度，其中包括聯想、多普達、夏新等占據10%左右的關注度。價格：依照其中不同價位調查(dio ch)來看：目前手機市場價格段最大關注在3000元一下的中端及中高端手機占50%以上，在很長一段時間將會是各大手機廠商的主要爭奪領域，另外4000元以上的高端手機關注度會逐年上升。備注：結合品牌(pn pi)與手機均價的調查來看，諾基亞手機均價較接近于整

12、體市場均價，出于消費者能夠接受的范圍；而我們所關注的三星手機基于其品牌知名度和手機技術含量等因素，高于市場均價。區域：從調查數據顯示，中國東部地區經濟較內陸相對發達，其中華南地區地處沿海，對于新生實物尤其是新手機的接受能力很強，且自身的經濟發展規模在全國也首屈一指，消費(xiofi)能力強，因此成為眾多手機廠商的兵家必爭之地，輔以華東、華北兩大區域。功能：總體來說手機功能趨向于多功能性方向發展，其中又以音樂手機和智能手機為主要發展方向，智能手機技術含量高在未來幾年能夠提升的空間會比較大，將更富競爭力。1.2.3 結論，即現今手機行業主要特征1. 手機需求日益增長導致產業規模迅速擴大，地區集中度

13、進一步增強；隨之企業間競爭也日趨激烈，市場格局進一步調整，雖然國外品牌仍占據主導地位，但國內的品牌迅速成長，也極具影響力。2. 近幾年國產手機企業迅速崛起，市場規模不斷攀升，憑借其本土優勢，利用自身強大的國內銷售網絡，準確把握流行趨勢，并借助其價格優勢在市場中占據了一席之地。3山寨手機的泛濫大大威脅到了傳統的品牌手機廠商。山寨機依靠超低的價格和強大的功能蠶食了國產品牌手機及低端手機的市場份額。4. 手機行業整體技術水平不斷在提高，更新換代進一步增強；從數據來看，技術含量高的智能手機是近幾年市場銷售的一個熱點，并且隨著3G時代的到來，智能手機將逐漸凸顯其優勢。1.2.4 手機(shu j)市場發

14、展趨勢分析市場份額：國內品牌手機廠商大多缺乏核心技術，在手機的外形功能和操作上現階段還很難實現突破。因此，憑借強大的產品研發實力，市場推廣力度，深入的銷售渠道以及長久積累(jli)的品牌口碑，國外品牌手機仍將占據我國大部分的市場份額。功能結構：隨著3G技術的成熟和商用、手機(shu j)智能化，網絡化和增值服務水平的提高，國內的3G用戶數量將呈現快速增長，3G手機將成為市場新寵。其中，智能手機和大屏全觸摸手機將會是市場銷售的熱點。營銷方式：隨著中國網民數量的急劇提升和互聯網技術的進一步發展，網絡購物將在一定程度上改變傳統的市場營銷方式。在網絡上，消費者可以方便快捷地查詢到每款手機的外觀參數，優

15、缺點以及詳細的購買信息，而且網絡購物一般都有比實體店購買更優惠的價格。2. 三星電子組織結構與戰略（BY 李思翔）2.1 三星電子組織結構三星電子董事會共有13名董事，其中董事會主席1名，副主席3名，首席財務官1名，首席運營官1名，獨立董事7名。三星電子在世界近70個國家和地區建立了法人及辦事處，擁有員工12萬8千人，其組織結構如下圖。三星電子設有半導體事業部、信息和電訊事業部、TFT-LCD（晶體管）部、數碼多媒體部、家用電器事業部等五個核心產業部門，技術研究院、技術運行部和管理資源部等三個后勤支持部門。此外，三星電子還設有韓國國內營銷部和包括北美、南美、歐洲、中東等八個區域性海外機構。2.

