1、走出來，逐鹿全球高端市場沈陽機床并購德國希斯公司臺前幕后（上）編者按：當沈陽機床集團全資收購原德國希斯公司的巨大光環逐漸散盡時，中方高管面對的是希斯公司百余名富有個性的德國職員。沈陽機床靠著“中國精神”，終于讓希斯公司起死回生。 沈陽機床成功了。并購行動中的每一步，都將成為沈陽企業乃至中國企業跨國經營歷史行程中的寶貴文本。農歷丙戌大年初二，在遠隔天涯的德國東部小城阿舍斯雷本市，當地政府向沈陽機床集團頒發了一個專門獎項經濟獎，表彰該集團在并購德國希斯公司后，使其生產經營迅速走上正軌，確保了當地職員的工作位置。對此，德國媒體紛紛加以報道，德國各界好評如潮。耐人尋味的是，沈陽機床集團并未急于去領那個

2、獎項。2005年2月28日，談及緣故，該集團董事長陳惠仁講：“沈陽機床并購希斯才一年多，這在有著140年歷史的希斯進展的歷史長河中，只是一朵浪花。重要的是，沈陽機床長于夜行軍，彎下腰來做細活。我們做企業的目的，是為了振興民族品牌，挑起中國機床行業自主進展的重擔。”據透露，目前，沈陽機床集團德國希斯公司差不多拿到17臺、3700萬歐元（3.7億元人民幣）訂單，實現銷售收入2000多萬歐元，生產經營狀況已恢復到希斯公司歷史最高水平；雙方文化融合比較成功；雙方技術交流取得初步成果。并購：走向世界的理性抉擇2004年10月29日，在距沈陽8000公里的德國萊比錫市，陳惠仁與德國馬格德堡法院清算人鮑赫，

3、提筆簽署了全資收購原德國希斯公司全部資產的法律文書，并移交全部資產。至此，沈陽機床一舉收購了包括位于德國薩克森安哈特州阿舍斯雷本市的原希斯公司8萬平方米廠地，2.8萬平方米廠房，44臺大中型加工設備和全部產品的全套技術，外加“希斯”那個百年老字號的世界機床行業頂級品牌。以此為標志，沈陽機床從此走上了跨國經營之路。從2004年11月1日起，德國王牌機床“希斯”的所有設備，開始為沈陽機床集團轉動。“沈陽機床并購德國希斯是在整個進展框架之內作出的主動的理性的戰略抉擇。”陳惠仁透露，長期以來，冗員、債務、企業辦社會，通常被認為是壓在國企頭上的“三座大山”，但機床集團領導班子認為，壓在國企頭上的還有“第

4、四座大山”長期舊體制下形成的舊觀念，這是制約國企進展的老病根。近年，沈陽機床以改革、突破、創新為主旋律，通過不斷挖掘內部潛力，從1999年到2004年，經濟規模從不足7億元猛增到40億元，人均勞動生產率增長了20倍。中央作出振興東北老工業基地戰略決策后，作為全國機床行業排頭兵的沈陽機床集團提出“打造世界知名品牌，創建世界知名公司”的戰略進展目標。現在，企業領導班子認識到，靠往常的內涵式增長方式，到2010年要“沖刺150億，躋身世界機床三強”是不夠的，還必須實施外延式擴張戰略。恰逢現在，由于歐洲經濟總體形勢下滑等多種緣故，2004年6月中旬，德國希斯公司宣告破產愛護。“并購希斯為我們搭建起一個

5、通向國際競爭的平臺，取得了進軍國際市場的資格。在我們眼里，希斯是名副事實上的西施。”陳惠仁介紹，希斯公司以生產重大型機床設備為主，產品要緊應用于船舶、重型機械、電力裝備等重工領域，是世界機床行業從事這一領域制造的兩大品牌之一。希斯公司所涉獵的技術和市場領域，恰恰是沈陽機床所沒有的，而又是我們走向世界所必需的。承諾：讓希斯職員保住“飯碗”“我們之因此能在眾多的國內外競爭對手中取勝，靠的是以誠取信。”陳惠仁透露。 并購伊始，沈陽機床的決策者們意識到：跨國并購決不是國內并購方式的簡單延伸。盡管，沈陽機床特不清晰地執行著自己的國際化戰略，但德國希斯公司并不太理解中國經營者的意圖。因此，要想達成合作，必

