1、全面預防保養(yǎng)華天謀咨詢網(wǎng)（http:/） 第一章 何謂TPM一. 推動TPM活動的必要性 目前制造業(yè)正面監(jiān)著勞工短缺、生產(chǎn)力偏低兩大負面因素的影響夾擊.勞工年齡老化、技術力下降、勞工素質低落、 工資水平難以提升、員工留職率日趨減少,如此惡性循環(huán)的結果,形成制造業(yè)的經(jīng)營陷入困境. 如果要真正解決制造業(yè)勞力不足、生產(chǎn)力偏低兩大問題,根本的方法還是要從改善產(chǎn)業(yè)結構做起,徹底放棄以往廉價工資的作法,轉向自動化有高附加價值產(chǎn)業(yè),才能吸引高水準勞工投入.而強化企業(yè)體質、改善企業(yè)結構、邁向自動化、合理化的最佳利器之一,是徹底實施TPM活動. TPM,可視為企業(yè)經(jīng)營的一種制度,也是一種經(jīng)營方法,更是一種精神;

2、一般企業(yè)談管理,不外乎行銷、生產(chǎn)、人事、財務、企劃, 或 是組織、制度、規(guī)章、標準、表單,但這些功能若不能調和運作、日新月異,則不能為管理.企業(yè)要永續(xù)經(jīng)營,使各項管理調和運作必須具有如同TPM的精神,如此才能創(chuàng)造出更好的體質.(一)TPM提倡設備導向的經(jīng)營管理: TPM是自然經(jīng)營者至第一線作業(yè)員全員參加的生產(chǎn)保養(yǎng)活動,旨在將工廠以人力導向的經(jīng)營體質改變?yōu)樵O備導向的經(jīng)營體質.無論是設備、模具、治具、工具、量具或各種計測器等,都要順應新時代的走向以設備導向經(jīng)營管理的正確觀念.(二)低成長期的工廠管理及現(xiàn)有設備的有效運用 在企業(yè)面監(jiān)經(jīng)濟的低成長期,如何塑造可因應局勢變化的企業(yè)體質,實是重要的課題.而

3、工廠為因應竟爭,除須積極導入各新穎的設備至各工程外,更應該考量減少便宜、簡單的設備投資,將現(xiàn)有設備做最高度、有效的運用,以提高設備的生稼動率,並維持安定的品質.(三)TPM是透過設備導向經(jīng)營的管理活動,亦即以將現(xiàn)有設備做最高效率的利用為著眼,轉而成為全公司經(jīng)營管理改善的運動.即: 1. 改善設備、模具、制作方法、使其信賴性、保養(yǎng)性、安全性等, 都具有一定水準的表現(xiàn),具將這些Know-How整理面技術標. 2. 如何以現(xiàn)有的設備模具治具做出品質安定且合乎水準的制品,並 將這些Know-How整理傳授給全員. 3. 如何提升設備的有效稼動率與生產(chǎn)期間生產(chǎn)能力. 4. 如何培養(yǎng)對設備的興趣且愛異的風

4、氣,普遍訓練對設備專精的人 才. 5. 如何透過的效率的運作,有效的滿足顧客需求,並使資源得以有效 運用,創(chuàng)造出更高的價值來.二. TPM的基本背景 (一)TPM的定義 所謂的TPM即是: 1. 追求生產(chǎn)系統(tǒng)的最高效率化(總合的效率化)的企業(yè)體質為 目標.也就是以最小的投入(Input),產(chǎn)生最大的產(chǎn)出(Output),徹 底追求零損失. 2. 在現(xiàn)場、現(xiàn)物所構築的生產(chǎn)系統(tǒng)中,以設備整體生命周期為 對象,追求零故障、零不良、零災害,防目所有 損失於未然. 3. TPM活動包含生產(chǎn)與非生產(chǎn)部門(開發(fā)、營業(yè)、管理、采購) 4. 自經(jīng)營者至第一線從業(yè)人員全體參加(即全員參與的理念) 5. TPM活動

5、的方針與目標逐級下達完成,達成一切零損失. (二)TPM的特色 TPM有以下三人特色: 1. 經(jīng)濟性追求(賺錢的PM)如定義第一項 2. 全面系統(tǒng)化(MP.PM.CM).如定義第二項 3. 作業(yè)者自主保養(yǎng)(采用小集團活動)如定義第三五項. 其中,經(jīng)濟性追求乃TPM、生產(chǎn)保養(yǎng)、預防保養(yǎng)的共同特色;全面 系統(tǒng)化則是TPM與生產(chǎn)保養(yǎng)的特色;至於操作者的自主保養(yǎng),此自 發(fā)性主動積極的小組洗動,是TPM 的重大特點. 三. TPM活動的概要 TPM活動的目的在於改變人對設備及事物的看法,以革新企業(yè) 體質,因應經(jīng)營環(huán)境的挑戰(zhàn),並建立一個容易工作又有生活意 義的企業(yè)環(huán)境. (一)TPM的八大支柱 1. 效率

6、化的個別善活動 阻礙企業(yè)成長的損失要素很多.如: (1). 阻礙設備效率化的八大損失: a. 故障損失 b. 工程變換,調整損失 c. 刀具損失 d. 暖機損失 e. 小停止損失 f. 速度低下?lián)p失 g. 不良,整修損失 h. 停工損失 (2) 阻礙事務效率化的五大損失: a. 采購損失 b. 外包損失 c. 流程損失 e. 物流損失 f. 庫存損失 (3) 阻礙人效率化的五大損失 a. 管理損失 b.動作損失 c. 編成損失 e. 自動化置換損失 f. 測定損失 (4) 阻礙原單位利用效率化的三大損失 a. 成品率損失 b. 能源損失 c. 附屬材料損失 (5) 其他損失 其他損失尚包括材料

7、納入檢查不當損失、設備閒置損失、市 場抱怨損失等. 消除這些損失,增進企業(yè)反應力、節(jié)省資源浪費、 創(chuàng)造價值. 2. 自主保養(yǎng)活動 : 設備操作人員 必須接受基本加油、五感點檢、小 修理的相關訓練,以提升設備操作人員的工作廣度 及操作技能. 3. 建立計劃保養(yǎng)體制 4. 品質保養(yǎng)活動 : 以ISO9000架構基本的品質系統(tǒng),並深究4M與品質 的關聯(lián),再透過設備與品質之分析有效產(chǎn)出高品質 的產(chǎn)品. 5. MP設計及初期管理活動 : 為有效降低設備生命周期成本,透過設 備保養(yǎng)部門與生產(chǎn)部門之經(jīng)驗,開發(fā)出高信賴性、 易保養(yǎng)(甚至免保養(yǎng))的設備,並使設備初期運轉及 早安定公 6. 建構教育訓練體系:著眼

