1、. .PAGE57 / NUMPAGES57公務人員績效管理制度大 綱前言 7第一章 績效管理制度之涵 8第一節 績效管理之意義 8第二節 績效管理之實際涵 9一、績效管理之相關理論 9二、績效管理之涵 12第二章 外國公務人力績效管理制度 14第一節 英國 16一、績效薪酬制度 17二、績效考核制度 18三、績效與升遷20四、績效與訓練進修22五、制度特色與功能分析23第二節 美國25一、績效薪酬制度 25二、績效考核制度 28三、績效與升遷 30四、績效與訓練進修 30五、制度特色與功能分析 31第三節 新加坡32一、績效薪酬制度 33 二、績效考核制度 35三、績效與升遷 38四、績效與

2、訓練進修 39五、制度特色與功能分析 41第四節 小結 42一、考評前主管與部屬共同訂定工作績效標準 42二、考評項目具有彈性 42三、考績等第合理 43四、重視溝通與檢討 43五、重視績效考核之發展性功能 43六、結合績效薪酬制度 44第三章 我國民間企業績效管理制度 44第一節 塑料工業股份 45一、績效薪酬制度45二、績效考核制度46三、績效與升遷47四、績效與訓練進修47第二節 國際商業機器股份47一、績效薪酬制度47二、高績效文化之績效管理系統48三、績效與升遷49四、績效與訓練進修49五、回饋制度之建立49第三節 國泰人壽股份49一、實施職能薪制度 50二、績效考核制度 51三、績

3、效與升遷（用人唯才之晉升制度） 52四、績效與訓練進修 53五、多元溝通管道 54第四節 集成電路制造股份54 一、績效薪酬制 55二、績效考核制度 56三、績效與升遷 58四、績效與訓練進修 59第五節 中國鋼鐵股份 59一、績效薪酬制 59二、績效考核制度 60三、績效與升遷 63四、績效與訓練進修 63第六節 小結 64 一、目標管理導向與著重員工未來發展之績效考核制度 64二、考核結果采常態分配模式分配等第65三、重視員工自我評價65四、定期檢討與不定期回饋之評估諮商65五、主管人員與員工之訓練學習66六、考核項目彈性化66七、靈活運用考核結果66第四章 我國現行公務人力績效管理制度

4、68第一節 現況 68一、考績 68二、待遇（俸給） 69三、獎金 70四、晉級升等73五、升遷74六、訓練進修74七、福利75八、淘汰75第二節 檢討 76 一、績效薪酬制度有待建立76二、考績制度尚待改進78三、績效未能結合升遷83四、績效與訓練進修脫節83第五章 我國公務人力績效管理制度之改進方向83第一節 改善考績制度 85一、平時考核 85二、考績比例89三、績效考核透明化91四、靈活運用績效考核資料92第二節 建構績效待遇制度 94一、績效導向之考績制度與考績文化94二、績效管理制度之法制化建構彈性、分權之薪酬制度95三、提供非金錢性誘因 95四、取消考績獎金、擴大績效獎金發放額度

5、95五、強化減俸權96第三節 落實績效獎金制度96一、全面性實施97二、落實推動98三、獎金額度擴大與增設非金錢性獎賞99第四節 結合績效與訓練進修 99一、增加訓練時數 100二、以組織需求為前提，兼顧個人利益 100三、以使用者付費之精神，提升訓練效果 101四、建構政府與民間企業高階人才交流管道 101五、主管人員全面接受目標管理等訓練課程 101第五節 連結績效考核與升任遷調 101一、修正升遷項目與計分標準，使合乎績效導向102二、績效考核結果結合快速升遷102第六章 結語 102公務人力績效管理制度前言政府再造是二十一世紀政府行政革新之主流，而績效導向之公務人力資源管理，則是核心工

6、程之一。在師法民間企業，建立績效為主之學習型政府前提下，公共部門應思考如何參酌訂定政府機關施政績效與成果評估辦法、建構機關考核評估指針、改革考績制度與實施績效獎金制度等作法，以建立并強化政府績效管理制度，期能全面推動以績效決定考績、待遇，讓公務人員從績效考核之結果得到成就感；以績效決定升遷、獎懲，發揮獎優汰劣功能，并進而能以績效來決定訓練、培育，以發掘公務人員之潛能并補充公務人員之工作知能。由于公務人力績效管理在我國迄未建立制度，有關績效管理事項僅散見于公務人員考績法等相關人事法令中，既未有系統性之整合建制，本文在探討公務人力績效管理時，爰以公務人員考績制度為主軸，再輔以相關人事管理措施之探討

7、；又囿于我國公務人員進用管道，主要系以國家考試方式甄補人才，與民間企業或其它國家之人員進用方式，存有很大之差異，因此，本文擬不就人力甄補部分進行闡述。以下本人謹就個人多年來在考試院與行政院人事行政局服務之經驗，針對公務人力績效管理提出個人看法，并不代表考試院之政策意見，也先在此向與會各位女士、先生先行提出說明。第一章 績效管理制度之涵第一節 績效管理之意義自一九七年代起，英美等先進國家之行政改革，即朝向所謂之新行政管理方向前進，依國學者之論述，新行政管理學派之要素有：一、師法民間企業之管理實務與技術；二、是一種手段，企圖將官僚、權威之作風與消極性之政治體，轉換成有效率、響應性與顧客導向之新治理

8、典。傳統之官僚政治強調依法行政，其課責機制之建立乃建立在對于法規制度之遵守；近年來行政改革卻強調對顧客之重視，也就是顧客導向，強調對組織績效之重視。因此，績效管理就成為各國政府再造中最主要之目標。而在一九九九年美國公共部門實務工作者與學者于Wye River Plantation研討公共部門未來所面對之挑戰，獲得四項共識，其中二項分別為：一、政府之人力資源（人力資本）必須加以珍視，并應審慎地培育、發展之；二、績效高度績效必須成為生活方式，以與聯邦政府服務文化之關鍵部分。此次研討會具體彰顯現代政府管理之重要涵：重視公務人員附加價值之增加，以與重視績效文化之養成（注1）。至此績效管理成為現代公共行

