1、2022年5月20日星期五0 若拿走我的財產，但留給我這個組織，五年之內，我就能卷土重來 小阿爾弗雷德.P.斯隆第九講組織設計與變革2022年5月20日星期五1【教學目標】描述組織結構的六個關鍵要素，掌握幾種典型的組織結構、理解組織設計的原理，識別影響組織設計的四個權變因素【教學重點】典型的組織結構 【教學難點】組織設計的原理 2022年5月20日星期五2巴恩斯醫院巴恩斯醫院案例：巴恩斯醫院 事情發生在10月某一天，地點在圣路易斯的巴恩斯醫院。 戴安娜給院長戴維斯打來電話，要求和他見面。從戴安娜急促的聲音中，院長感覺到發生了什么事情。他要戴安娜馬上到他的辦公室來。大約5分鐘后，戴安娜來到了他的

2、辦公室，遞給他一封辭職信。 “院長先生，我再也干不下去了”，戴安娜開始陳述，“我在產科當護士長已經四個月了，我簡直沒法干，我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優先處理。讓我舉個例子吧，這是一件平常的事，但這樣的事每天都在發生。”2022年5月20日星期五3 “昨天早晨7：45分，我來到辦公室，發現桌上有主任護士杰克遜的一張紙條，她告訴我，上午10：00需要一份床位利用情況的報告，以便下午向董事會匯報時使用。這份報告至少需一個半小時才能寫出來。30分鐘后，基層護士監督員喬伊斯，我的直接主管，走進來問我為什么有兩位護士不在班上。” 請同學們思考：巴恩斯醫院的組織結構存在什么問題，應當如何加以

3、改進？2022年5月20日星期五4主要內容一、組織的定義二、組織設計決策三、常見的組織設計四、組織變革2022年5月20日星期五5組織構成狹義組織的必備條件：（1）目的性（2）二人以上（3）系統安排p 狹義（organization）：對完成特定使命的人的系統性安排p 廣義（organizing）：管理者為實現組織目標而建立和協調組織結構的一系列工作過程2022年5月20日星期五6組織工作對工作任務進行安排以達成組織目標的過程組織工作的目的（或任務）1.將任務劃分為可由各個職位和部位完成的工作2.將工作職責分派給各個職位3.協調組織的多項任務4.將若干職位組合為部門5.設定個人、群體及部門之間

4、的關系6.建立起正式的職權線7.分配及調度組織的資源2022年5月20日星期五7組織工作的過程確定實現組織目標所必需的活動組織變革對活動進行分組，形成職位、部門和層次配備人員，劃分職責和權限設置縱向和橫向聯系手段組織運作目標目標環境環境資源資源組織設計2022年5月20日星期五8組織內部對工作的正式安排（正式確定的使工作任務得以分解、組合和協調的框架體系）組織結構工廠主管切鋸部門經理壓邊部門經理裝配部門經理漆涂和打磨部門經理拋光部門經理檢驗和發運部門經理2022年5月20日星期五9組織設計發展和改變一個組織結構的過程，涉及6個關鍵要素1. 工作專門化2. 部門化3. 指揮鏈4. 管理跨度5.

5、集權與分權6. 正規化2022年5月20日星期五10工作專門化描述組織中的任務被劃分為各項專門工作的程度p 各個員工都僅專門從事某一部分的活動而不是全部活動p 有工作專門性帶來的人員非經濟性p 一個重要的組織方式，但不是一個能無止境的提高生產率的辦法2022年5月20日星期五112022年5月20日星期五12部門化將若干職位組合在一起的依據和方式p 職能部門化 - 依據職能組合工作p 產品部門化 - 依據產品線來組合工作p 地區部門化 - 按照地理區域進行工作的組合p 過程部門化 - 依據產品或顧客流來組合工作p 顧客部門化 - 依據共同的顧客來組織工作2022年5月20日星期五13職能部門化