8、於全公司經(jīng)營效率化為考量,以階層別、 機能別、能力別等方式並結合人力資源規(guī)劃, 進行教育訓練體系之建立,並建構公司獨特之 專業(yè)技術認証制度,有效培育人才 7. 管理間接部門的效率化:以事務5S活動為基礎.結合個別改善活 動,進行效率化改善. 8. 安全、衛(wèi)生與環(huán)境管理:以ISO14000建立的環(huán)境管理 系統(tǒng),並可 參考OHSAS18000(職業(yè)安全衛(wèi)生管理系統(tǒng)指 導綱要)的內容,將職安衛(wèi)結為一體進行,使TPM 追求4S得以達成.(4S是指-CS:顧客滿意,ES:員 工滿意,SE:社會滿意,GS:地球滿意) 五 .TPM活動之目的 在工廠方面,TPM推行的目的有三: 1. 把設備的效率提高到極限

9、 2. 徹底管理無不良品的制造條件 3. 追求一切損失減低至零 整體方面,TPM活動是結合TQM的概念,建立一個彈性化、 高應變能力的企業(yè)體質,以5S活動入門手法,並藉由全員性的 參與,達成強健企業(yè)體質的目的 第二章 六大指標與設備的關連分析 在企業(yè)經(jīng)營過程中,主要投入是5M(人-Man;機器-Machine;原物料-Material;錢-Money;方法-Method或管理-Management),而用以評估這些投入是否具有成效的指標,為P(生產(chǎn)量)、Q(品質)、C(成本)、D(交期)、S(安全、衛(wèi)生、環(huán)境)、M(工作士氣).六大指標與5M關系如下頁圖表: 成以企業(yè)在擬定管理目標時,必須有一

10、管理指標,以明確止標及部門間的責任劃分.以下單就設備的生產(chǎn)量(P)、品質(Q)、成本(C)、交期(D)、安全(S)、意識(M)等六大指標項目.金 錢 投入產(chǎn)出人 Man設備 Machine材料 Material方法 Method生產(chǎn)量(P)作業(yè)效率設備稼動率故障、小停止、變換工程品質(Q)不良率&良品率仕損費率抱怨件數(shù)成本(C)勞動生產(chǎn)性人件數(shù)設備生產(chǎn)性庫存率、保養(yǎng)費用單位材料成本利益率預算與實績比交期(D)庫存月數(shù)生產(chǎn)達成率納入遵守率前置時間安全身(S)勞動災害件數(shù)意識(M)5S 推動狀況出勤率改善效果金額方法人力管理設備管理物料管理產(chǎn)出投入=生產(chǎn)力一. 生產(chǎn)量指標關連分析 PM原本

11、即為向設備總合效率挑戰(zhàn)的手法,在設備尚未完全稼動的狀態(tài)下,管理的焦點集中在防止因設備運轉引起的品質不良,及設備能源的節(jié)省和維持費用的削減上.為了要使突發(fā)故障減至最低,或因設備不良所造成的產(chǎn)品品質不要降至最小程度,應該進行計劃保養(yǎng),以使設備總合效率提升. 導入TPM,首先必須面對的課題便旬削減故障. 設定計劃整備時,必須具有能預測設備重點部位壽命之點檢技術;若點檢技術無法判斷時,則須由過去故障統(tǒng)計的信賴性資料來預測壽命.這些基本資料的收集必須結合生產(chǎn)、保養(yǎng)、維修與設計等部門成一完整體系來完成. 第二章 六大指標與設備的關連分析 第二章 六大指標與設備的關連分析(一)故障、損失 1. 故障定義、分

12、類與損失結構 所謂故障 : 即對象(系統(tǒng)、機器、零件等)喪失其規(guī)定的機能.故障可分為突發(fā)型故障與劣鏵化型故障兩大類.突發(fā)型故障依時間可長短,再分為致命故障、長時間故障、一般故障、小停止等.劣化型故障分為機能低下型故障及品質低下型故障,由這些故障所造成的損失、小停止和空轉損失、調整損失、速度異常損失、不良損失、保養(yǎng)費用損失、災害發(fā)持損失等.結果PQCDS 損 失 故障、停止損失 小停、空轉損失 換工程調整損失 速度低下?lián)p失 性能低上下?lián)p失 成品不良損失 保養(yǎng)費用損失 人員過剩損失 災害發(fā)生損失P:Production生產(chǎn)Q:Quality品質C:Cost成本D:Delivery交期S:Satfe

13、ty安全M:Morale士氣故障突發(fā)型-致命故障 MTBF-長時間故障 分析-一般故障小停止5分以下小停止分析劣化型-機能低 下型 精度劣化磨耗.動搖腐蝕、變形溫度及音異作動不良污穢、塵埃 第二章 六大指標與設備的關連分析2. 可靠度與故障對策 減少故障、損失可以從人和設備二方面共同努力.所謂可靠度,指設備、機器、系統(tǒng)本來具有條件,亦即在規(guī)定期間同適當達成要求機能的機率.可靠度分為五大類: a. 設計可靠度: 指材質、結構、強度等 b. 作業(yè)可靠度: 指零件加工、裝配的精密度 c. 安裝可靠度: 指設備安裝、配線配管的配置、試車調整等 d. 運轉操作可靠度: 操作條件、負載條件等 e. 維護可

14、靠度: 指與維護品質、精懊度等有關之可靠度 第二章 六大指標與設備的關連分析 3. 重點設備判定與故障衡量 重點設備是指在生產(chǎn)面、品質面或保養(yǎng)效果上有較高要求者;所謂生產(chǎn)面,指故障多的設備、因故障而造成生產(chǎn)減少的設備、多種少量生產(chǎn)設備或接近最終工程的設備、生產(chǎn)時間有問題的設、常因故障而導致生產(chǎn)延遲的設備等;而品質面,則為影響品質大的設備、品質變動大的設備.等 第二章 六大指標與設備的關連分析(二)設備總合效率(OEE) 設備總合效率系用來評估設備效率狀況,以及測知設備運轉損失,研究其對策的一種有效程式. 1. 設備總合效率定義 設備的總合效率基本構成如圖表一.基本上總合效率愈接近100%愈好,