9、政重要課題之一。學界對績效管理雖定義不一，但部分學者則將公共部門績效界定為：為了成果而管理之公共方案。公共部門管理階層依據法規，運用公共資源，以確保公共方案能夠符合公眾之目標與期望。也就是投入最少、獲得最多，并須提供正確之服務。而公共部門之績效，則有賴公務人力績效管理制度予以落實。第二節 績效管理之實際涵民間企業之績效管理大多以生產力表示，偏重效率；公務人力之績效衡量則屬多面向，包括效率、效能、經濟以與公平（4Es）等效標。而公務人力績效管理之真義可大分為三面向：一、偏重公務人員之產出與成果，即著重績效衡量方法與技術之精進；二、偏重績效行為與績效過程，著重公務人員激勵行為之型塑與增強；三、從整

10、體之觀點分析，主績效管理應包括后果（結果/輸出）、行為（過程）以與適當之績效考核制度。一完整之績效計畫應系行為、成果與附加價值等三個依賴變量相互影響之聚合體（注2）。一、績效管理制度之相關理論有關績效管理之相關理論，可大略分為三類（注3）： （一）第一類理論探討人類需求涵：包括Maslow之需求層次理論與Herzberg之雙因理論。Maslow 將人類需求分為五個層次，主基本需求滿足后，才能追求更高層次之滿足；Herzberg簡化需求容，提出激勵因素與保健因素，主缺乏保健因素無法使員工有所行動，但保健因素只能使員工維持一定之工作水準，必須加上激勵措施才能使績效提升。此理論提示雇主必須在設定能充

11、分滿足員工基本需求之薪俸外，提供激勵因素，使員工追求更高層次之滿足。 （二）第二類理論強調個人行動與結果之關系：包括預期理論、學習強化理論、平等理論、目標設定理論。1.預期理論：預期理論主要由Vroom所提出，主員工是否采取某項行動，是由三項預期因素所決定。首先是員工對工作所須付出努力之認知與判斷，其次是對于績效與員工貢獻間之信念，最后則是這些績效對于員工之價值，若員工對這三者當中任何一項考慮有所質疑，將失去動機來達成團體任務。 2.學習強化理論：學習強化理論是由Skinner從控制實驗所提出，并由Luthaus與Kreitner等學者，將其由實驗室應用到職場。此理論認為任何行為將由其結果所決

12、定，當員工之酬勞取決于員工之工作績效時，酬勞增加將提高員工績效，因此清楚地定義員工行為，縮小報酬與行動間之時間差距（快賞快罰），都將強化行動與報酬間之關系。 3.公平理論：公平理論是由Adams提出，該理論認為雇主和員工之間是一種交換關系，雇主提供各種報酬，員工提供相對之工作績效和人力資源，當員工認為報酬與其貢獻大致成比例時，員工將對其交換關系感到滿足。除了比較個人績效與個人貢獻比例關系之外，員工也會和同一組織其它人或不同組織成員做比較，并依據其個人所認知之公平情況調整其個人績效投入，以達到個人認知平衡。4.目標設定理論：此理論由Locke提出。根據此一理論，當組織目標明確、具挑戰性并能為員工

13、接受時，員工績效最容易被激勵。因此績效待遇得以創造對團體目標之認同，促進更遠大目標之設定，以與更多不同目標之追求。 （三）第三類理論與經濟方面理論相關，焦點集中在成本分析：首先是邊際效益生產力理論，主雇主為了降低其生產成本，以利市場競爭，必須按照員工邊際生產力給與報酬，因此，員工必須選擇一個組織，在這個組織中，員工能發揮才能，并達到比在其它組織更大之邊際生產力。此一理論假定員工之邊際生產力可以仔細計算；另一重視成本分析之理論為由Gordon提出之非正式契約理論，此一理論駁斥邊際效益生產力理論所持成本與績效都得以精確計算之說法，主雇主不應一體適用地支付員工同樣之薪水，因為支付生產力較差員工同樣薪

14、水，將導致成本增加。另外，該理論也主有一些外在性，非員工能控制之因素，也會影響員工之生產力，雇主有必要針對這些因素，與員工共同訂定契約，而契約中對員工績效與待遇間之關系，應有明確規定，以降低成本。 以上各種理論均分別提供績效管理之理論基礎，并從而衍生種種績效管理之激勵誘因制度設計與績效評估指針之提供。二、績效管理之涵： 績效管理之重點有二：一為績效指針；二為績效評量方法或技巧。（一）績效管理之指針：相較于民間企業績效衡量指針為市場占有率、利潤與收入等數量指針；公共部門績效指針則偏向質之評量。自一九八年代績效衡量指針即置于三Es：一、經濟（Economy）：通常系以成本、預算與公務人員總數加以評

15、估；二、效率（Efficiency）：系計算輸入/輸出之比值；三、效能（Effectiveness）：指產出符合組織之需求程度；自一九九年代績效評量重點加入公平（Equity），成為四Es；又加入民眾滿意程度，使得公共部門績效指針之質化更為突顯，績效評量之難度也越提高。（二）績效評量之方法：平衡計分卡（Balanced Scorecard）績效管理必須兼顧行為、成果與附加價值等面向。近年來發展出如平衡計分卡，系提供一全面性衡量績效之架構，除了財務面，另還包括顧客面、部流程以與學習與發展等面向。平衡計分卡系為將組織目標具體轉化為行動，以創造組織競爭優勢；其以四個面向之連結，將組織之愿景與策略轉換