6、工程經理制造經理人力資源經理人力資源經理采購經理采購經理工廠經理工廠經理會計經理2022年5月20日星期五14產品部門化大宗運輸事業部大宗運輸事業部邦巴迪爾羅塔克邦巴迪爾羅塔克斯公司（維也納）斯公司（維也納）大宗運輸事業部群大宗運輸事業部群娛樂和設施事業部群娛樂和設施事業部群娛樂產品事業部娛樂產品事業部物流設備事業部物流設備事業部工業設備事業部工業設備事業部邦巴迪爾羅塔克斯邦巴迪爾羅塔克斯公司（甘斯克切）公司（甘斯克切）鋼軌產品事業群部鋼軌產品事業群部邦巴迪爾公司邦巴迪爾公司2022年5月20日星期五15地區部門化銷售副總裁西部區銷售主管南部區銷售主管中西部區銷售主管東部區銷售主管2022年5

7、月20日星期五16過程部門化工廠主管切鋸部門經理壓邊部門經理裝配部門經理漆涂和打磨部門經理拋光部門經理檢驗和發運部門經理2022年5月20日星期五17顧客部門化銷售經理零售會計經理批發會計經理政府會計經理2022年5月20日星期五18p 大型組織通常需要將上述大部分的或全部的部門化方式結合起來使用p 趨勢：顧客部門化愈來愈得到普遍使用，可以更好的理解顧客并對其需要作出快速反應p 跨職能團隊越來越受到青睞：各專業領域的專家們組合在一起協同工作，包括將新產品推入市場的各方面工作部門化要點2022年5月20日星期五19指揮鏈 從組織高層延伸到基層的一條持續的職權線，它界定了誰向誰報告工作p 職權：管

8、理職務所固有的發布命令和希望命令得到執行的一種權利p 職責：對完成任務的期待或義務p 統一指揮：每個下屬應當只向一個上級主管報告工作2022年5月20日星期五20DistrictADistrictBDistrictCDistrictDDistrictEDistrictFDistrictGRegion1Region2Region3Region4Region5VicePresidentVicePresidentVicePresidentVicePresidentVicePresidentPresidentExecutiveVice PresidentExecutiveVice PresidentC

9、hief ExecutiveOfficerTheChainofCommand2022年5月20日星期五21管理跨度p 管理者能進行有效率和有效的管理的員工數量p 決定了組織中管理層次的數目及管理人員的數量p 合適的跨度受以下因素影響：管理者的能力、技能和風格員工的特征員工所從事的工作的特征下屬工作任務的相似性、復雜性、標準化程度下屬工作地點的間隔距離組織信息系統的先進程度組織文化的強度2022年5月20日星期五22管理跨度對比1234567組織層次各層次人員數各層次人員數跨度為4時作業人員=4，096管理人員(層次1-6)=1，365跨度為8時作業人員=4，096管理人員(層次1-4)=585

10、1416642561，0244，09618645124，0962022年5月20日星期五23集權與分權p 集權 決策發生在組織高層的程度 高層管理者作決策時從不或很少從低層取得決策投入p 分權 低層人員提供更多決策投入的程度 下授決策權的明顯趨勢2022年5月20日星期五24影響集權與分權度的因素更集權化更分權化p 環境穩定p 低層管理者不具有作出決策的能力或經驗p 低層管理者不愿意介入決策p 決策的影響大p 組織面臨危機或失敗的危險p 企業規模大p 企業戰略的有效執行依賴于高層管理者對所發生的事擁有發言權p 環境復雜且不確定p 低層管理者擁有作出決策的能力和經驗p 低層管理者要參加決策p 決

11、策的影響相對小p 公司文化容許低層管理者有發言權p 公司各部在地域上相當分散p 企業戰略的有效執行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性2022年5月20日星期五25正規化 組織中各項工作的標準化程度以及員工受規則和程序指導的程度p 高度正規化的工作崗位對員工如何從事工作任務只提供很少的自主權p 較低的正規化程度意味著對員工如何從事工作任務的約束較少2022年5月20日星期五26主要內容一、組織的定義二、組織設計決策三、常見的組織設計四、組織變革2022年5月20日星期五27機械式與有機式組織p 機械式組織 刻板的嚴密控制的結構 試圖將人性特征的影響減少到最低限度 絕大多數大型組織有機械式