15、85%也不錯.當然這會因業(yè)別、生產(chǎn)形態(tài)的不同而有所差異.圖表二為設備總合率的結構分析.要分析設備總合效率高低,可由現(xiàn)場錄的設備不稼動時間來分析.設備總合效率=時間稼動率= 停止時間的減少性能稼動率= 加工時間的短縮良品率= 加工不良的減少生產(chǎn)計劃達成不良產(chǎn)品減少提高品質降低面本嚴守交期災害防止環(huán)境保全士氣擔升圖表一設備損失時間參考定義休息時間影響設備運轉之時間= =人的休息時間.生產(chǎn)計劃規(guī)定的休息時間.管理時間朝會(每日 10 分)、發(fā)表會、參加講習會、教育訓練消防演習、健康檢查、預防注射、盤點、試作原動力設備之停止等引起設備之停止時間計劃停止時間計劃的預防保全、改良保養(yǎng)時間1700 活動.T

16、PM 活動時.每日下班之清掃 10 分鐘停止時間無負荷時間外注品或他工程部品延遲納入所引起之待料 故 障突發(fā)故障引起之停止時間停機時間 換工程、調整 自工程疏失停工模具.治工具之交換、調整、試加工之時間自責項目中其他所包含之時間空調監(jiān)時停機動轉時間-(中工數(shù)*C.T)速度損失速度低減設備基準加工速度與實際加工速度加工數(shù)*(實際 C.T-基準 C.T)不良修整正常生產(chǎn)時作出不良品之時間選別、修理不良品而致設停止有效稼動之時間不良損失暖機產(chǎn)率生產(chǎn)開始時,自故障小停止至回復運轉時,條件之檢定、試加工、試等制作不良品之時間正常出勤時間負荷時間運轉時間實際運轉時間有效運轉時間價值運轉時間實際產(chǎn)生附加值的

17、時間生產(chǎn)良品所花的時間圖表二 第二章 六大指標與設備的關連分析 2. 設備總合效率運算式 設備總合效率的運算式解析如下: 設備總合效率 = 時間稼動率 *性能稼動率*良品率 負荷時間-停機時間 負荷時間 理論C.T*投入數(shù)量 稼動時間 投入數(shù)量-不良數(shù)量 投入數(shù)量 *=* 第二章 六大指標與設備的關連分析上頁運算式中,其中 : 時間稼動率=負荷時間與設備扣除停機后實際稼動時間之比率 性能稼動率=速度稼動率及實際稼動率之乘積 良 品 率 =實際制成之良品數(shù)與加工數(shù)量之比,其中不良品數(shù) 量包括不良報廢品及修補品 負荷 時間 =每天或每 月設必須稼動的總時間,亦即由設備的可 操作時間中,扣除生產(chǎn)計劃

18、的休息時間、保養(yǎng)時間、 日常管理必要的朝會時間或其他休息時間等 稼動時間=負荷時間扣除故障、準備、刀具更換及其他停機時間 投入數(shù)量=良品數(shù)與不良品數(shù)的 合計 C .T = Cycie Time , 為周期時間 第二章 六大指標與設備的關連分析 3. 設備總合效率世習 例 : Y公司生產(chǎn)機車,員工2000人,有六個主力工廠,其中K廠主要負責引擊之成型,以供應M廠加工需求 K工廠內有員工30人,除正常班外,更須采小夜班及假日加班方式來完成M廠之需求量,但長久下來,造成員工體力不堪負荷,因而人員的流動性相以增加.為了減低成本,若不有效解決這個問題,勢必影響該廠的經(jīng)營質 K廠的陳廠長聽說TPM對於設備

19、效率化助益頗大,因此打算在K廠引進TPM,以便改善這種困境 K廠的干部對於該廠的問題有下列的看法: 陳廠長:本廠生產(chǎn)的瓶頸在於800噸一號機,以目前M廠的需求,每周須加四天的小夜班外,尚須假日加班,才能按時產(chǎn)貨.K廠上班時間 每天是505分鐘,其中包括用餐及休息合計1小時,而在實際勤務的445分鐘內,還包括朝會及檢查、清掃等20分鐘,因此生產(chǎn)線實際稼動的負荷時間為425分,且800噸一號機的理論周期時間為0.8分鐘,因此在正常稼動時間內,每天應該有531個產(chǎn)出,但實際上卻只有310個,經(jīng)實際測得周期時間為1.1分鐘,而每天變換工程及故障時間平均約為70分鐘,其他尚未有各種極短時間的設備停止稼動

20、,每天約10次以上. 品管課張課長:還好800噸一號機的制品品質水準都能維持在不良率2,否則從使全力生產(chǎn),也只能是徒費成本而已. 根據(jù)以上資料,請回答下列問題: (1)K廠之800噸一號機其設備總合率為多? (2)為了提高設備總合率,應朝哪些方面改善較具成效? (3)如果M廠每日需求量為490個,設備總合效率至少提升至多少, 才不必 實施加班? 作業(yè): 設備總合效率之計算假設: A : 一班之實勤時間= B : 一班之休止時間= C : 一班之負荷時間=A-B= D : 一班之停止損失時間= E : 一班之稼 動時間=C-D= G : 一班和量= H : 良品率= I : 理論周期時間= J

21、: 實際周期時間=即: F : 實際加工時間=J * C= T : 時間稼動率 = E/C * 100%= M : 速度稼動率= I/J *100%= N : 純稼動率 = F/E *100%= L : 性能稼動率=M*N*100 設備總合效率=T*L*H*100 設備總合效率之計算參考解答假設: A:一班之實勤時間=505 B:一班之計休止時間=80 C:一班之負荷時間=A-B=425 D:一班之停止損失時間=70 E:一班稼動時間=C-D=355 G:一班之生產(chǎn)量=310 H : 良品率=98% I : 理論周期時間=0.8 J : 實際周期時間=1.1 即: F : 實際加工時間=J*G

22、=1.1*310=341 T : 時間稼動率= E/C *100%= 355/425*100%=83.5% M : 速度稼動率= I/J*100%=0.8/1.1*100%=72.7% N : 純稼動率=F/E*100%=341/355*100%=96.05% L : 性能稼動率=M*N*100=72.7*96.05%*100=69.8% 設備總合效率=T*L*H*100=83.5%*69.8%*98%*100=57.1% 4. 運用與分析 經(jīng)計算出設備總合效率后,即可依其計算值中以解析,尋找出提高設備總合效率最具成效的方法. (3)零故障與保養(yǎng)工程 在防止設備故障方面,可分為三個方向來進行:

23、 a. 人員技術的提升 b. 設備的改善 c. 營運的 系統(tǒng)化 設備零故障的實施方向整理如圖表三 零故障人的技術提升運轉技術提升設備的改善營運系統(tǒng)化保養(yǎng)技術提升操作誤失的防止設備清掃的實施日常點檢的實施保養(yǎng)計劃的確立故障解析的實施巡回點檢的實施修理整備技術提升改良保養(yǎng)的實施潤滑管理預備品的管理 保養(yǎng)工作一般采用保養(yǎng)記錄或最低保養(yǎng)成本模式分析.改善的基本就是記錄,改善的目的是為減少經(jīng)常因設備所引起的突發(fā)故障作業(yè)處理及故障發(fā)和的作處理.保養(yǎng)技術活動必須經(jīng)圖面或技術資料為媒體,當設備發(fā)生故障時,依故障的現(xiàn)象、原因、結果加以分析,並明確找出其關系,且因果關系的歸納要根據(jù)科學性的手法及事實的資料來進行.