16、成目標與績效量度，協助組織聚焦（Focus），并整合（Align）有限資源，有效協助組織目標之達成。其流程為：1.轉化愿景：組織成員建立組織愿景之共識，并以整合之目標長期推動愿景之完成。2.溝通與連結：在組織中進行向上與向下溝通，以期將組織目標與個人目標連結，使組織目標、部門目標與個人目標趨于一致。3.規劃與設定指針：整合組織業務目標與財務計畫，透過平衡計分卡之指針設定，決定資源分配與優先級，以達成組織整體目標。4.回饋與學習：建立回饋與學習機制，以協助組織修正目標，使組織目標更具可行性。在私人企業，因必須恪守成本效益之底線，績效管理可視為是一種技術程序；然而在公共部門則受到強烈之政治與社會壓

17、力，又須于固定預算下運作，各部門間彼此競爭有限資源；加以公共部門之使命，有時亦須關注弱勢顧客利益之維護，而非僅基于成本效益之考量，此為公共部門績效目標難以衡量之本質，也是公共部門績效管理難以落實之主要原因。第二章 外國公務人力績效管理制度公共部門績效導向之人力資源管理，其最主要目的系在于促使政府各部門提升服務績效。期使公務人員經由高績效之激勵，而能達成上級所交付之組織目標。其所包括之具體目標應為（注4）：1.有效之甄選與用人程序（選出具有高績效特質之公務人員）；2.提供必要之教育與訓練，包括管理發展、領導訓練等，以協助公務人員建立績效管理必要之技巧與態度；3.建構完善之激勵與誘因系統，以激發高

18、效能；4.適才適所，以促使公務人員得以發展潛能（包括工作輪調）；5.激勵管理者之領導行為；6.以工作績效作為考核基礎；7.對于高績效者，給予物質或非物質報酬；8.注重員工之生涯發展。而其中績效高低，則必須考量員工個人之工作能力與意愿。可以下圖表示： 能力 意愿而經濟合作與發展組織（Organization for Economic Cooperation and Development，簡稱OECD）則認為績效導向管理應具有以下各項要素（注5）：1.績效協議：由政府各部門與員工就績效目標、績效指針等進行協商后，載明于雙方協議中。2.績效考核：每年至少辦理一次績效考核并應予以回饋；且績效考核并應

19、與績效協議緊密結合。績效考核結果并應與員工進行溝通，并運用以修正績效目標或給予相稱之獎、懲。3.實施績效薪酬制度：大部分之OECD國家近年來紛紛引進績效薪酬制度，以作為績效管理之有效工具。運用績效薪酬制度有助于激勵具高績效員工之士氣。有關公務人力資源管理制度，除應有人事制度之績效導向建構外，尚須包括人力甄補（即考選）部分。惟因我國系采國家考試為主要進用政府機關所需人力之方式，與其它國家之進用方式不同；因此，本文擬不就考選進用方式予以探討，而僅著眼于人事管理法制之績效化。以下謹舉英國、美國與新加坡三國之公務人力績效管理制度之作法，來幫助吾人了解先進國家之公務人力績效管理之發展方向。第一節 英國（

20、注6）英國政府為了提高政府機關之服務績效，推動三項改革計畫：1.政府現代化（Modernizing Government）、2.文官改革、3.公共服務協議書（Public Service Agreement），英國政府公務人力資源管理趨向績效化。至英國政府之公務人力績效管理制度之特色，分述如下：一、績效薪酬制度（一）績效待遇制度：早在一九八七年英國政府就針對第二級與第三級高級文官，實施功績俸與獎金制。其中薪資結構有二部分：一為職位基本薪（Job Rate），指該文官基本薪等級，二為依功績等級（Merit Level）區分之績效俸，系依據不同之績效等級給與不同之績效薪等級；其后經數次修正，現行薪

21、俸計畫系于二一年四月實施（注7）。依據該計畫之規定，英國高級文官薪俸表共分為九個等級，每一等級都有最高與最低薪資，差距約為二萬至三萬英鎊之間，其薪級之晉升，系以績效為度；如具良好績效（Good Performance）者，十年薪俸可核發至該等級之80；績效杰出（Outstanding Performance）者，則可在五或六年核發至該等級之最高薪資。目前約70英國高級文官薪俸約在第一與第二級薪俸等級間，其薪俸之平均增長率約為2.9。（二）績效獎金：除了績效薪酬制度外，根據文官待遇評審委員會（SSRB）建議，各部會尚得依據文官之工作績效給與不同比例之績效獎金，其大略情形如下：1.實施對象：主要是

22、適用于第三級至第七級文官，部長與次長（第二級）則排除于適用圍之外；2.績效獎金金額：最低額為五百英鎊，但無最高額度之限制；實務上卻多不超過本薪之10。茲以下表說明績效獎金比例分配與發放比例（注8）：英國高級文官之績效獎金分配情形（2000-2001）考核等第分配狀況獎金額度杰出58.211.0甚佳15205.68.1良好60702.95.5普通51502.83.獎金發放比例：以每一單位人數之20人員可以獲得。二、績效考核制度：（一）適用對象與具體項目容：1.適用對象： A表（又稱為甲種考評報告表）：適用于書記官以上、副司、處長以下之文官；B表（又稱為乙種考評報告表），適用于助理書記官職級以下之

23、人員。2.項目與容，說明如下考評表一 般 項 目 職 務 項 目A表（適用于書記官以上、副司、處長以下之文官）1.受考者2.受考評期間3.現任職級4.到職日期5.最高學歷6.專門職業與技術資格1.工作說明2.評估工作表現3.受考者能力分析評估4.訓練需求5.未來任用與晉升可能性6.綜合考評7.覆評者考評報告B表（適用于助理書記官職級以下之人員）區分A表與B表之主要目的，主要系為針對不同職級之工作人員進行考評，其中A表較為重視受考者之管理與發展潛能；而B表容雖與A表相似，主要差異在于評估影響工作之特殊因素有所不同。（二）考評之辦理：英國現行公務人員之個人考評，系由業務部門主管實施，每年至少辦理一