12、結構特點p 有機式組織 靈活的具有高度適應性的結構 當需要出現時允許組織做出改變 員工經過良好的訓練并被授權開展多種多樣的工作活動和處理問題 不需要多少正式的規則和直接監督2022年5月20日星期五28p 高度的專門化p 僵化的部門劃分p 指揮鏈明確 p 窄管理跨度p 集權化p 高度正規化p 跨職能團隊p 跨層級團隊p 寬管理跨度p 分權化p 低度正規化機械式組織機械式組織有機式組織有機式組織機械式與有機式組織特點2022年5月20日星期五29組織設計的權變因素：戰略組織結構應該促進組織目標的實現p 創新：組織結構對有意義的、獨到的創新的追求p 成本最低：通過機械式結構取得高效率、穩定性和嚴密

13、的控制p 模仿：同時使用機械式結構和有機式結構 Prentice Hall， 20022022年5月20日星期五30 隨著組織規模的增長，組織結構往往會從有機式轉變為機械式，會導致更高的工作專門化、部門化、集權，以及更多的規章制度p 機械式結構支持常規化的技術p 有機式結構支持非常規化技術 Prentice Hall， 2002組織設計的權變因素：規模2022年5月20日星期五31組織的結構應該與其所采用的技術相匹配p 常規技術偏好機械式結構p 非常規技術偏好有機式結構 Prentice Hall， 2002組織設計的權變因素：技術2022年5月20日星期五32伍德沃德有關技術、結構和績效的發

14、現大批量生產大批量生產中度的縱向分化高度的橫向分化高度的正規化連續生產連續生產高度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規化單件生產單件生產低度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規化結構特征最有效的最有效的結構結構有機式機械式有機式2022年5月20日星期五33 Prentice Hall， 2002組織設計的權變因素：環境組織結構的調試就是減少環境不確定性的一種措施p 在穩定、簡單的環境中，機械式結構往往最有效p 有機式結構的靈活性往往更適合于動態、復雜的環境2022年5月20日星期五34組織環境與結構之間的關系圖環境穩定 變遷 劇變（非常確定） （不很確定） （極不確定）非常正式化和集權化遵循傳統

15、原則的機械性系統適度的正式化與集權化傳統原則和動態原的混合體非常不正式且相當模糊遵循動態原則且采用機動式解決問題系統2022年5月20日星期五35主要內容一、組織的定義二、組織設計決策三、常見的組織設計四、組織變革2022年5月20日星期五36常見的組織設計p 傳統組織結構： 簡單結構TheSimpleStructure 職能結構Functionalstructure 分部結構Divisionalstructurep 現代組織結構： 團隊為基礎的結構Team-basedstructure 矩陣結構Matrixstructure 項目組結構Projectstructure 無邊界組織Bounda

16、rylessorganization 學習型組織Learningorganization2022年5月20日星期五37簡單結構珍妮珍妮營業員營業員A A營業員營業員B B采購員采購員2022年5月20日星期五38簡單結構低度部門化、寬管理跨度、職權集中于一個人手中，且正規化程度低，通常用于小企業，當組織成長以后，結構變得更具專門化和正規化，因此組織結構應隨之改組為職能型結構或事業部型結構2022年5月20日星期五39經 理車間主任車間主任車間主任工段工段工段工段工段工段工段直線型結構2022年5月20日星期五40直線型結構適用于規模小，任務單一，人員較少的組織p 優點：命令統一p 缺點：缺乏專

17、業化2022年5月20日星期五41經經理理職能部門職能部門1職能部門職能部門2 基層單位基層單位基層單位基層單位基層單位基層單位職能型結構 2022年5月20日星期五42職能型結構 職能型結構是一種以職能為導向的組織結構形式。其特點是將技能相似的專業人員集合在各自專門的職能機構內，并在各自的業務范圍內分工合作，組織任務集中明確，上行下達p優點：適應了大生產分工合作的要求，提高了專業化管理水平；加強了專業化管理 p缺點：部門之間缺乏交流合作，本位主義嚴重；多頭領導2022年5月20日星期五43經經 理理計劃部計劃部財務部財務部生產部生產部人事部人事部市場部市場部生生產產車車間間生生產產車車間間生