24、 (四)MTBF與MTTR 1. MTBF(Mean Time Between Failur, 平均故障間隔) a. 定義 : 指設備兩次故障間隔時間的平均值. B. 用意 : 根據(jù)其平均值,判斷下次設備可能的故障時間,在該日 期前,預先做點檢,如此,可避免生產(chǎn)中故障引起的停工 損失,屬於計劃保養(yǎng)中的預防保養(yǎng). 負荷時間 總故障件數(shù) MTBF尚可作為預估某一期間的故障機率,以作為判斷保養(yǎng)或更換零件之參考依據(jù), 例如: 某設備之A零件故障率為0.02次/時,則其MTBF為1/0.02=50小時,若欲了解未來4小時的故障機率,可用1-e-rt來計算(r是故障率,t是時間),所以未來4小時故障的機率

25、 =1-e-0.02*4 =1-e-0.08 =1-0.9231=7.69% 2. MTTR(Mean Time To Repair,平均修復時間) a. 定義 : 設備每次故障后至修復正運作所需時間的平均值. b. 用意 : 評估修理技術能力及修理機動性是否良好,是衡量保 養(yǎng)部門績效的一項參標. 故障停止總時間 總故障件數(shù)MTBF= MTTR= 第二章 六大指標與設備的關連分析 二. 品質管制指標關連分析 (一)不良率(工程內不良率) 1. 定義 : 指生產(chǎn)過程中產(chǎn)生不良的比率 a. 在中工 . 組立系采下列算式 不良數(shù)量 加工數(shù)量 b. 在裝置系(如涂裝、化工設備)慢采: 修整數(shù)+報廢數(shù)

26、生產(chǎn)量 工程內不良率=工程內不良率= 第二章 六大指標與設備的關連分析 2. 測定 :全數(shù)檢查或抽樣調查的方式 3. 變用與分析 : M-Q分析、Q-Component(品質構成要因)、 Q-Function(品質機能圖)、防呆裝置、PQA活動 的展開方法加以分析改善(二)設備慢性損失的對策 所謂的慢性損失,是指某異常現(xiàn)象短周期性地反覆發(fā)生.慢性損失一般歸為速度異常的損失,也就是設備小停止、運轉速度減低、導致生產(chǎn)量減少而引起的損失.慢性損失通常是在的,因此很容易忽視 要消除慢性損失、一定要養(yǎng)成追根究底的習,並透過TPM活動,養(yǎng)成全員對異常的意議.,妥善謀求對策. 第二章 六大指標與設備的關連分

27、析 三. 成本控制指標關連分析 (一)庫存率 庫存率盤點金額/期間預備品使用金額=期間庫存率 庫存率在23個月左右,PM水準就相當高了.分析事項有: 常備項目是否妥當,常庫存量是否適當,預備品購入補入 補充方法與訂購方式是否標準化,管理手續(xù)是否簡便,倉 庫的面積利用率、空間利用率是否良好,保管責任有無明 確化等. (二)保養(yǎng)費用 保養(yǎng)預估方法,大致可分為五種: 1. 歷史實績預估法 2. 修繕費比率法 3. 單位積算法 4. 零基準法 5. 以上各法混用四. 交期管理指標關連分析 交期延遲的原因一般是制品不良的連續(xù)發(fā)生或設備故障的造成.采用對策是: 1)設備的日常保養(yǎng); 2)對制品品質和設備的

28、重點個實施預防保養(yǎng); 3)庫存月數(shù) (成品+半成品+原材料)的在庫存金額 成品出庫額庫存月數(shù)= 第二章 六大指標與設備的關連分析 第二章 六大指標與設備的關連分析 五. 環(huán)境安全指標關連分析 工廠管理中,除了要重視生產(chǎn)量、品質、成本和交期外,更要考安全、公害與環(huán)境的管理.以災害件數(shù)統(tǒng)計. 六. 意識指標關連分析 5S活動結果見作業(yè)人員的關心、愛惜設備的意識. 第三章 TPM活動常用手法一. PM分析 所謂的PM分析法,是尋找分析設備所產(chǎn)生之慢性損失及其關 連原因的一種方法. PM分析法是由JIPM所開發(fā)出來的方法,PM指的是 : P :Phenomena或Phenomenon(現(xiàn)象)及Phys

29、ical(物理的), M : Mechanism(機構)及其關連的Man(人)、Machine(設備)、 Material(材料). (一)適作時機 當要達成因設備所衍生的慢性損失為零的境界時,即可采用 本法,其針對設備效率化的個別改善(品質保全),更中適用. 第三章 TPM活動常用手法二. 進行步驟 1. 現(xiàn)象之明確化:部門應確立優(yōu)先要做的目標,進而使設備改善 的效率明朗化 2. 現(xiàn)象的物理性解析: 以物理性之觀察解析現(xiàn)象,再轉以原理、 原則說明,使現(xiàn)之產(chǎn)生更加表面化. 3. 現(xiàn)象成立條件: 條件充分,將必然發(fā)生的情況全部整理出來, 則現(xiàn)象必會表面化,較易處理. 4. 設備、人、材料、方法之

30、關連性: 檢討條件之成立與設備、 治具、工具等關連性,將其認為有因果關系的要因列表分析, 以便進行PM分析 第三章 TPM活動常用手法 5. 各要因的檢討: 對於各要因,應找出其關連之項目,如圖面、實 物、設備構造等一一加以比對,產(chǎn)了解這些內容原本應具有之 型態(tài) 6. 調查方法之檢討: 此步驟主要在檢討調查要因之情形,因為調查 之因素有所偏差的話,則調查之結果將無法取信他人 7. 找出問題點,將脫離應有型態(tài)或稍有不妥之處均列表,以便集中 解決 8. 實施改善: 針對問題點研擬對策,實施改善,使其設備更趨完備;另 設備總合效率中較不理想者,亦加以改善. (三)應用分析-5-WHY法 第三章 TP

31、M活動常用手法 二. MTBF分析 (一)MTBF分析之目的 1. 對於高頻度故障零件的重點對策及零件壽命延長的技術依據(jù) 2. 零件壽命周期的推定及最適修理計劃這研究 3. 有關點檢對象、項目的選定與點檢基準的設定、改良 4. 內外作業(yè)區(qū)分的檢討 5. 設定預備品基準 6. 作為選定修理整備方法改善重點之參考 7. 對設備對象設定預估時間標準 ,及其保養(yǎng)作業(yè)的選定與保養(yǎng) 時間標準的研究 第三章 TPM活動常用手法 8. 圖面整理及重新選定重點設備或零件之參考 9. 運轉操作標準的設定、改訂及決定設備保養(yǎng)業(yè)務的責任分擔 10.提供設備之信賴性.保養(yǎng)性設計的技術資料(二)MTBF分析之應用 1.