24、次，主管于評核分數與等第后，應與員工進行個人績效面談。大多數之評語系經過面談后決定，并以員工績效考評結果作為訓練發展計畫之基礎。（三）等第：當各部會綜合考評員工工作績效時，按工作之績效區分為杰出、甚佳、良好、普通、欠佳五個評估等第。前三級為合格（亦稱為高績效者）；后二級則為不合格（亦稱為低績效者）。（四）績效考核結果與績效獎金發放之連結：1.個人績效部分：由于英國系采績效報酬制度，已經將績效與薪酬獎勵二者直接連結。縱使績效報酬制度之實施細則，各部會與執行機關間有所不同，但都由部會首長決定績效俸，凡屬于高績效者（杰出、甚佳、良好），獲得績效獎金；屬于低績效者（普通、欠佳），則維持原薪但無獎金，未

25、來更有可能研究予以減薪。2.團體績效部分：英國除個人績效獎金外，尚有團體績效之獎勵制度，多數獎金是發給公務人員個人績效獎金，但仍有部分系采團體績效獎金發放，發給機關除低績效者以外之公務人員，以鼓勵團體成員努力達成組織目標。而此類獎金之發放，系采按一定數額或薪俸之一定比率發給。三、績效與升遷自一八五四年起，英國文官之升遷即要求以功績為基礎，又依英國文官委員會之甄補法典規定，所有升遷候選人應對出缺職務相關訊息取得須有一樣之機會與管道，升遷決策過程之每一階段須以功績為主要考量、升遷標準則一體適用。另以英國文官之職務結構，因晉用體系不同而有差異，一般晉用體系自助理書記官至常務次長共有十二階層；而快速晉

26、用體系則直接由大學畢業生挑選或現職公務人員具有二年工作經驗經測驗合格者優先列入升遷候選人名冊，則縮短為十個階層。英國文官欲取得升遷資格，首需具備一定年資方得列入升遷圍，再由升遷委員會就上人員進行面談，再根據其應付面試之能力與其歷年績效考核結果，作為升遷與否之建議；若列入人員過多時，則依據其歷年績效考核結果先予篩選后再進行面試。又英國文官之升遷途徑有以下二種：（一）快速晉升途徑：新進人員經過考試后以行政見習官進用，經考核后具有發展潛力者，即列入培育計畫，優先予以升遷。大學畢業通過考試之行政見習官與具有大學學歷或任職兩年以上經歷之現職執行官多經由此一途徑。行政見習官在為期兩年至四年見習期間，應接受

27、個別指導，并至文官學院接受四至五個月之訓練，最后再予以考核，視其才能與工作績效決定升遷；另一部分則是來自外界之科長級候選人，需具有曾于事業機構或商務機構職位或曾于大學與其它專業領域服務過之資歷。至于甄選方式，則系采經由文官甄審委員會與決選委員會測驗與面談（注9）。（二）一般晉升途徑：文官體系部分文官多循序晉升，以其年資、考績來決定升遷之優先級。英國文官考績之評定則是主管在評定考績時，應先征詢受考核者意見，作成紀錄。考績評核結果顯示受考者升遷之可能性，主管考核其工作績效，同時亦決定其下一擬任職務，適時擢升。因此，考績成為人才培育指針之一，考績與升遷之間關系相當密切。英國針對文官進行考核時，系希望

28、透過考績等第來顯示受考評者是否適合現職、職務是否須調整、未來是否具有潛能得以升遷至更高層級之職務等。其中年資雖也是影響文官能否晉升之因素，惟在快速升遷體系中，僅有科長級以下文官之晉升才將年資納入考量。四、績效與訓練進修英國主要之公務培訓機關為文官學院。英國政府認為公務人員進入政府后，為能有效提升其服務效率并使其持續發揮特質，于一九九六年七月公布文官訓練白皮書，又稱為Investor in People，激活各部門致力于文官之人力投資。現行英國文官于進入政府體系后，即必須依據個人知識、能力、興趣、專長、技術等自行評估，并擬訂個人發展與訓練之生涯發展計畫，再依計畫參加訓練。因此，目前英國文官學院所

29、開設之課程多趨向商業化，針對機關或文官個人之需要而開設不同之訓練課程，要求所有課程均屬實用且與時性。且要求文官于接受訓練后，必須學習到工作場所所需之知識、技術與能力。針對文官個人發展提供各種不同課程，是現行英國文官訓練之主要特色。英國文官學院系準自主行政機關，參訓者需視課程程度與受訓時間長短自行支付費用（實則系由受訓人員之機關編列預算支付）。而所提供之課程有以下五種：（一）針對需接受行政管理訓練之科技人員所提供之訓練課程；（二）針對財經或社會行政部門工作之新進大學畢業生身分行政見習官提供之訓練課程。（三）針對即將晉升之高層管理職組之人員提供管理課程。（四）提供最近管理技術之訓練課程。（五）對未

30、具大學畢業之優秀現職人才，提供訓練課程，以使其能與大學畢業者競爭。另自一九八一年起，文官學院更采取不同學程（modular）方式之訓練課程，由受訓學員自行選擇有利其當前工作之學程，進行學習。其中并規定文官核心能力，包括：個人特質主動性與責任感應變能力與創造性韌性智識技巧分析能力與判斷力專長與技能人際技巧與人相處團隊合作之能力影響力、感染力溝通與表達能力管理技巧人力資源管理流程與資源管理顧客導向溝通技巧寫作溝通口語溝通五、制度特色與功能分析有關英國公務人員績效管理制度之特色，約有下列數項：（一）考評表分為A、B兩種，顯示出重視不同層級公務人員之工作特殊性，而各部會亦可再依機關業務性質之不同，調整