18、生產產車車間間直線職能型結構2022年5月20日星期五44直線職能制普遍適用p 優點：兩者優點p 缺點：橫向聯系較差，信息傳遞跨線較長，適應環境差2022年5月20日星期五45股東大會董事會董事長總裁執行委員會財務委員會職能部門1產品事業部B產品事業部C職能組職能組生產車間生產車間生產車間產品事業部A職能部門2事業部型結構2022年5月20日星期五46事業部結構2022年5月20日星期五47事業部型結構 事業部結構是指組織面對不確定的環境，按照產品或類別、市場用戶、地域以及流程等不同業務單位分別成立若干事業部，并由這些事業部進行獨立業務經營和分權管理的一種分權式結構類型p優點：使高層管理部門擺

19、脫了日常繁雜的行政事務，專注于公司的戰略事務決策，各事業部獨立經營、充分自主，可以更好的以顧客為中心促進資源的有效整合，提高對市場競爭的敏捷適應性p缺點：機構重復導致管理費用上升，各事業部之間難以相互協調和支持，影響組織長期目標的實現2022年5月20日星期五48企業集團企業集團是指以資本為重要紐帶的母子公司為主體，以集團章程為共同行為規范的母公司、子公司、參股企業及其他成員企業或機構共同組成的具有一定層次的企業法人聯合體。（企業集體本身不具有法人資格，而是一個比較穩定的經濟聯合體）企業集團的層次構成：母公司：也稱企業集團的核心企業，一般稱（集團）有限公司或控股（集團）有限公司。注冊資本金在一

20、億人民幣以上，可以是非公司的企業法人。子公司：也稱控股層，應當是母公司對其擁有全部股權或控股權的企業法人。參股層：由母公司持股，但未達到控股程度，且承認企業集團章程的企業法人、事業法人和社團法人。契約層或關聯層：與母公司形成生產經營、協作聯系，且承認企業集團章程的企業、事業法人和社團法人。2022年5月20日星期五49任務小組一般為臨時結構，多為達成特定復雜任務而設立工程銷售產品設計研發CEO制造單位制造單位制造單位產品小組結構2022年5月20日星期五50團隊結構整個組織由工作小組或工作團隊構成并完成工作任務的一種組織結構p 這個組織由團隊組成 p 對員工的授權非常關鍵p 團隊對所負責領域的

21、所有活動及結果負責任p 在大型組織中的補充功能或分割結構p 要求行政式機構有效率p 擁有團隊結構的靈活性2022年5月20日星期五51矩陣型結構工程銷售產品設計研發制造產品小組D產品小組C產品小組B產品小組A職能經理CEO產品小組2022年5月20日星期五52矩陣結構一種組織結構，指的是把來自不同職能領域的專業人員分派去從事各種工作項目p優點：靈活性、適應性較強；有利于加強各職能部門之間的協作和配合；有利于開發新技術、新產品和激發組織成員的創造性p缺點：結構穩定性較差，雙重職權關系容易引起沖突，同時還可能導致項目經理過多，機構臃腫的弊端2022年5月20日星期五53項目型結構一種組織結構，指的

22、是員工持續不斷地從事各種項目，并沒有所屬的正式部門p 完成了某一項目的員工不回到所屬的職能部門p 團隊中的員工用他們的技巧和能力工作p 極富流動性和靈活性沒有刻板的部門劃分和組織層次管理者成為促進者、導師這樣的人物2022年5月20日星期五54不被各種預先設定的橫向、縱向或外部邊界所定義或限制的一種組織p 打破公司與客戶單位和供應商之間存在的外部邊界障礙 p 力圖取締指揮鏈，保持合適的管理跨度，以授權的團隊取代部門p 取消組織的縱向邊界從而使層次結構扁平化p 通過組織工作以及圍繞工作流程而不是職能部門組織，取消組織的橫向邊界無邊界組織2022年5月20日星期五55虛擬組織與網絡組織p 虛擬公司