6、須先相互了解。沈陽機床采取了主動的方式，其策略是“講了就做，做就做到，以誠信來取信于德國職員”。在并購談判中，沈陽機床承諾聘任原希斯公司中的135名職員，實際聘任了140人，并逐漸進展到了200多人；承諾為新希斯公司注入流淌資金，結果提早一天使資金到位；承諾不拖欠職職員資，結果準時、足額發放工資。而當時的情況是，因原希斯公司破產，企業沒有給職員們發工資，職員們只能按德國企業破產愛護法領取失業保險金。投資：讓希斯公司舊貌換新顏在談判中，陳惠仁曾提出三個差不多原則：要使新希斯公司取得新的進展，而不是收購后再將其賣掉從中漁利；立足于在當地進展企業，而不是把企業搬到中國去；依靠原希斯公司的治理層和職員

7、做好企業。口講無憑，如何讓德國職員相信呢？作為新希斯公司中方總經理的耿洪臣發覺，由于破產前疏于治理，希斯公司內部臟亂差，工作環境惡劣，人心渙散。因此，他決定把凝聚人心作為工作突破口。他把車間內亂得一塌糊涂的場景做成幻燈片，召集德方經理層開現場會。德方經理們意識到工廠存在的不足，當即決定停產整頓解決問題。現場整頓完成后，沈陽機床集團決定追加投資，對整個公司進行全面改造，把原來的老企業建設成為現代化工廠。接下來的一系列變化，讓德國職員充分感受到沈陽機床集團要在當地把企業做強的決心原希斯公司沒有食堂，有的德國職員帶飯自己熱，有的則干脆不吃。現在，公司則建起了潔凈、漂亮的餐廳，讓大伙兒都能舒服地就餐；

8、原來設計人員的辦公條件不行，用中國話講，是縮在“小黑屋”里辦公，重新裝修改造后，設計室變得寬敞明亮了。此外，裝配車間進行了全面翻修，部裝車間正在改建，兩個加工車間將改建，廠區內正在建設4000多平方米的沈陽機床集團產品海外展示中心載譽：德國報紙出現中國國旗市場訂單是企業生存的基礎，公司的滿負荷運轉是堅決職員信心的保障。沈陽機床集團和希斯公司營銷人員全面出擊，在最短的時刻內分不在中國和俄羅斯市場拿到了訂單。“言必信，行必果。”德國職員深深體會到了這句中國古語的威力，開始對“中國經營者是些什么樣的人，沈陽機床是個什么樣的企業，它具有什么樣的經營理念”有了初步的認識和了解。從那以后，原來無動于衷的德

9、國職員開始在路遇中方經理時打招呼。去年年初，德國當地媒體到希斯公司采訪時，10多名德國職員不知從哪里找來了一面中國國旗，幾個人手舉著大幅國旗示意記者拍照，并對記者大夸中國企業：“中國人特不行，對我們各方面經營都特不支持！”第二天，人們在當地報紙上，看到了占據大幅版面的中國國旗和笑容燦爛的德國職員（記者 彭躍東）沈陽機床并購德國希斯公司臺前幕后（中）從3月份開始，沈陽機床德國希斯公司實行治理和分配新制度：每周要比過去增加10工作時刻；多干多得，按勞取酬。“在歐洲進入高度福利化市場經濟的今天，在德國社會文化背景下，能做到這點實屬不易。而這并非我們強加給德方的，是他們自己先提出來的。這也是新希斯公司