31、考評表之細目，以增加績效評量之效度與信度。（二）著重公務人員發展潛能之評鑒，靈活運用各項考評結果，作為未來人事運用措施之依據。（三）績效考核透明化：主管對于部屬工作績效進行綜合評估后，仍會主動與員工進行績效面談，共同討論評估之結果與改進工作績效之方法，以落實績效考核之真正目的。（四）實施績效報酬制度：重視績效與報酬之關聯性，不再采取固定之獎勵標準，而得視員工表現決定薪俸水準，使工作績效較高者能獲得較高之報酬，得以發揮激勵之功效。（五）拔擢優秀人才：除了對表現優良員工給予績效獎金外，英國績效管理制度另一個重點即在于靈活運用績效考核結果，拔擢優秀人才。在評估升遷可能性與發展潛能后，適合升遷者，即加

32、以培訓，予以晉升；對于不適任現職者，則調整職務或加強訓練，使公務人員績效考核與訓練、發展能有效結合，以發揮績效考核之發展性功能。第二節 美國（注10）美國系一個勇于實施績效薪酬制度之國家，聯邦政府、州政府，甚至于地方政府各部門都有政府機關實施不同形式之績效待遇制度，是以授權方式辦理。為了改善政府績效，小布什總統上任后提出有關績效管理議題之五項目標（注11）：1.改善人力資源之策略管理。2.推行電子化政府。3.鼓勵公私部門競爭，并對于能提供更有效率、效能與更有競爭力價格之機關部門給予獎勵。4.改善財務績效。5.預算與績效結合。有關美國政府績效管理之主要容如下：一、績效薪酬制度（一）績效待遇：如上

33、所述，美國從聯邦政府、州政府、地方政府，各部門政府機關都實施不同形式之績效薪酬制度，其中以小額現金獎勵（Small Cash Award）、功績俸、獎金、生產力利潤分享計畫（Productivity Gain Sharing Program）等方式最為常見。其實施之基本精神旨在希望透過更具誘因之績效相關待遇，以提高工作效率，進一步提升工作品質（注12）。目前美國薪俸系統分為公務人員總俸給、外交人員俸給與醫師俸給等三類，其中以公務人員總俸給表（GS），系多數白領階級公務人員總俸給表之主要依據。根據美國聯邦政府之規定，該俸表系以工作困難度、職責與績效表現區分為十五等級（Grade），每一等級又分為

34、十個不同之薪俸級距（Step）；其中每一等級之第一、二、三薪俸級距必須是服務該機關滿52周以上者，方能評定；滿104周者則可晉級至四、五、六薪俸級距；158周后則晉級七、八、九薪俸級距。晉薪俸級距之門檻為績效考核等第為尚可（Minimally Unsuccessful）；但如可取得高品質績效水準則更可跳（薪俸）級距晉級。另外為使不同機關公務人員之待遇有所不同，亦授權各機關得就特殊職位訂定特殊待遇規定，以吸引優秀人才進入政府機關服務，同時亦授權各機關自行設定個人與團體績效之衡量指針，并與績效薪俸相互結合，而其評比指針之設計理念為：具市場競爭性（Marketability）、發展性（Develop

35、ment）與績效（Performance），希望能經由全面性實施績效導向之待遇制度，以建立高績效之政府。（二）績效獎金制度：依據美國人事管理局之規定，公務人員可領取獎金有以下三類：1.績效基礎獎金：凡是績效評比結果是非常稱職或同等級者，可以領取績效獎金。獎金發放額度由機關首長決定，其金額原則上不得超過基本薪之10；但如機關首長認為該位員工表現非常優秀，亦可以發給該上限之現金加上等值之現金券（Cash Surrogates），換言之，領取獎金總額以不超過基本薪20為限。此項績效基礎獎金系一次發放（Lump Sum），不能視為公務人員基本薪之一部分；如有爭議，亦不得作為爭訟標的。2.非現金誘因獎勵

36、（Non-Monetary Awards）：此系授權各機關對于表現杰出之員工給予現金獎勵以外之獎勵措施，一般多以休假獎勵之，該休假時數不計入月薪或離職給付之扣抵，屬于額外獎勵。3. 總統獎（President Reward）： 另外針對績優高級文官之獎勵，另設有總統獎（President Reward），具體作法為：每年由各機關推薦表現卓越（Excellent）之高級文官（但不得超過當年度該機關所有文官之5）或杰出（Outstanding）文官（不得超過當年度該機關所有文官之1）送人事管理局，由該局進行嚴格評審，將最后結果呈請總統公布，并且給與獎金鼓勵。卓越高級文官可獲得其基本薪之20之一次獎

37、金；杰出者更可獲得其基本薪35之一次獎金。二、績效考核制度為貫徹功績制績效管理制度之精神，美國人事管理局設定以下標準：1.確立客觀考評標準，以提高績效考核之公正、客觀性；2.明白揭示工作之績效標準與關鍵因素；3.訂定績效標準，以辦理績效考核；4.績優人員應給予獎勵；5.績效不佳者予以輔導改進；6.協助改進一次無效者，應予調任、降級或免職。當前美國政府對公務人員之績效考核系依據機關策略與績效目標，決定每一績效計畫與其工作項目之績效目標后，再發展績效標準之衡量方法。而其中對于公務人員之績效考核主要系依據關鍵因素（Critical Elements）、非關鍵因素（Non-Critical Eleme

38、nts）與附加績效因素（Additional Performance Standard）予以考評（注13）。在績效管理原則下，各機關辦理績效考核之作法與容如下： （一）確立績效考核制度：各機關應先擬定本機關之整體性績效管理政策與標準，再循該政策與標準設計下列各項實際實施之績效管理與評估容。1.設定員工個人績效計畫書。2.明訂績效管理制度所適用之對象。3.說明所實施之績效管理制度容。4.機關各項績效目標設立程序與標準。5.要求績效考核計畫需遵循法令規定。6.鼓勵員工參與績效管理制度與個人績效計畫書之制訂與執行。（二）辦理績效管理：當各機關在關鍵因素訂定后，績效考核即可以此作為依據，所以在各年度開