32、對於保養(yǎng)部門而言,如何將產(chǎn)品品質和保活動相結合,是非常 重要的,MTBF的分析表可作為參考料. 2. PM著重以設備診斷技術為中心的預知保養(yǎng),由MTBF珍中,找 出設備診斷技術開發(fā)的課題. 3. 設備教育資料的制作,利用MTBF分析,教育有關公司生產(chǎn)設 備結構、機能、弱點及注意事項. 4. 設備生命周期成本的把握及其研究資料,由MTBF分析表來 掌握 第三章 TPM活動常用手法 (三)MTBF分析表制作注決事項 1. 應具一覽性,盡可能將相關資料整理在一張表上,不要散亂 2. 將一行定期間的保養(yǎng)數(shù)據(jù)及相關資料,應以時間為序列來整理 、記錄,如此便於了解. 3. 可同時行保養(yǎng)的記錄與分析 4.

33、在一張表內整理多種情報(如設備故障、保養(yǎng)情報、品質、安 全、成本等) 5. 經(jīng)由MTBF分析表中即可了解管理 的重點 6. 由MTBF分析表可判斷故障和保養(yǎng)的關系 7. 了解對策擴對策實施后的效果 8. 資料記入應使任何人都可容易執(zhí)行 第三章 TPM活動常用手法 (四)MTBF分析表制作五個步驟 1. 決定要分析的設備對象-通常先選定來記錄,亦有以設備群或 針對設備某重點部位來記錄的. 2. 故障資料的收集-以過去35年或至少30件以上的設備故障 來分析 3. 故障MAP的繪制-將設備整體圖形繪出,利用步驟2之資料,標 示出故障部位 4. 編制MTBF分析表 a. 分析表之內容以能記入一年之資

34、料為準 b. 將步驟3之內容,以部位別、發(fā)生日期順序記入 第三章 TPM活動常用手法 c. 盡可能以圖形方式或顏色別、記號記入,以增加易讀性 d. 持續(xù)記錄至設備突發(fā)故障至零為止 5. 故障解析及對的檢討 a. 由MTBF分析表來作故障原因解析及對檢討 b. 對策方法應采用易懂、易做的方式,以切實執(zhí)行http:/ 第三章 TPM活動常用手法 三. Machine-Quality 分析(M-Q分析) M-Q分析是一種高品質、低成本的活動,它不只對設備精度 與制品品質作關連分析,而且對於計測機器、作業(yè)方法、原材 料等要因與設備的關系性,及在品質上影響度加以分析.如圖三不 良 現(xiàn) 象 的品質特性值的

35、決定各種與品質有關的要因標準化的實施效果評估MQ之關連作成重復分析1.問題點 的把握2.重點的 決定精度點檢各條件的品質與條件之關連各條件間之關連及改善計劃的實施管理指標、目標 第三章 TPM活動常用手法 M-Q的分析也是一種品質的預防保養(yǎng),著重在事前品質的決定及避免品質不良發(fā)生,而一般的QC手法則側重在不良發(fā)生后,根據(jù)其數(shù)據(jù)資料來分析解決問題,TQC是從產(chǎn)出面著手,避免不良再發(fā)生,TPM則強調從投入面著手,期使不良出現(xiàn). 在品質管制的概念里,基本上要建立的不是以人的管理,而是基於事實的管理的觀念,考慮相關的原因,藉助各種統(tǒng)計手法,由事實數(shù)據(jù)中找出原因.統(tǒng)計品管的手法很多,基本上有: 1. 特

36、性要因圖 2. 直方圓 3. 柏拉圖 4. 檢核表 5. 分層法 6. 管制圖 7. 推定、檢定 8.相關、回歸分析 9. 實驗計劃法 10. 可靠度 在解析原因時,應善用這些基本分析手法,將相關原因找出,並予以擊破,才是TPM精神 第三章 TPM活動常用手法 M-Q分析對於提高制造人員對保養(yǎng)技術以及保養(yǎng)人員對品質方面的理解非常有效,而且透過品質和設備的關連性與活動結為一體,是非常重要的.四. 品質機能圖QA Function及品質構成要素Q-Component分析 (一)適用時機 在生產(chǎn)過程中,影響品質不良之要因,一般來說,不外乎人、 設備、材料與方法,材料可以由前工程判別是否合乎品質規(guī)格,

37、 而剩下的就完全操控在自工程了,這三個要因,具體地說,就是: 設備精度關系、加工條件關系、操作人員關系. 第三章 TPM活動常用手法 在設備精度方面,可以以M-Q分析、FMEA或FTA分析來進行,而在加工條件關系及人員關系上,則可由Q（品質機能圖）或 （品質構成要因）來進行活動 （二）手法介紹及實例介紹 在這機能圖中，主要是對一影響品質工程作特別說明，非 關品質之工程則不需要 圖要簡單描繪，非關系部位不要占太大的比例：說明應扼 要，不必長篇大論 一般由品質有關單位作成，以便生產(chǎn)單位有所依據(jù) 第三章 TPM活動常用手法 操作人員必須完全了解后，才能操作該工程 （品質構成在分析） （品質構成要因分

38、析），是將構成品質關系之各項要因一一列舉出，並將其做充分保養(yǎng)，以免造成品質上的問題 品質構成要因與分析及類式，在品質保養(yǎng)中，分析 第三章 TPM活動常用手法五. 防呆裝置 所有防呆,是在品質不良在化的前提下,防止作業(yè)者因不注意 而造成業(yè)的錯誤,如下列: 1. 若作業(yè)有誤失,則制品不會附在治具上 2. 物品不良,則機械不會加工 3. 若作業(yè)誤失,則機械不會加工 4. 作業(yè)或作動失時,可自動修正,並繼續(xù)加工 5. 前工程的不良可在后工程檢查出,並防止繼續(xù)作出不良品 6. 前工程漏加工,后一工程就無法加工之措施 第三章 TPM活動常用手法 防呆措施的方法很多,如以色區(qū)分、燈號顯示狀況、治具上裝設檢知