16、2 三星電子戰略(zhnl)：在這個部分里，我們先會對三星不同時期所面臨的內外(niwi)環境進行SWOT分析，繼而(j r)對它的不同戰略進行分析。2.2.1 初期戰略這里，把1969年成立到20世紀80年代末的20年，定義為是三星電子的創業期。2.2.1.1 SWOT分析優勢S劣勢W1.世界經濟多極化帶來的有利條件2政府的政策鼓勵3.成本優勢1.國外進口的高成本2.核心技術缺乏3.品牌缺乏號召力4.產品檔次低機會O威脅T1.外部競爭趨緩2.市場需求旺盛3.技術進步，與大公司距離拉近4.韓國經濟發展迅速1.歐美大公司控制核心技術2.供應商討價還價能力強3.缺乏國際化經驗4.技術發展方向存在風

17、險5.潛在進入者增多2.2.1.2 具體介紹一、優勢20世紀60年代中期以后，世界經濟向多極化方向發展，為韓國經濟快展創造了有利條件。特別是1965年至1975年的越南戰爭期間，韓國企業得到美國的大批資金、技術援助和軍需生產合同。三星、現代等財閥企業是受益者，為提高技術水平和產業升級奠定了基礎。同時，韓國政府的鼓勵政策，是三星電子發展的推動力之一。為鼓勵技術引進業結構調整，韓國政府在稅收、融資等方面為三星、現代等財閥企業提供質優惠。相對于歐美、日本的大企業來講，三星電子身處發展中國家，勞動力價為低廉，廠房購置成本也較容易控制。二、劣勢(lish)三星電子選擇的第一款產品是12寸黑白電視機，而且

18、生產線和零部件從國外進口，企業必須承擔高昂成本。三星電子成立之初缺乏基本的電子技術，而掌握核心技術的外國公司只向三星電子提供(tgng)簡單的組裝技術。對于韓國以外的國家來講，三星電子是個陌生的名字，沒有足夠的市場力。因此，三星電子最開始生產的黑白電視機都是貼著“日本(r bn)三洋”的牌出國門的，在銷售環節受到日本三洋公司的控制和盤剝。受到產品檔次等影響，三星電子的銷售價格、利潤率都維持在較低的水準。三、機會20世紀70年代初，彩色電視機已投放市場并開始成為熱銷產品，索尼、三洋生產企業因此獲得豐厚利潤，并逐步放棄了利潤率較低的黑白電視機，使三星電子獲得生產線、零部件，積累電子、電氣設備生產、

19、研發的技術和經驗成為可能。雖然在發達國家的市場上，彩色電視機成為時尚和主流，但在包括韓國、東南亞、南美等地的發展中國家，價格低廉的黑白電視機仍有很大市場需求。同時，數字技術的不斷進步，為電子、電氣設備行業帶來了更大空間和機遇，也帶來了發展方向上的不確定性。正是這種不確定性，使三星電子有機會憑借自己獨到的前瞻性判斷，集中力量投入“動態隨機存取存儲器(DRAM)”項目，成為業界領導者。20世紀60年代中期以后，韓國經濟迅速發展，為三星進軍發達國家市場提供便利。四、威脅電子、電氣設備行業仍由歐美、日本等國的大企業主導，絕大多數核心技術均控制在它們手中。缺乏國際化人才和經驗，品牌吸引力很低，收益率水平

20、的提高受到嚴重制約。技術發展方向的不確定性，使企業面臨巨大風險。亞洲、南美洲等發展中國家競爭對手的威脅越來越大，特別是隨著中國改革開放進程的展開，使三星電子的勞動力成本優勢喪失殆盡。2.2.1.3 相應戰略初期，三星電子并沒有很多的資金和資源，與國外企業競爭十分吃力。在這樣的情況下，三星采取了ALL IN策略，即“孤注一擲”戰略。采用這種戰略，企業家的目標是領導權，或是占領新市場、新產業。是一個高風險的戰略，甚至，在所有企業家戰略中，這個戰略的賭博性最強，而且它不容許有失誤，也不會給第二次機會。但是，這一戰略一旦成功，回報率卻是驚人的。當然，要想運用“孤注一擲”策略，前提條件是必須擁有足夠上得