39、始時，主管即應對部屬之工作表現予以考核記錄。平時考核一年分四次辦理，每三個月一次，第四次并入年度考績辦理。考核后并由主管填具考核紀錄表，交由部屬簽名；如部屬拒絕簽名，應予以加注，并且報上一級主管。年度考核辦理完成后，應填具年度考核表，含評定等級與對考核結果之運用建議，并與部屬進行溝通面談，以使受考核者能明白其在主管心目中之工作優點與缺失，使受考核者有機會提供改進意見，并共同商討面對考核結果擬采取之行動。（三）考績等第：考績等第分為五等，分別是杰出（Outstanding）、非常稱職（Exceed Fully Successful）、完全稱職（Fully Successful）、尚可（Minim

40、ally Unsuccessful）、不與格（Unacceptable）。前三級等第，需作明確敘述，必要時并應舉若干實例。考評等第如系前三級，可獲得晉俸；如為后二級等第，則考慮予以訓練或重新指派工作。且依規定，唯有當一個或多個關鍵性工作面向被評定為不與格時，年終考績方可予以考列不與格。（四）考績結果之運用：對工作績效評估結果之運用方式，包括同職等之晉俸、職級晉升、功績俸加俸、特殊成就獎賞、升遷、平調、降調、解職、受訓等，亦為裁員考慮之依據。三、績效與升遷美國公務人員升遷向以功績為主要依據，亦即績效考評等第對其升遷至關重要，其中如績效考核等第被評為杰出（Outstanding）者，則可跳薪俸級距

41、晉升。四、績效與訓練進修依據美國政府聯邦法典第五編第四十一章規定，訓練指為能改善個人與組織績效，并協助達成機關職掌與績效目標，就科學、專業、技術、機械、文書、庶務、貿易、財政、行政或其它工作領域面向，辦理提供與指派公務人員參加有規劃性、完整性與協調性的方案，學科、課程、專門主題或例行性教學或教育之過程。又依據聯邦法典第四一三條之規定，有關訓練方案之設立如下：（一）為經由改善公務人員與組織績效，從而協助達成機關法定職掌與績效目標，各機關首長應依本章相關規定，設立、營運、維持與評估經由政府設施與非政府設施提供給機關公務人員之一項或多項訓練方案。（二）機關可為機關欲轉任其它機關任職之公務人員施予訓練

42、，只要機關首長認為此舉系符合政府之利益。（三）機關首長應考量下列標準選派公務人員參加訓練：1. 該公務人員現有可應用于新職位之技能、知識與能力之程度；2.該公務人員學習技能和獲取新職位必備之知識與能力之潛力；3.該項訓練對政府可產生之效益。又近來美國政府鑒于公務人員之工作性質之多樣性，如欲強制規劃一舉國通用之訓練進修計畫恐有實際困難，近期又提出個人學習領航方案（Individual Learning Account Initiative）（注14），簡稱ILA。提供參與者獲得二十小時之公假參與訓練與發展活動；其目的在于鼓勵并充實公務人員取得訓練機會；二十小時課程并不包括與工作相關之在職訓練。五

43、、制度特色與功能分析美國公務人員績效管理制度之特色如下：（一）結合績效考核制度與績效管理制度：依據績效計畫執行情形，評定各機關與公務人員之績效水準。（二）績效評量項目之訂定具有彈性：有關績效評量項目之訂定，授權由各機關依照職務職掌而定，講求隨著工作性質、工作方法與程序、工作期望之不同，而訂定不同之績效標準，以求客觀。（三）公務人員參與績效標準之訂定過程：績效標準由工作人員草擬，再與負責考核之主管與管理人員共同商討，所訂定之績效標準較為具體可行。（四）重視平時考核：主管對每位受考核之部屬，均應隨時記錄其工作表現，并記錄于專屬之考核手冊中。（五）落實績效考核之結果：考評過程中與員工面談，以與績效考

44、核結果之討論，多采雙向溝通方式。一方面確立可行之績效目標；另一方面可使員工與早發現自我缺失而實時補救，主管亦應給予必要協助，以確實達到績效評估、有效促進行政績效之提升。第三節 新加坡（注15）新加坡公務人員績效管理之主要目的，系希望借著客觀、具體之績效考核方法，正確地評估每一位公務人員之工作表現，并藉以建立有效之回饋管道，重新確認每一位公務人員之工作目標，并不斷改善公務人員之工作表現，使其工作目標與組織目標更相契合；同時評估公務人員之潛能發展，建立培訓與發展計畫，以發掘人才、培育人才與預測其承擔更高職位之潛能，從而達到獎優汰劣、人盡其才、適才適所之效果。一、績效薪酬制度：為了吸引一流人才進入政

45、府服務，新加坡政府采取高薪策略。將部長、次長、與副秘書長等級之薪資，比照該國六種專業職務（指銀行家、會計師、工程師、律師、跨國企業負責人、本土制造業負責人）之薪資，規劃合理公式訂定（注16）。但一般而言，新加坡公務人員之薪資結構可分為固定薪與變動薪兩大部分。分述如下：（一）固定薪：包括十二個月之基本薪，是保障公務人員基本生活水準而設計之基本薪俸水準。另外尚有1.額外薪資：一般而言約為三個月薪資。其中包括（1）年終紅利（Year-Ending Bonus）：應公務人員過年需要所發給之紅利（相當于我國之年終獎金），與員工工作績效無關，在十二月底發給，其額度為一個月；（2）變動薪資（Annual V