39、器、有異物時不作動、自動判定是否為不良品、遇不良品不作動等.基本上它具有兩項功能:達到全數(shù)檢查的目的、異常時能立即回饋 一般防呆措施的需要對制品的機能品質與設備機以能造具的深入了,才能有效裝置防呆措施.這是TPM活動中最重要的一環(huán).六. Perfect Quality Assurance(PQA)的展開 為了提高品質,近幾年來多數(shù)企業(yè)仍停留在基本的品管活動上,這些活動的共通特色是: 1. 以防止不良再發(fā)生為活動中心 2. 全面品質管制雖在各部門活動,但彼此的連系性不佳. 第三章 TPM活動常用手法 所謂的PQA即為彌補舊式QC活動的缺失,達成全面品質提升的法之一. 與品質相關之零件可概分直接與

40、間接型,直接型為設備的零件、部位發(fā)生間題時,會直接影響到品質,如刀具的斷裂破損、磨耗等即是,必須將這些項目明確化.直接型零件若不在品質管理界限中,則明顯會發(fā)生品質不良,通常以量測器方法,使生產(chǎn)條件有所變人,將品質顯現(xiàn)化,使品質易於管理. 間接型的零件是當零件發(fā)生不良時,不容易立刻發(fā)現(xiàn),須評估各零件影響的程度,來訂定優(yōu)先順序. PQA的展開,要求從設計、生產(chǎn)到銷售等各部門都須以具體的行動展開活動,並一運作,以確保產(chǎn)品品質能 符合客戶需求,這是公司實施全面活動的重點. 第三章 TPM活動常用手法七.工業(yè)保安評價(P. S. E) (一)P.S.E的定義的內涵 工業(yè)保安評價(Plant Securi

41、ty Evaluation;P.S.E)是將保安設備以廣義的 系統(tǒng)來看待,而進行重要性與信賴性的評價方法.其內涵如下: 1. 保安調和不單指計裝設備,而是指防止災害發(fā)生的所有手斷, 包括運轉操作,back up機器、計裝機器、安全裝置等. 2. 包括保安設備的在問題,依據(jù)由異常發(fā)生到災害發(fā)生所有過程 的假想,由各種觀念進行定時的評價 3. 由評價結果所得到的改案,須反應到次期設備規(guī)劃及其他類似 工程的保養(yǎng)上. 4. 將評價的過程與結果活用於設備動轉上、保養(yǎng)員的實際教育 上 第三章 TPM活動常用手法 5. 對於需要高度技術的間題,可做為設備診斷技術的研究課題,並 做記錄;另外,對於機械設備結構

42、故障的解析研究,也可以為研究 課題 (二)P.S.E展開步驟 步驟1: 檢討對象選定的方法 (1)工廠內各種保安設備,從災害的程度來看,其重要性與信賴 性並不一樣,因此可由設備日常運轉、保養(yǎng)運轉、其他系的 資和其他工廠的事故等資料,選定不安定的設備為對象. (2)選定的順序為:將工廠內的成員分成幾個小組,由該小組選定 加以討的設備對象,再定設備著眼的次統(tǒng),提並出所要達成的 目標 第三章 TPM活動常用手法 步驟2:信賴度評價的方法 (1)災害要因的分析:徹底列舉出選定檢討設備對象的故障原 因,並整理異常原因發(fā)生關連表. (2)故障影響度的評價:各故障要素可由下列三點作檢討評價,並 整理故障影響

43、度的個別分析表及故障影響度評價表. a.異常發(fā)生型態(tài)-機器故障的頻度、預測發(fā)生可能性及點 檢的有效性. b.補充強度-機器故障或操作異常時骨無其他可替代的機 器. c.使命影響度-從機器故障到操作異常的災害發(fā)生所需時 間、發(fā)生時的危險性及修復的難易度. 第三章 TPM活動常用手法 D. 根據(jù)以上各點進行評價采點,當點數(shù)超過某一水準時,應將瓿 點明確化,作為一個保護系統(tǒng)信賴度評價的對象 (3)保護系統(tǒng)的信賴度評價 保護系統(tǒng)要考慮下列四個系統(tǒng): a. 前系統(tǒng)-由前的發(fā)現(xiàn)將動轉操作恢復到正常狀況或將機器 停止. b.注目系統(tǒng)-在前系統(tǒng)操作憮效的情況下,可對異常加以檢知, 並使機器運作停於前系統(tǒng). c

44、.注目系統(tǒng)的動作失敗時,若檢知異常時,可使機器運作停止於注 目系統(tǒng). 第三章 TPM活動常用手法 d. 安全裝置-當回饋系統(tǒng)失敗時,為防止災害發(fā)生之安全性裝置. 評價時要以下面三個觀點來進行,並作面保護系統(tǒng)的評價表- 1)機能有效性-動作的信賴性、手斷的有效性及安全裝置的有效 性. 2)點檢有效性-點檢的時間確實性. 3)使用環(huán)境 - 熱、振動、腐蝕性等場合. (4)總合評價-將(2)及(3)各項之評價,作總合分析整理,並以故障影 響度最高及保護系統(tǒng)信賴性最低等幾個項目,作成細目分析表,將 這些項目列為改善的首要重點,進行總合評價討論,並應盡可能邀 集具有專門知識經(jīng)驗的人員參與檢討 第三章 T

45、PM活動常用手法 (三)安全管理的推行 另外,為了整個公司的安全,必須建立員工的安全意識.基本上 務必使每一個人都充分了解以下四個概念: 1. 建立員工的安全意識 (1)安全對每個人的重要性 (2)作業(yè)方法、設備的使用必須充分考慮安全性 (3)任意自行判斷不明白的事項,可能產(chǎn)生重大災害 (4)工作場所的防災害設備是最要的物品2. 成立安全管理推進組織 (1)勞動災害的預防(包括通勤途中之交通事故) (2)衛(wèi)生管理的推進(環(huán)境污染問題及食物衛(wèi)生問題) (3)危險物、消防用設備之管理 (4)緊急避難之對策實施(地震、火災、水災、防空演心等) (5)傷害害發(fā)生之救護方法. 第三章 TPM活動常用手法

46、 第三章 TPM活動常用手法 3. 設備滅火器等安全設備的使用方法及管理辦法 (1)配置: 依據(jù)工程及可燃物種類,設備必要之滅火器. (2)點檢: 定期(每月)確認滅火器是否堪用. (3)訓練: 定期舉辦員工滅火器使用之教育及訓練,期使每個人 都知道使用類別及方法. (4)滅火器周圍1.5公尺內絕對不放置障礙物. (5)滅火器之壓力是否在正常綠色范圍內 第三章 TPM活動常用手法 八. 設備生命周期成本(L.C.C)(一)定義 (Life Cycle Cost,生命周期成本)指自設備(機械裝置、型、治具、 建物等有形固定資產(chǎn))的企劃設計起至設備報廢為止所花之費用總合,稱為生命周期成本. (二)