21、臺面的籌碼。從企業角度講，籌碼就意味著資金、技術和人才儲備，而這都需要一個相當的積累過程。2.2.2 成熟期戰略(zhnl)從20世紀80年代(nindi)末，隨著“動態(dngti)隨機存取存儲器(DRAM)”項目的成功，三星電子進入了全面發展的成熟期。2.2.2.1 SWOT分析優勢S劣勢W1.優越的技術創新能力2.良好的國際品牌形象3.高素質的人才隊伍4.產品高質量帶來的高收益5.專業的營銷體系1.企業文化與歐美國家存在沖突2.家族“世襲制”的局限性機會O威脅T1.產業發展空間巨大2.產品更新速度加快刺激市場需求擴大3.中國經濟發展帶來更多市場機會，同時可以借助中國來降低成本1.其他世界

22、知名品牌的威脅依然存在2.國內政局不穩定3.來自新興競爭對手的威脅4.缺乏制定行業標準的話語權2.2.2.2 具體介紹一、優勢通過多年努力，三星電子在半導體、LCD、數碼多媒體、手機等多個領域中均掌握有核心技術，并成為行業規范(gufn)的制訂者之一。“動態(dngti)隨機存取存儲器(DRAM)”項目(xingm)成功后，三星電子又把握住88年首爾奧運會的歷史性機遇，通過“奧運會主贊助商”的宣傳效應，樹立起良好的國際品牌形象。并且，三星提倡不拘一格吸納人才，注重培養人才、運用人才，使三星電子員工的積極性、創造性得到充分發揮，成為企業前進的重要推動力。更重要的是，三星進行嚴格的質量管理，徹底擺

23、脫了發展初期以低價位吸引客戶的方式，也使三星電子的收益率得到大幅提高。由于三星專業化的營銷隊伍，三星電子擁有了眾多的忠實用戶。二、劣勢三星電子的企業文化具有亞洲國家特色，體現著韓國式集體主義，強調服從和忠誠，和歐美國家的企業文化存在一定沖突。在美國，三星電子也受“反亞洲”情緒的波及。2005年10月，三星電子宣布承認美國政府關于“操控價格”的指控，并同意支付3億美元的罰款，這也是美國歷史上金額第二高的反壟斷罰款。而作為公司的創始人和實際控制者，李健熙董事長計劃讓兒子李在銘接掌公司大權，就像李秉晶把大權移交給他一樣。這種家族企業的“世襲制”，選材范圍狹窄，局限性大，并不利于三星電子的長遠發展。三

24、、機會電子、電氣設備產業的成長前景依然誘人，為三星電子提供了廣闊的發展空間。消費者對時尚、現代的偏愛，使電子、電氣設備類產品的更新速度越來越快。以手機為例，根據韓國權威研究機構LG經濟研究所調查顯示，韓國消費者手機的平均更新周期已縮短為12個月。目前，MP4、超高像素、超薄外殼等新潮流，都能成為消費者更換手機的理由。而鄰國中國經濟的飛速發展，為三星電子帶來了更多市場機會。同時，把生產基地轉移到中國，也成為三星電子降低成本的有效措施。截至2006年末，三星電子共在北京、上海、江蘇、天津、山東、廣東等地設立22家法人機構，其中生產法人14家，銷售法人8家。四、威脅首先是來自其他世界知名品牌的威脅。