10、拓展中德文化優勢的成功例證。”3月5日，沈陽機床集團董事長陳惠仁透露，當看到沈陽機床經濟規模連年以50速度增長的高效進展態勢，新希斯公司德方總經理尼采博士再也坐不住了，從去年7月份開始，他代表職員主動提出，該公司也要實現“翻番”進展。“翻番”是純粹的“中國詞兒”。由此表明，新希斯公司職員正逐步同意沈陽機床企業文化。 中德“文化差異”揚長避短“中國文化源于農耕文化，有句最典型的話確實是肥水不流外人田。因此，專門多企業實施并購行動后，就開始大批派人。他們只看到土地、廠房、技術，而沒看到生產力中最活躍的因素人。假如我們對希斯公司的并購仍停留在只有用自己人，放在眼皮底下管才放心那個層面上，那我們永久只

11、是個土財主。”陳惠仁透露，迄今為止，新希斯公司只有兩名中方職員他本人擔任董事長；沈陽機床股份有限責任公司總裁耿洪臣擔任中方總經理。而且他們二人只是定期去德國研究企業進展大的方向問題。具體負責治理的是他們在當地聘任的具有十多年企業經營經驗的尼采博士。中國和德國的文化差異是明顯的，如何在一個“混血”企業里讓兩種文化優勢互補，這是擺在沈陽機床集團決策層面前的又一個新課題。在討論中，中德雙方逐漸達成共識：若要讓“混合文化形態”成為新希斯公司以后的個性化優勢，當務之急是揚長避短地融合兩種企業文化。如何揚長？沈陽機床集團決策層的思路是：把德國職員做事嚴謹認確實態度，與中國職員吃苦耐勞的精神結合起來；把德國

12、職員按部就班、循規蹈矩完成打算的適應，與中國職職員作熱情、快速應變能力結合起來。只有如此，雙方才能在宏觀治理和微觀運行上發揮出各自優勢。如何避短？沈陽機床集團決策層認為，只有相互溝通、信任、合作，才能提升企業的運行效率，獲得更好的經濟效益。因此，中方確立了“3 C原則”，“3 C”分不是溝通、信任、合作的英文字頭。溝通，原來有關新希斯公司的業務，中國職員和德國職員在溝通上采取“點對點”的方式，即與情況直接相關的人單獨溝通，結果經常出現不必要的誤解。現在，溝通方式由“點對點”變成“點對群”，即中方與德方商量事項時，同時將相關文件抄送給德方與中方有關人員，反過來，也要使用“點對群”方式。實踐證明，

13、這種信息開放的方式特不有效。信任，即彼此消除偏見和猜忌。合作，即遇到具體情況時必須共同應對。“攻心戰術”：“3 C”衍生六步棋早在并購之初，沈陽機床集團就已制定出了新希斯公司的整合方案：以中國、俄羅斯、韓國、印度為要緊目標市場；利用中國的人力和制造資源降低成本；整合國內制造資源，分步驟實現制造技術轉移；把新希斯公司逐步建設成研發、核心制造、人才培訓和歐洲市場銷售基地。在實際工作中，為了兼顧雙方的文化適應，沈陽機床并沒有簡單、草率地將這一方案強加給德方治理層。“攻心戰術”被用在最初的跨文化治理實踐中。從新希斯公司運轉開始，連續7個月，公司經理層每月開一次會，討論一個話題：原希斯公司什么緣故破產？

14、耿洪臣對德方經理層講：“讓我們大伙兒一起開動腦筋，把原希斯公司破產的所有癥結和緣故都找出來，以防在今后的工作中犯同樣的錯誤。”一開始，德方經理層的認識層面僅停留在強調客觀上歐洲經濟形勢不行，連續7年疲軟；企業又把大量資金都投到新產品研發中去了，從而造成流淌資金緊張，經營難以為繼；慢慢地，通過討論，大伙兒認識到，要緊緣故依舊企業市場拓展能力不夠，勞動生產效率不高，成本居高不下，內部治理存在差距等等。只有消除“一流技術水平做出二流業績”的負面因素，企業才能獲得持續進展。水到渠成后，機床集團開始標定新希斯公司的企業進展方向：“精、強、大”。因為新希斯公司的核心產品是高端、大型產品，因此，產品必須得先