46、ariable Component）：需視當年經濟發展達到預期成長率時，每位公務人員即可領取二個月變動薪資，其中0.75個月在七月初支領，余1.25個月在十二月底發給。（二）變動薪：則系屬彈性增減之薪俸，是隨著經濟情勢發展與公務人員個別之工作績效而定，又稱為紅利，亦即等同我國之獎金。又可分為：1.特別紅利：當實際經濟成長率明顯超過預定經濟成長率時，由閣酌發給所有員工特別紅利。依據公共服務署之資料顯示，唯有當經濟成長率高達9或10時方才發給，其額度為0.25至0.5個月薪資。2.績效紅利：系衡酌公務人員個人績效而發放，與國家經濟發展情形無關。發給時間為次年三月，發給情形如下：（1）績效紅利之發給

47、與公務人員年終考績考評結果結合。（2）績效考核等級分為A、B、C、D、E五級。（3）所需經費由公務機關年度人事費中調撥，不另增加人事費。（4）每年年終考績評估等級人數比例與紅利發給數額由公共服務署決定其指導原則，發由各機關作為處理準據。（5）各機關視其經費總額與績效評估等級，決定績效紅利數額。（6）特別級以上公務人員之績效紅利額度高于一般公務人員；政務職人員之績效紅利則由閣決定。茲因新加坡自二年始將績效紅利之發放與于一般公務人員，其實施成效尚在評估中。二、績效考核制度：新加坡所實施之公務人員考績評核系由總理府公共服務署（Public Service Department）統一訂定原則性規定（指

48、導性規則），再由各機關執行；至性質特殊之機關得另訂補充或執行規定。惟仍應報經公共服務署核備。全國各機關之常任文官均適用此一制度。（一）考績種類：僅有年終考績一項。（二）具體項目與容：包括工作表現檢討與評估與潛能發展評估二大項，由考核人員綜合考評之。1.工作表現檢討與評估：（1）工作表現與發展評述：評核公務人員目標之完成與成績、當年度參加之訓練課程等。評量項目包括：工作之質與量、組織能力、知識與應用、團隊合作、對工作壓力之反應、責任感、成就、服務品質；對于擔任主管者，尚需說明其對下屬培訓與發展計畫。（2）對于未來一年新目標、新計畫、新策略之描述。（3）工作表現檢討：系考核者與受考核者對工作表現之

49、澈底檢討。檢討項目包括：1影響工作表現之因素；2工作變動程度；3受考核者當年接受訓練與發展效果評估；4受考核者所提出需要訓練與更多經驗之工作項目；5受考核者對未來工作之期望；6考核者之評核意見。（4）受考核者對自我之評語。（5）考核者對受考核者之了解程度、面談結果與人事部門之紀錄與所采取之行動。2.潛能發展評估：（1）整體評核容：包括每位公務人員能力之衡量與描述，如對于環境體察、現象詮釋、問題分析與判斷、前瞻性策略規劃與設計、決策效應之研判與預估之能力。（2）潛能預測：預測受考核者未來發展，以作為調職參考、長期發展之可能方向，并預測其退休前可能勝任之最高職務。3.培訓計畫：新加坡政府經由潛能發

50、展評估，對于具有發展潛力之公務人員，為培養其具有國際觀，常于各種國際場合派遣具有發展潛力之公務人員陪同部長、次長出席各種國際會議，以培訓未來領導人才；另者并透過訓練機構安排各種訓練課程，以與民間企業同步成長，藉以達到培訓人才之目的。（三）考績等第：區分為A、B、C、D、E五等第。其中A：為超過目前工作職等所需能力兩級；B：為超過目前工作職等所需能力一級；C：為符合目前工作所需工作能力；D：為合理；E：為惡劣。考核者對所評定之等級必須舉例證明，尤其是A等級。 （四）考列各等次人數比例：公共服務署以指導原則規各機關考列各等次人數比例，A為5；B為30；C為60；D與E合計為5。各部會如果實際考列人

51、數超過指導原則規定之比例，則需再提經由四個部會與本機關次長共五人所組成之跨部會人事評議委員會議決之。 （五）績效評估結果之運用：1.按年終考績評估等級發給紅利。2.考列E等者，留任本機關繼續任職九個月，并施予輔導、訓練與觀察考核其工作表現，期滿可再延長任職三個月；如仍無法改善（進）者，則予以免職。3.考評結果另作為升遷、調職、培訓考量之依據。4.考評結果，除考列E等者發給書面通知書外，其它等級人員均不發給，僅登錄于人事部門之人事資料，作為發給紅利、升遷與培訓之參考依據。三、績效與升遷新加坡政府向以務實著稱，公務人員之升遷辦理亦復如此。新加坡政府認為公務人員進入政府機關服務，除系為求有較高之待遇

52、、良好之保障外，更希望能獲得個人之發展，逐步晉升。而發展，不僅涉與提供公務人員在其公務生涯中得以學習新技能、獲取新知、經驗之機會外，尚涉與將公務人員安置在具有挑戰性之職位上，以便試煉與激發其潛能；亦即測驗其未來發展之程度。而這也是新加坡發展與擢升公務人員之主要作法（注17）。新加坡公務人員之升遷系以績效（Performance）與潛力（Potential）作為考量基礎。公務人員升遷速度之快慢，系以主管對其潛力之評量，亦即是對其在公務生涯中最高職位之預估。然而另一項升遷之指針則為績效，凡高績效且具高潛力者，其升遷速度較快，且晉升至高職位時，仍相當年輕。而低潛力但高績效者，也會獲得升遷，惟其晉升速

53、度較慢。具體作法：（一）設定潛力門檻（Potential Threshold）：如一公務人員被評估約在三十五歲左右，至少應晉升至副秘書長（Deputy Secretary）職位，而未晉升至該職位時，則會建議其離職。此時其將轉調至具有同等挑戰性職務之其它機關或選擇至民間機構服務。（二）待遇與績效連結：升遷系以較高待遇作為實際報酬。公務人員之待遇將逐漸以個人績效為支給標準，凡表現優異者，會得到較多之年終獎金與以功績為基礎之年度晉薪。（三）強制退休或轉調（Flowing out）：新加坡政府認為中層或基層公務人員中雖不乏菁英分子，但仍無法使其在退休前晉升至高職位。如以公務人員在四十歲時被任命為常務次