25、在美國財富 雜志按照營業收入公布的2006年度世界五百強排名中，“電子、電氣設備類”企業共有18家入圍，三星電子可以說是身處大企業的包圍之中，競爭地位不容樂觀。同時，中國、越南等國家新興企業的產品，雖然在核心技術方面仍無法和三星電子相提并論，但在外觀、質量上已經可以和三星電子媲美，再加上它們的低格策略，對三星電子造成很大沖擊。雖然，三星電子雖然擁有大批高質量的專利和核心技術，但在行業標準的制訂上處于弱勢地位。以第三代移動通信技術標準為例，獲得ITU(International Telecommunication Union，國際電信聯盟)正式批準的主流標準共有三個，美國提出的CDMAZO00，

26、歐洲和日本聯合提出的WCDMA和中國提出的TD-SCDMA，韓國并沒有取得話語權。2.2.2.4 應對(yngdu)戰略在三星電子已經有一定(ydng)能力能夠與外國企業競爭，并且自主研發新的科技的時候，三星電子開始奉行第一主義，并且重視創新和市場定位，并且提出了“在最佳時機投資世界上生產效率最高的生產線大量生產世界上最有成本競爭力的產品，在份額上爭取世界第一(dy)，然后享獲得領先者的利益，以便進行下一項投資”這一融合了早期all in時期戰略的最新戰略目標。第一主義是指“質量第一”、“技術第一”和“理念第一”，而不是指“數量第一”。三星推崇選擇集中的戰略。所謂選擇集中，就是說既然自己的企業

27、不可能在所有領域都成為世界第一，就要充分評估自身實力，選定可以奪取世界第一的領域，并將有限的人力、物力和財力集中投入該領域。重視創新。三星電子的戰略就是不斷打破陳規，重建新規則。這種戰略在CDMA手機、電腦顯示器、液晶電視等耐用消費品領域中得到了充分體現。重視市場定位。先進的核心技術是三星電子飛速發展的基礎，但與單純追求高科技的公司不同。三星電子在保持研發和產品性能優勢的基礎上，非常注重技術與市場需求的融合。為了盡可能的貼近市場，僅在韓國以外，三星電子就設立了14家研發中心，配備了上萬人的技術隊伍，專門從事面向當地市場產品的研究開發。定期調查消費者的生活、人口的偏好潮流，分析各地消費者的差別需

28、求，是三星電子各地研發及銷售機構的日常工作之一。透過這些市場調查，選定有代表性的消費族群，再針對他們的需求來進行設計。三星電子由產品策劃到投產、上市，都是以精確的市場調查為基礎的，按照李健熙的定義，就是市場驅動型的研發及設計。在同行業中，三星手機主要致力于推出最時尚、最先進的高端產品。與諾基亞相比，三星不具有全系列產品的競爭力，但是執著于高端帶來的較高利潤，與摩托羅拉相比，由于三星機器注重研發創新，因而能夠不斷推出新的高端產品，從而使公司的贏利具有了持續性。三星專注于高端手機的戰略。但是近幾年，三星的高價策略頻頻出現問題，市場占有率呈現不升反降的趨勢，終于決定也要進軍低端市場。3. 三星采購戰

29、略和目標（BY 楊潔）三星的戰略目標是求新求快, 它對外觀和硬件給予了足夠重視, 并采用了反應型供應鏈。正確的戰略和供應鏈選擇使三星在短短幾年內發展成為僅次于諾基亞、摩托羅拉的全球第三大手機廠商。3.1 三星手機采購(cigu)戰略3.1.1 三星(snxng)模式供應鏈三星實行了工業園模式, 把主要供應商集中到自己的手機工廠周圍, 由供應商直接向工廠供貨，減少代理(dil)費用和運輸費用，加快了反應時間。在銷售方面, 三星開始嘗試直供模式, 這一模式減少了手機廠商與消費者之間的供應鏈層級, 牛鞭效應的影響隨之減小, 對手機廠商來說是有利的。3.1.2 垂直整合式生產模式三星旗下的子公司為三星