15、做精再做強；當企業真正成為市場上的“排頭兵”后，再做大規模。機床集團為新希斯設計了“六步棋”，來提升其在市場上的核心競爭能力：第一步，保持品牌的含金量，在質量上保持高端；第二步，拓寬產品帶，以搶占市場份額；第三步，不斷降低制造成本，以便在質量和售價上領先競爭對手；第四步，提升服務能力，做到服務及時、有效；第五步，針對用戶需求，不斷改進產品；第六步，搞好職員隊伍建設，使德國職員從過去安逸狀態逐漸走向積極的競爭狀態。讓事實為中國治理文化“講話”“文化灌輸”不是消除“文化差異”的有效方法，最有效的方法莫過于“讓事實講話”。新希斯公司的戰略不久后開始顯效：截至目前，新希斯公司差不多拿到3700萬歐元訂

16、單；職員待遇比破產前有所提高，并接著向良好態勢進展。原來，希斯產品在中國市場3年拿到2個合同；現在，一年不到差不多拿到11臺、2000萬歐元的訂單。市場的快速拓展，使德國職員對母公司的文化認同感迅速提升。去年11月3日，在新希斯公司裝配車間里，公司進行了并購一周年慶典。當陳惠仁演講時，所有德方職員都到場全神貫注地傾聽，還自發給陳惠仁獻上鮮花。當地政府官員、工會代表應邀出席典禮，德國各大報紙、電視臺紛紛對此事進行了報道。德國中部經濟報在評論此事時講：“現在希斯公司是作為沈陽機床集團的子公司進行運作的，沈陽機床集團將那個企業從毀滅中挽救了出來。”“現在只能講是有了一個良好的開端”當德國機床業界為中

17、國企業并購德國企業大聲喝彩時，沈陽機床集團的決策層開始客觀審慎地對此次并購發表評價本次并購尚處于中德雙方“認同時期”，以后成功與否起碼還要靜觀三年，現在只能講是有了一個“良好的開端”。陳惠仁曾交代過下屬一個“內部原則”，即要學會用有原則性的妥協方法去和德國經理溝通。在執行時，中方經理們發覺，如此做之后，專門多情況往往更有效率和效果。而“屬地化經營用屬地化人才”，也是機床集團在實踐中獲得的跨文化治理心得。“國際擴張只是第一步，這一步走出去容易，走到里面去難。盡管我們現在走到里面去了，然而剛把兩只腳踏進門檻，還沒有做到深入德國企業的核心精神當中去。要實現雙方積極的合作，讓德國職員發揮主觀能動性，還

18、需要進一步的融合。”耿洪臣講：“要讓新希斯公司如此一個兩種文化混合形態下的企業更加活力四射，我們還有大量困難的基礎性工作要做。”（記者 彭躍東）沈陽機床并購德國希斯公司臺前幕后（下）半個月前，在上海進行的2006中國數控機床展上，沈陽機床集團第一機床廠利用希斯公司技術開發的GTM320140龍門移動式車銑加工中心，在來自13個國家和地區的80多家知名機床企業展出的所有產品中，技術含量最高采納靜壓導軌，可進行車、鏜、鉆、攻絲及銑削，實現五軸的完全加工。“在這次展會上，我們邀請了33家海外代理商。我們現在已不滿足于和國際競爭對手在中國市場競爭，而是要與其逐鹿全球高端市場。沈陽機床要走出希斯公司，在