54、長，迄至六十二歲退休，盡管其經驗寶貴，恐無法迅速面對多變之世界。是以新加坡政府自二年起實施更激進之作法，強制規定主管任期，副次長與常務次長之任期為十年，此即代表未來常務次長之退休年齡為五十五歲左右，如其選擇繼續擔任公職，僅能擔任較低職務，且支領較低薪資；或者選擇退休。以使年輕、有潛力且高績效之公務人員能得到晉升。四、績效與訓練進修新加坡政府對于公務人員培訓之理念為：1.公務人員必須不斷地增進工作知能，以應付民眾之需求與時代進步。2.在經濟成長過程中，人力資源遠比天然資源重要。3.為增加國家競爭力，公務人員必須不斷接受訓練。以二一年為例，公務人員須運用一小時接受訓練課程，學費由政府支付（注18）

55、。基此，新加坡政府于一九九五年起宣布公務人員培訓政策，其特色為：（一）以組織需求為考量，兼顧個人利益：新加坡公務人員之訓練系著重整體效益，換言之，不但是對個人有益，更需以國家、民眾利益為出發點；公務人員之訓練是由主管與員工共同商討決定，訓練結束后，由主管與人事部門共同檢討、評估、考核，并作為升遷發展之依據。如此計畫性培訓，不僅能密切配合組織目標之實現，也兼顧公務人員潛能之開發與公務品質之提升。（二）以企業化經營管理方式，提升訓練效果：為增進訓練成本效益與強調企業化經營之理念，公務人員訓練經費由送訓單位支付，而政府訓練機構亦朝自負盈虧之目標發展。一方面促使受訓人員、送訓單位不得浪費訓練資源，另方

56、面亦迫使政府訓練機構要不斷精進以求在競爭與壓力下生存。二年新加坡政府訓練機構共計提供一萬人次訓練，152萬個小時之課程，二一年再規劃二個項目，三五個課程（注19）。（三）建構政府與民間高層溝通管道，增進政策執行支持度：為使高級公務人員在制定政策與決策時，能體察社會脈動與民間企業需求，責由政府訓練機構進行政策發展研究之協助，建立與私人企業高層人員溝通管道，以避免政府政策之窒礙難行，致影響政府效能與威信（注20）。五、制度之特色與功能分析新加坡績效管理制度之特色，除了著重行政管理功能面向之工作表現與檢討評估外；尚重視發展功能之潛能發展評估，并配合采取輔導或觀察措施，以改善績效不佳者之績效。其詳細情

57、形如次：（一）績效管理制度系以行政命令訂定，而非以法律加以規，此系為賦予各單位運用上之彈性。（二）工作表現檢討與潛能發展評估作業之規劃，精致且完整。其中有關工作表現檢討評估部分，對于工作績效之評量與建立回饋機制相當重視；潛能發展評估，則對于公務人員之個人特質資料之掌握與能力評鑒，予以客觀與公正之處理。（三）由公共服務署統一發布紅利發給標準與等級比例，避免績效考核作業流于寬濫。（四）公務人員年終考績，除對其工作表現予以檢討與評估外，同時并就其發展潛能予以評估，發揮績效評估之積極功能。（五）透過目標與參與式管理方法來進行公務人員績效考核，并以協商晤談途徑，達成個人與組織雙贏之目標。（六）對于年終考

58、績考列E等人員，給予輔導矯正、訓練改進緩沖期，實施九個月至一年之輔導、訓練，并觀察考核其工作表現，再決定免職與否。第四節 小結綜觀英、美與新加坡等國家之績效管理制度，其中雖不免與其國家發展歷史與文化相關，但仍可歸納出部分共通之特征與作法，茲分述如次：一、考評前主管與部屬共同訂定工作績效標準在有關績效、目標與項目之設定過程中，鼓勵公務人員共同參與，有助于推動目標管理之實行，并可貫徹組織目標與落實績效改善；而在執行績效考核時，經由共同設定工作績效標準，除可以使辦理績效考核時有所準據外，也可以訂立以公務人員能力所能與之合理目標，進行工作指派與傳達績效訊息。二、考評項目具有彈性強調績效標準訂定之彈性原

59、則，各機關單位可視其業務特殊性質，而加以調整。三、考績等第合理英、美與新加坡三國之公務人員績效考核等第均分為五等，且其衡量評語大多以達成工作績效目標之程度來衡斷，并非單純區分等第；另以各考績等第之人數亦多有比例限制，其趨勢亦多符合統計學上之常態分配，且列績效最高等級者，大多必須舉例說明，以示慎重。四、重視溝通與檢討美國與英國績效考核制度，都設有讓員工與主管溝通檢討考評結果之機制，以共謀改進績效；新加坡雖僅考列E等人員才發送書面通知，但仍配合回饋機制，將公務人員之績效考核結果，經由協商機制與公務人員進行溝通。是以，其考評過程均較具精神，也因此較能使員工信服，進而促使員工改進其工作績效。五、重視績

60、效考核結果之發展性功能英國在績效考核過程即可看出其重視評估員工之發展性，是否需要調整工作與訓練與有無發展潛能、是否適合升等等，目的即在使公務人員之績效考核結果與訓練、升遷等能密切結合；美國則以績效考核結果作為各項人事決定之重要依據，其中亦包括訓練、升遷等積極性功能；新加坡則將員工績效考核結果作為評估發展潛能之工具，用以預測受考核者未來發展，以作為調職參考與擬訂長期發展培訓計畫。六、結合績效薪酬制度美國將績效考核制度與績效管理制度相結合，依據績效計畫執行情形，評定各機關公務人員之績效水準，并依據目標管理之精神，設定績效考核標準，對于關鍵因素績效不佳者，采取行為修正措施，以改善其績效水準；其目的并