47、測定 通常L.C.C分析取得成本及維持面本二方面,在取得面本方面,包 括研究開發(fā)費、設計費、試運轉費;而維持成本,則包括運轉費、保養(yǎng)費、支援費、報廢費.L.C.C=取得成本+維持成本 第三章 TPM活動常用手法(三)應用分析 L.C.C之測定,最主要是希望能從這個計算資料中,選出最經(jīng)濟 的 設備投資方案;也就是說,購置設備時,取得成本的高低並不是 買的唯一考量因;將未來的維待成本列入重要考慮范圍,才是明智 之舉. 第三章 TPM活動常用手法 九. 失敗模式及效應分析(FMEA) (一)適用時機 FMEA是從事有關設計審查(Design review,DR)及可靠度 (Reliability)相

48、關工作時不可或缺的方法;工程人員自概念設 行階段開邕,即透過嚴密的分析作業(yè),評估系統(tǒng)內可能 失效之 模式可能造成的影響,將其一一列出,使設計、生產(chǎn)、組立、 制造等作業(yè)進行時行以注意改進,並藉助各階段不斷地預估、 設計、測試、驗証及改良,使產(chǎn)品逐漸朝向最佳設計的目標. 第三章 TPM活動常用手法(二)手法介紹: FMEA作業(yè)可依美軍規(guī)范MIL-STD-1629之相關規(guī)定及內容來實施,大體上可歸納下列八項步驟: 1. 定義所要分析的系統(tǒng)或產(chǎn)品功能、任務輪廓與環(huán)境輪廓以 及操作環(huán)境 2. 確定分層次、界定系統(tǒng)、分析系統(tǒng)、模組及組件,並繪制邏 輯方塊圖,包括功能方塊圖及可靠度方塊圖 3. 編訂識別編號

49、(Identification Number) 4. 分析所有可能在的失效現(xiàn)象. 第三章 TPM活動常用手法 5. 研判失效模式反效應 6. 失效模式關鍵性分析 7. 研究失敗偵測(Detection)方法及失效預防改進措施. 8. 作成分析報告,並進行改進行動 第三章 TPM活動常用手法 十. 目視管理(一)定義及目的 目視管理乃利用視覺化的方式,讓大家能夠用眼晴看就知道怎 麼一回事、該如何處理.因此,簡單的說,用眼晴看了就知道如何來管理,就可稱之為目視管理. 基本上,目視管理有以下的作用: 1. 減少因語言或文字傳播所引發(fā)的誤解 2. 代替繁瑣的說明 3. 易建立共識 4. 如果用工作的管

50、理上,可以有效傳達工作上相關的訊息 第三章 TPM活動常用手法 (二)使用時機: 在TPM的活動過程中,采用目視管理的例子非常多,而 且目視管理可以說明是整個TPM活動中非常主要的工具之一,因 此若能善用目視管理,則TPM可說成功了一半. 茲舉一些較常應用的場合供參考: 1. 5S整理活動中紅牌作戰(zhàn)牌. 2. 5S整頓活動中的定位符號 3. 5S清掃活動及自主保養(yǎng)初期清掃活動中的問題點標示牌 4. 5S清潔活動及自主保養(yǎng)問題點對策活動中的改善點標示 5. 標準化的過程中,點檢標準之標示、點檢基準書等 6. 看板管理 第四章 提高設備效率 提高設備稼動率,應由制造人員、技術人員、營業(yè)部門,從各自

51、的立場盡力才能達成.一. 擔高設備效率 近年來,機器設備多電子化、電腦化以發(fā)揮高度機能及高精密度,使調和投資金額日趨龐大.投資越大,如不能有效地利用這些高價設備,則經(jīng)營危機可能因而加深,這也是中小企業(yè)苦腦之處. 事實上,生產(chǎn)過程中,因機器故障,產(chǎn)出不良品,延誤交期、喪失信用,使顧客蒙受不便,終使公司也爪遭受損失,這是不少企業(yè)經(jīng)有過的經(jīng)驗. 曾經(jīng)有過這樣的痛苦經(jīng)驗的企業(yè),絕不顧舊事重演.因此,發(fā)生故障再急忙修理的設備管理法,不但費用高,時間浪費,也影響生產(chǎn)進行. 第四章 提高設備效率 由此產(chǎn)生了預防保養(yǎng)的想法,在設備發(fā)生故障之前有計劃地加以修理. 在日常作業(yè)中,將可能預知故障部分與不能預知故障部

52、分分開,對可能預知故障部分,中螺釘松動、漏油、潤滑問題、皮帶消耗等,由擔任臊作的現(xiàn)場人員,在設備保養(yǎng)講習會等教育中,學得技術取預防對策,有品管圈中插入此項活動. 無法預知故障的部分,對故障、修理,每次做成記錄,就記錄分析與平常檢查結果加以綜合研判,盡量做到預知故障時間.必要時,還得運用診斷器,定好修理時間后,請營業(yè)部門協(xié)力,對接單、交期等事先配合調整,然后按排時間,著手修理. 這種由公司全部門協(xié)力來有效使用機器的方法,稱為全面預防保養(yǎng)(Total Prevenive Maintenance,TPM)TPM發(fā)展過程發(fā)展過程事后保養(yǎng)設備故障后再修理預防保養(yǎng)設備故障前即予保養(yǎng)生產(chǎn)保養(yǎng)生產(chǎn)設備全盤的改

53、良提高生產(chǎn)設備性能TPM全體參與的預防保養(yǎng)活動修理費用,時間也長,導致交期延誤,品質降低,行產(chǎn)混亂等問題.預知技術不熟時,可能保養(yǎng)過度,如不預防保養(yǎng),恐會回到事扣保養(yǎng).改善設備,延長故障間隔,改造設備使修理費降低,時間縮短,維持生產(chǎn)設備最佳狀態(tài)過去設備管理由技術部門提任使異常發(fā)現(xiàn)時間延遲,不能充分檢點保養(yǎng),改由操作員、作業(yè)員的全體參與保養(yǎng)預防活動 第四章 提高設備效率二.設備的損失 設備無法如預期地工作時會招臻各種損失,看清損失形態(tài),針對形態(tài)采取對策也是必要的措施. 1)設備故障的損失-運轉中發(fā)生故障,使生產(chǎn)計劃亂,修理費高 昂,產(chǎn)生不品. 2)不良及修理的損失-不良品不但浪費材料,修理也浪費