30、的手機及其他數碼產品提供穩定的零件供應:三星半導體制造半導體; 半導體自產自用的比例達到了50%，且逐年上升。三星電機制造芯片和相機模塊;三星SD I 制造液晶顯示器、電池; 三星康寧制造顯示器專用玻璃, 等等。手機的核心組件都由三星自己生產, 任何的創新都可以在三星手機上整合,這是一個垂直整合的生產系統。垂直生產體系既保證了三星在產品功能設計、組合以及外觀造型上的自由度, 同時也使得三星能夠在一個集團范圍內設計和管理供應鏈,提高了其產品創新能力和生產速度。3.1.3 內包/外包？策略(cl)選擇！(1)內包戰略分析： 三星不僅掌握了手機核心技術, 而且具有大部分零配件的研發和生產能力。三星旗

31、下的子公司關系密切, 互有銷售往來, 實現了供應鏈較大程度上的垂直整合, 在集團內部實現了規模經濟, 獲得了技術效率, 降低了生產成本。根據產業演化的雙螺旋結構規律, 產品模塊化程度高、處于水平結構的手機產業會向垂直產業結構演化, 三星的自制策略恰好與這一規律相符; 同時, 各業務之間相互促進, 形成了獨立性循環。三星在世界500 強的排名, 從2002年的第105 位, 上升至2004 年的第55 位, 又在2007 年上升到第46 位 , 在一定(ydng)程度上反映了其供應鏈設計的成功。外包戰略分析：將一部分零配件的生產進行外包會使三星的生產體系趨于水平化, 因而其原有的垂直生產體系將遭

32、到破壞,該體系的各種優勢都將被削弱, 因此, 外購零配件這一新項目與垂直生產體系這一核心能力無法相互促進。另外(ln wi), 設計創新能力需要供應鏈系統的快速反應作為支撐。如果將零配件的生產和研發外包給第三方, 那么整個供應鏈的反應速度會比原來自制時有所降低, 三星對新設計的反應速度就會降低, 其設計創新能力將被削弱, 因此, 外購零配件這一新項目與優秀的設計創新能力這一核心能力無法相互促進。3.1.4 戰略總結三星在產品研發方面注重設計, 通過對外觀設計的不斷創新來引領手機外觀的時尚潮流；自制策略、垂直整合式的生產體系使三星與其他廠商相比在硬件上具備很大優勢, 也極大地提高了整個供應鏈的反

33、應速度, 因此, 注重設計研發、采用垂直整合式的生產體系并實行自制策略的供應鏈設計方案與“求新求快”的戰略目標是一致的。3.2 商品分類(fn li)矩陣根據產品供應風險和每年開支兩個(lin )維度劃分為四個產品象限。3.2.1 具體(jt)分類3.2.1.1 非關鍵性項目（交易或價格產品）辦公室用品、維修維護和運營服務、工廠勞動力、產品包裝盒、說明書用紙等。3.2.1.2 杠桿產品（大量采購項目）聽筒送話器 螺絲開關LCD功能板排線上翻蓋機殼天線數字按鍵按鍵線路板主板后殼下翻蓋機殼前殼合頁3.2.1.3 瓶頸(pn jn)項目手機芯片等核心技術3.2.1.4 戰略(zhnl)產品外殼設計、

34、液晶顯示器、電池及相機鏡頭、過程含有(hn yu)特殊工藝（如電鍍、噴漆、焊接、導電氧化等）的器材、模具（如壓鑄、注塑等）3.2.2 不同象限產品的采購戰略要求：根據第六章的理論基礎，我們做出以下判斷：a) 交易產品：利用行政化的強硬談判方式盡量壓低價格b) 杠桿產品：削減供應商和供給庫的數量，采取集中采購方式 b) 瓶頸產品：通過標準化，規格變換，增加和發展新的供應商來鞏固這一產品d) 戰略產品：處理好與供應商的關系，長期進行價格合理的合作。目前硬件部分由三星公司自主生產。3.3 采購目標綜上信息，為三星手機提出如下目標降低成本的目標降低包裝(bozhung)等輔助物料成本增加(zngji)