23、：由作為核心的少量全職員工以及工作項目需要時被臨時雇用的外部專業人員構成的組織p 網絡組織：利用自己的員工來從事某些工作活動并且利用外部供應商網絡來提供其他必需的產品部件或工作流程的組織2022年5月20日星期五56獨立的研發和咨詢機構廣告代理商制造廠商代理銷售商項目管理小組動態網絡結構示意圖 動態網絡結構 動態網絡結構又稱為虛擬組織，是一種以項目為中心，通過與其它組織建立研發、生產制造、營銷等業務合同網，有效發揮核心業務專長的協作型組織形式。2022年5月20日星期五57簡單結構簡單結構多元化經營相多元化經營相關的產品和服關的產品和服務務現有產品和現有產品和服務的增長服務的增長縱向一縱向一體

24、化體化多元化經營多元化經營不相關的產不相關的產品和服務品和服務全球化結構全球化結構控股公司結構控股公司結構職能結構職能結構事業部結構事業部結構矩陣結構矩陣結構相關及不相相關及不相關，相互極關，相互極為依賴的產為依賴的產品和服務品和服務國際性國際性擴張擴張成長戰略與組織結構2022年5月20日星期五58學習型組織已經培養出持續學習、適應和改變的能力的組織組織設計組織設計 無邊界無邊界 團隊團隊 授權授權組織文化組織文化 強互動關系強互動關系 團體意識團體意識 關愛關愛 信任信任信息共享信息共享 開放開放 及時及時 準確準確領導力領導力 共同的遠景共同的遠景 協作協作學習型組織2022年5月20日

25、星期五59主要內容一、組織的定義二、組織設計決策三、常見的組織設計四、組織變革2022年5月20日星期五60組織變革的動力p 技術不斷進步p 知識爆炸p 產品很快被淘汰p 勞動力性質不斷變化p 勞動生活質量p 生活方式2022年5月20日星期五61組織變革的阻力來自個人方面：p 有選擇的注意和保留習慣、依賴性p 擔心情況不明p 擔心收入下降p 安全感來自組織方面：p 對權力和勢力的威脅p 組織結構p 資金限制p 組織之間的協議2022年5月20日星期五62變革過程的兩種不同觀點急流險灘觀p 更適合不確定與動態的環境p 與日益由信息、思想和知識主導的新時代的動態環境相適應p 管理者必須在不斷的急

26、流中保持機智p 管理者必須作好有效且有力的變革管理的準備，因為他們的組織與工作領域面臨著變革2022年5月20日星期五63風平浪靜觀p 盧因的三步驟模型 解凍，增強驅動力，使行為脫離現有狀態；減弱制約力，這種阻撓的力量使行為維持現有平衡狀態 變革，轉向一個其他的平衡狀態 再凍結，確保變革持久，使得新狀態能保持較長的時間p 將變革看作對組織平衡狀態的一種打破 2022年5月20日星期五64變革過程解凍變革再凍結2022年5月20日星期五65案例：事業部組織結構的變革材料A：松下摒棄看家法寶，“事業部”制末日來臨？ 事業部制是“經營之神”松下幸之助在1927年始創的神來之舉，曾被視為劃時代的組織變

27、革，并在與“終身雇傭制”、“年功序列制”并稱為松下致勝的“三大法寶”中，一直被視為看家法寶。 到了20世紀90年代，松下一共衍生出了200多個事業部，總部已經無力再掌控它們各事業部實行獨立核算，為擴大各自的市場份額，彼此相互滲透，形成了嚴重的事業重復等諸多弊端。2022年5月20日星期五66 例如傳真機有兩個事業部，家庭傳真機事業部見專業傳真機銷路不錯，便也研制出專業傳真機進行生產和銷售，而專業傳真機事業部也以其人之道還治其人之身，相應地推出家庭傳真機，兩家做共同的市場，形成了窩里斗的局面，其實松下所有類別的產品幾乎都有兩個或多個事業部在運作，事業重復不但造成了嚴重的內耗，更重要的是導致經營資源