54、工時,使 生產(chǎn)時劃因而延誤,設備需經(jīng)常維持正常運轉. 3)換模調整的損失-機器性能越高,換時間越多.常常費時一、 二小時,如果能縮短為十分鐘,則對治具、設備等,須加以創(chuàng)意 設計,而平時保養(yǎng)也很重要. 第四章 提高設備效率 4)頻停的損失-與故障的停機不同,這是因勾住、松掉等小毛病 使加工件停止移動的情形. 這些設備帶來的損失有多少,如何發(fā)生,應全部中以記錄,以便采 取因應對策.三.推展TPM的步驟 由全體人員參與,有效利用機器設備,首先必須讓全體人員有這 種意識,並讓人員由上述記錄切身明白損失之情形. 第一. 平常要舉辦討論會,讓全體人在此討論問題、交換意見、 提高開心. 第二. 檢討結果,召

55、開對設備構造知識、操作法等的講習會 第四章 提高設備效率 第三. 設備維持正黨運轉,對回轉部份、跳動部份等要定期清掃, 周邊設備要整理整頓,定期加油換油. 第四. 每一項設備應備一記薄,對故障、對修理加以記錄、分析 設備特性,比較同一機種,則較能掌握設備的問題,進行改善, 或做定期分解保養(yǎng). 第五. 無法馬上買到的備品,應依情況,事先準備,使修理在最短時 間內完成. 第四章 提高設備效率四. 改善事例 增強保養(yǎng)人員,自主開發(fā)設備 A公司認為好設備才能制造好產(chǎn)品,故保養(yǎng)人員較多,平時在廠內巡回,有問題時,立即與操作員協(xié)力,檢討資料采取方法,藉以究明原因所在,並根據(jù)分析結果改善操作方法,改造並修理

56、設備. 起初只從事修理,現(xiàn)在目標置於設備性能的提高.近五年來,機器速度增加二倍,但目標定在再增加速度三成,而機器重要部分的消耗每三個月發(fā)生一次,預定將壽命也延長二倍 . 保養(yǎng)人員是機器的修理人員、 設備人同,也是開以制作人員. 公司從年經(jīng)員工中征召喜歡機器的員工,讓其接近機器,學習關於機器的知識,必要時求助於外部專家來協(xié)助,以解決問題. 第五章 消減慢性化 頻頻停機的策略 從發(fā)生頻頻停機的現(xiàn)場在學習對策欲速不達,必須仔細觀察原因所在.一.有沒有這種現(xiàn)象? 生產(chǎn)現(xiàn)的自動機器通常都裝置有連結用搬運設備,當彈運裝置勾住加工件,或原因不明的錯誤運作,使搬運方向逆向行駛,或機器、人的動作錯誤,都是有可能

57、發(fā)生的. 這些現(xiàn)象不必修理,只要再起動,通常都會回復正常,因此往往不追求真正原因而繼續(xù)生產(chǎn). 但是這種頻頻停機,如不查明真正原因,則須派一名設備監(jiān)視人員不斷地監(jiān)視,這種作法與自動化背道而馳,也無法做到省力化. 第五章 消減慢性化 頻頻停機的策略 因為頻頻停機不是段要更換零件的大毛病,往往不受重視,使問題遲遲無法徹底解決.這種情形,常在搬運、裝配、檢查、控制方面發(fā)生,原因大多是零件精度未能配合自動化而提升,或治具精度不夠,或感器位置不對,或安裝方法錯誤等而引起.二.頻頻停機之五個對策 消減頻頻停機,必須有耐心、細心,凡是停機原因都要一一仔細地檢查,並加以去除.如圖二. 第五章 消減慢性化 頻頻停

58、機的策略 (現(xiàn)象) (內容) (原因)設備停止錯誤動作設備空轉檢知異常而停止感應器檢測錯誤而指示錯誤彈射器堵塞使設備空轉超負荷、品質不適合、異物混入、脫落、插入法錯誤、夾子夾錯誤、控制壓動、振動導致松脫、排出裝置堵塞.感興器移位及安裝錯誤,噪音入侵,使作條件錯誤,調整不良,時間誤差,局部的溫度上升等堵塞、勾住、尺寸不良、零件用完、供給過剩、形狀不良等.圖表二 第五章 消減慢性化 頻頻停機的策略 第一. 盡理找出微小的缺陷,加以修正.如彈射器的一部分有翹彎 ,應加以磨平,原因不論多細微,都需要加以清除. 第二. 清掃設備、周邊設備,依規(guī)定潤滑、檢查有無松動脫落部 分.噪音與振動變大時,須查明原因

59、並加以排除. 第三. 決定設備正確操作的標準作業(yè),訂定判斷基準供檢查判斷 依據(jù),以便任何都能得到相同結果. 第四. 發(fā)生頻頻停機時,應詳細觀察其現(xiàn)象,追究原因所在.不能因 為趕工,或為了達成生產(chǎn)目標而不去追究原因並加以解決, 因為欲速則不達,這一次馬虎過去,下次仍會發(fā)生停機. 第五. 檢查運轉條件是否規(guī)定清楚,如動作規(guī)定馬虎,往往會因為 馬虎而發(fā)生頻頻停機. 第五章 消減慢性化 頻頻停機的策略三. 頻頻停機對策應由現(xiàn)場全體員工來解決 首先發(fā)現(xiàn)頻頻停機者,一定是現(xiàn)場操作員.因此操作員所采取的處置,非常重要.如果不予重視,停機再開,那麼這位操作員缺乏問題意識. 頻頻停機對自動化、省力化的影響有多大

60、,應該平時就要告之操作員.同時要教育操作員如何綱察、如何連絡、如何等候指示等,由現(xiàn)場人員全體來應付這種問題.必要時,準備測定器、放磊鏡等,以做好仔細的綱察,作業(yè)員也許還會歡迎這種觀察的機會呢.觀察后,並加以記錄,以供以后參考之用. 第五章 消減慢性化 頻頻停機的策略四. 改善事例 常備放大鏡確立新作業(yè)條件 某塑膠成型工廠,有很多因表面刮傷的不良品.因為面型條件遵照指示作業(yè),雖多方面努力,仍無法全面解決,不良品仍會出現(xiàn). 該廠大力推行品管圈、提案改善制度,更獎勵現(xiàn)場人員創(chuàng)意新構想,現(xiàn)場各處更備有測定具、放大鏡,經(jīng)常觀察成品情況及模具. 某一名作業(yè)員重復觀察成品表面時,注意到成品表面有刮傷將出現(xiàn)的征召,可