35、物流中心，降低庫存成本，加快反應速度技術(jsh)或產品開發的目標加強芯片等方向的內部研發，修整核心技術，改善黑屏，電量低，信號不良等問題優化供應基地的目標優化三星工業園區布局，增加瓶頸產品供應商，削減杠桿產品供應商擴大市場份額的目標著手學生族等中低端市場的開發質量目標提高服務和產品質量，縮減缺陷率4. 三星采購組織設計(shj)與人員安排（BY 楊敏婕）4.1 三星公司的采購(cigu)組織設計圖采購經理采購高級專員A區采購總經理B區采購總經理采購部一組組長采購部二組組長采購員采購員采購員主辦（內購）主辦（外購）采購員總經理采購員采購二組組長采購一組組長采購三組組長采購員秘書秘書4.2 三星

36、采購部業務運行(ynxng)流程目的：采用采購業務運行流程可以動態反映原料物資以及手機備件的采購業務活動，實現從采購計劃、采購合同、采購定單、采購到貨、采購進銷存、采購資金流狀況進行全程管理，可以為各級手機集成商提供管理數據和信息。 4.3 采購部職責實時采集采購信息，實現對物料請購、采購計劃、采購合同、物料進出庫、物料倉庫、物料維護、物料運輸的動態管理，降低物料庫存，加快資金周轉。 通過對各種采購業務信息的統計分析，制作并管理物料進、出、存臺帳，建立實時的計劃完成情況、合同執行、詢價比價、應收、預付款、供應商供貨等分 4.4 對采購人員的基本(jbn)要求（一）工作(gngzu)態度的要求具

37、有(jyu)很強的敬業精神。誠懇、認真、嚴謹、積極進取。有禮有節，謙順平和地對待他人，營造和諧高效的工作氛圍。不斷學習掌握專業知識和產品知識。以平衡的心態對待工作中的問題和困難，尋求積極的解決方法，提高團體協作精神。（二）素質要求受過良好的高等教育。具有較高的EQ，良好的溝通能力和協調能力。良好的綜合素質，如判斷力、決策力，高超的談判技巧，組織管理能力，分析解決問題的能力，文件管理能力及文字處理能力等。熟練運用計算機及商品管理系統。熟練掌握英語。（三）工作紀律任何人不能以任何方式損壞公司利益和形象為結果，而謀取個人所不應得到的利益，違者將嚴懲。上班：除特殊需要外，采購(cigu)中心人員上正常

38、班（8：30AM5：30PM），每天工作時間(shjin)8小時，每周計40小時。市內外出：若有人離開公司到市內辦事(bn sh)必須通知其組長離開及預計返回時間，收到公司呼喚時應立即回復。外地出差：采購中心人員出差必須在二天前將出訪計劃交中心副總以上批準（見出訪計劃表），回到公司24小時內要將出訪總結交中心總經理或副總經理。在外地其間，出差人員應每天給上級所在組長通話一次。如無特殊原因，出差人員應及時返回，否則應經中心副總經理以上批準。辦公室及會議室：來訪人員禁止進入采購辦公室，應充分利用會議室進行洽談。中心各人員必須保持辦公桌及辦公室的清潔。樣品：樣品一經采用，應交店內銷售，未被采用者在二

39、個月內有可銷售價值的也交由店內出售。樣品未經許可不可自用或送人，樣品管理必須有序（樣品保管預交給店里銷售要有手續）。7工作計劃原則：根據采購工作的八個基本內容，每四周制定例表計劃。 （2）任何對所制定計劃作出的較大修改，須向上一級經理請求許可。8例會：每周一次例會，由中心副總經理，高級采購經理，采購經理（出差缺席時由其助理代表）及MST經理參加，會議主要內容包括：一周工作總結：與會人員簡要發言，總結一周工作。新產品介紹：新廠家、新產品應在會議做介紹，聽取大家意見，是否接受其進入東方。最后由中心總經理匯同商店作最后決定。四周工作計劃(jhu)：例會討論下四周的工作計劃表并聽取大家意見。由中心(z