19、德國建立一個高起點的技術研發和市場開發平臺。”3月7日，沈陽機床集團董事長陳惠仁介紹。去年，沈陽機床實現銷售收入55.5億元，躍居世界機床十強。海外市場銷售額突破5000萬美元；今年，沈陽機床要實現銷售收入80億元，海外市場銷售額要突破1億美元。制造感動：從不人手里搶市場“做企業不可能不受市場阻礙，但不能被動地同意市場阻礙，”陳惠仁介紹，從2000年至2004年，國內機床需求量每年以40左右速度增長。從去年初開始，機床需求量趨于理性增長，增幅降至20左右。今年可能需求量下降到15左右。盡管如此，去年，中國機床銷售量占全球14,仍是世界第一大機床消費國。目前，國內機床產業呈現兩極分化，大小強弱一

20、目了然。而沈陽機床抓住市場機遇，不斷擴大自身相對優勢，進行“版本升級”，形成了強大的市場聚焦效應。去年8月，沈陽機床集團對2000年往常向國家重點行業提供的數控機床實施召回行動，到年底已全部完成召回打算。他們投入資金2010萬元，對涉及的78臺數控機床免費實施了更換和大修，全部達到了客戶正常使用要求。為實現客戶服務理念的新突破，加速推進國家數控機床產業的進展進程，沈陽機床集團決定從3月1日起，啟動第二時期戰略打算，即“ B打算”。啟動“B打算”，要將客戶服務過程由傳統的單純機床產品服務環節，擴展到研發、制造、培訓、使用、改進、提高的整個過程，到年底實現國家重點行業客戶“零投訴”。此舉在全國機床

21、行業尚屬首創。“在市場需求下降的大背景下，沈陽機床要接著保持高速增長，就必須開發新的市場，這意味著從不人手里搶市場。我們要通過制造感動，用顯性投入換取隱性回報。”陳惠仁介紹，當專門多同行抱怨“用戶不明白機床，把床子用壞了的時候”，沈陽機床的合同書中早就取消了“因用戶使用不當承擔責任”條款，取而代之的是“出了問題，生產廠家承擔全部責任”。自主創新：挺進國際市場“市委、市政府把今年定為開放年。沈陽機床的開放戰略不僅是海外并購，還有市場結構調整。當我們的國內和國際市場份額比例達到七比三時，企業抗風險能力就會極大增強。因此，不走出國門，沈陽機床就永久沒出息，也無法成為國際化大公司。”陳惠仁介紹，目前，

22、沈陽機床市場結構專門不合理，產品九成在國內銷售。為此，今年，沈陽機床要把要緊精力放在開拓國際市場上。自主創新能力不足一度成為制約沈陽機床進展的要緊矛盾。要開拓國際市場，必須搶占技術制高點。為此，沈陽機床必須打造一個面向國際的開放式創新體系。今年初，沈陽機床集團斥資上億元的“PRD打算（新產品研發打算）”已全面啟動，該自主創新打算將面向汽車、航空航天、船舶、電站、電子等領域，開發具有針對性和競爭力的高中檔產品。為確保“PRD打算”的順利實施，沈陽機床正在著手搭建一座國際化平臺，集團作為技術研發總部，在上海、北京及德國設立分部，形成包括當地優秀人才在內的技術創新團隊，用3至5年時刻，縮短與世界發達

23、國家機床工業10至15年的差距。眼下，在經濟技術開發區內，占地一平方公里的沈陽機床集團數控機床產業園正在加緊建設。園區建成后，將成為世界上規模最大的機床制造基地和國內機床行業最先進的數字化工廠，其核心是建設以自主創新為主體的數控機床技術研發中心。沈陽機床招聘了36名碩士研究生，遠赴德國專業化公司和專業化研究機構進行培訓和研究，差不多具備了建立技術研發中心的人才條件。在2006中國數控機床展上，參觀完沈陽機床展出的26臺具有自主知識產權的數控機床的精彩切削表演后，沈陽機床在美國的獨家代理商萬國機械國際公司總裁金哈里斯快樂地告訴記者，沈陽機床產品規格多，選擇余地大；性價比合理，具有專門強的國際市場