40、hngxn)總經理安排下一步工作。會議(huy)內容由MST負責整理紀錄，并存檔備查。（1）店內工作：采購中心所有人員一律進店，與對應商品部門緊密配合，做好商品進店、擺放、展示、陳列、補貨、退貨等工作。要了解顧客對產品種類、價格、質量的反映, 店員對產品銷售情況的反映, 因此在店內服務是最好的方式。店內主要管理人員與采購部門視具體情況安排定期的溝通會議。 10保密：各級人員必須嚴守公司商業機密,如：供貨商名單、供貨價格、合同條款等。 泄密者將予嚴懲，視情節輕重, 直至開除出采購隊伍。 5. 供應商評價選擇及評估（BY 朱瀅秋）5.1 采購項目分類5.1.1 日常型采購項目日常型采購項目采用的供

41、應商評選策略包括以下要素:(l)供應商的最優數量為一個。(2)與供應商的最優合約類型為長期合約。(3)與供應商的關系類型:最小干涉。(4)選擇供應商時應注意選擇如下的供應商:能夠盡可能多地滿足企業的采購需求;有預見性，因此可以最大限度地降低企業進行干預(gny)的需要;將在長期內連續供應企業所需要的產品。5.2.2 杠桿型采購(cigu)項目對于杠桿型采購項目有兩個會影響供應商評選策略的因素(yn s):替換成本以及不同供應商的產品價格差別。具體的杠桿型采購項目供應商評選策略下表所示。杠桿型采購項目的供應商評選策略供應策略要素替換成本極高價格變化小/替換成本低價格變化小/替換成本高價格變化大/

42、替換成本低價格變化大/替換成本高供應商數量1個多個1個多個2個或3個合同類型定期/長期合同即期合同定期合同即期合同定期（中期）合同需要的供應商類型合同期限內成本最低當前成本最低合同期限內成本最低當前成本最低合同期限內合同最低與供應商的關系類型合作型市場型市場型市場型合作型5.2.3 瓶頸型采購項目對于瓶頸型采購項目，企業最主要也是最難實現的目標是將供應風險降至最低，這些風險包括產品質量和供應的可獲得性等。瓶頸型采購項目采用的供應商評選策略包括雙下要素:(l)供應商的最優數量為一個或兩個。(2)與供應商的最優合約類型為定期合約。(3)與供應商的關系類型:做一個“好客戶”。(4)選擇供應商時應注意

43、選擇如下的供應商:在可能給采購企業帶來很多風險的領域具備特殊的能力;不會濫用其強有力的談判地位優勢;將在長期內持續供應企業所需的產品。5.2.4 關鍵型采購(cigu)項目關鍵(gunjin)型采購項目是同時具備高支出費用水平，以及可能給企業帶來高風險這兩個特征的采購項目。關鍵型采購項目的供應商評選策略包括以下要素:(l)供應商的最優數量(shling)為一個。(2)與供應商的最優合約類型為長期“合伙”合約。(3)與供應商的關系類型:伙伴關系。(4)選擇供應商時應注意選擇如下的供應商:必須在可能給企業帶來最高風險的領域具備特殊能力;必須長期具備提供低成本和技術領先產品的能力;企業所需的產品和服務必須屬于供應商的核心業務范圍;供應商的業務策略必須與企業的業務策略一致;供應商必須有穩定的財務狀況和持久的市場地位。5.2 供應商考核評估表格另附考核表excel表格。6. 供應商管理之全面質量管理（BY 李思翔）由上面三星電子手機方面的采購戰略分析中的客戶使用反饋的結果我們可以發現，三星在其采購過程中過分強調成本而相對忽略了質量問題，這其實是與三星初始重視質量的原則相違背的。