1、唐山職業技術學院講稿紙 - 學年 第 學期 第 周 第 5 頁項目3：工資方案設計子項目3.5：工資結構與工資標準測算子任務3.5.4：設計薪酬浮動幅度和擴展工資帶【引入】 在上兩次課中，使用系數法或市場薪酬調查法或兩者結合構建了一條一崗一薪的工資結構線，反映了薪酬內部一致性和外部競爭性的組織策略。下一步要做的就是設計薪酬浮動范圍和工資帶。【主體】一、設計薪酬浮動幅度（一）為什么要設計薪酬幅度相似的職位或技術的市場薪酬率不同反映了兩個方面的外部壓力：1外部勞動力市場上個人的素質（技術、能力、經驗）存在差異。（例如，盡管A、B兩企業對采購員職位描述相同，但公司A比公司B對此職位的要求更高。）2承

2、認不同素質的員工對企業勞動生產率的貢獻不同。（例，Nordstrom公司中的采購員比沃爾瑪公司采購員負有更大的責任。） 除了外部壓力需要薪酬有差異外，組織內部的薪酬策略有時也要求支付給同一職位員工不同的薪酬率。只要支付給同一職位的員工兩個或更多的薪酬率，就存在薪酬浮動幅度。內部薪酬幅度反映了這樣的內部壓力：1用薪酬的變化來承認員工績效的變化。例如，盡管采購員A、B的職位相同，職責一致，但采購員A比B做決策更及時、更好。2員工總是希望自己的薪酬呈不斷上升趨勢。從內部一致性的角度來看，浮動幅度反映了企業針對某一特定職位，愿意對具有不同績效或技術、經驗豐富的員工支付不同的工資。從外部競爭性角度來看，

3、浮動幅度也可作為一種控制薪酬的工具。浮動的最高點是企業愿意支付給某職位的最高薪酬；最低點是企業愿意支付給某職位的最低薪酬。（二）確定薪酬浮動幅度 設計薪酬浮動幅度通常包括三步：第一步：劃分等級。把薪酬基本相同的不同職位歸在一起稱為一個等級。圖中橫軸是劃分了等級的職位結構，我們看到一共有5個工資等級，每個等級涵蓋了一些職位，1級有職位A、B，2級有職位C、D、E、F，等等；縱軸表示工資率。第二步，確定薪酬浮動幅度（中點、最低點和最高點）浮動幅度的中點常根據前面確定的具有競爭力的薪酬水平設定。薪酬政策線穿過每一等級上的這個點就成為這一等級薪酬浮動幅度的中點。這一點符合受到良好培訓員工所需要的薪酬，

4、而且員工對在此等級上工作感到滿意。這一點也反映了企業在相關市場上的競爭力。理想的薪酬浮動幅度取決于他如何支持職業生涯、晉級和其他組織制度的實施。等級薪酬浮動的幅度，一般在10%120%；高級管理職位等級浮動幅度通常為60%120%；中級專業和管理職位浮動幅度為35%60%；辦公室文員和生產職位，浮動幅度為10%25%。上述的邏輯是，管理職位浮動幅度比較大，反映了個人在自由決策和績效方面有更多的機會。 薪酬浮動幅度更取決于對某一特定企業雇主的意愿。薪酬調查通常提供實際最高和最低薪酬值。同時，還要根據薪酬策略確定浮動幅度。一些薪酬部門經理通常使用實際上支付的薪酬，特別是以調查中75%和25%薪酬水

5、平點作為最高和最低薪酬線。也有些薪酬經理分別確定最低和最高幅度。最低值與中點之間的值往往代表一位新員工成為一名稱職員工的時間。能很快勝任的職位，其薪酬下限與中點之間的差就小。薪酬浮動幅度超過中點直到最高額是企業愿意支付其所認可績效的薪酬。最終，浮動幅度取決于權衡各種因素后的判斷。一旦中點和浮動幅度確定后，就可計算浮動的上限和下限了：下限中點100%+（1/2浮動幅度）上限下限+浮動幅度下限例如，浮動幅度為30%，中點值為3000元。下限3000美元100%+0.152608元上限2608美元+（0.32608美元）2608+7833390元 當然，前面的公式是假定了浮動幅度是對稱性的，中點距上

6、下限的值相等。 第三步，工資等級交叉如果A和B是兩個相鄰的薪酬等級，B在較高的等級中，交叉程度為： A所在等級的上限-B所在等級的下限 100% A所在等級的上限-A所在等級的下限例如，A等級的上限4050元，下限2950元，B等級的上限4470元，下限3260元。則（4050-3260）/（40502950）100%790/1100100%71.82%交叉造成什么差別呢？看一下這個圖所示的兩個極端的例子。圖A中等級交叉的幅度較大，中點之間的差距比較小，這表明相鄰兩個等級中職位的差別較小。這種結構中，晉職（職位名稱改變）不會引起薪酬發生大的變化。另一方面，圖12-5B中，等級較少和浮動幅度較小

7、，不同等級中點的差距較大，相鄰等級之間的交叉較小，這有利于管理人員強調晉職（晉職到一個新的等級），從而使薪酬大幅度提高。有時，差距必須足夠大，以引導員工去尋求、接受提升或接受所需的必要培訓。二、擴展工資帶如（劉P175）圖所示，把薪酬結構中的幾個等級，重新劃分為幾個跨度范圍更大的等級，即把4個-5個傳統的等級合并為只有一個上下限的等級，這叫做工資擴展帶，也叫做寬帶。因為一個等級包含許多不同價值的職位，各個工資等級的中點則不再有用。寬帶這一概念源于廣播術語，應用到薪酬管理領域以后，它實際上指明了，企業不再期望員工是單一頻率的，而是希望他們能夠覆蓋寬頻具有多種技能和能力，從而在組織需要的時候能夠完

8、成多種工作任務。員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次縱向往上走；相反，他們在自己職業生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一薪酬寬帶之中。員工在企業中的流動是橫向的，但是隨著他們獲得新的技能、能力，承擔新的責任，或者改善績效，他們就能夠獲得更高的薪酬。寬帶薪酬有利于很少有晉升的扁平化組織的管理。設計擴展工資帶，或者說薪酬寬帶，包括下面幾個步驟：第一步：確定工資帶的數目。企業的薪酬結構中到底涉及幾個寬帶比較合適，沒有統一標準。大多數企業設計4-8個薪酬寬帶，有些企業設計10-15個寬帶，有些企業甚至是只設計2個薪酬寬帶，一個是給管理人員用，一個是給技術人員用的。薪酬寬帶數量的決策依據應當是組

9、織中能夠帶來附加值的不同員工的貢獻等級。寬帶之間的分界線，往往是在一些重要的“分水嶺”處，也就是在職位或技能、能力要求存在較大差距的地方。比如，可以將某公司的薪酬寬帶劃分為助理級，也就是初進企業者；專業級，也就是有經驗的、知識豐富的團隊成員；主管級，也就是團隊或項目監督者；專業指導級或教練級等。第二步：確定工資帶的價位。在寬帶的設計中，很可能會出現在每一個寬帶中，都包括財務，采購，軟件開發，以及市場營銷等各類工作，這就產生了在同一寬帶內的不同職能工作之間，存在薪酬水平差異的問題。因此在寬帶薪酬設計過程中，遇到的挑戰就是如何向處于同一寬帶之中，但是只能各不相同的員工支付薪酬。一個可行的做法是參照

10、市場薪酬水平和薪酬浮動范圍，在存在外部市場差異的情況下，對同一寬帶中的不同職能或職位族的薪酬分別定價。第三步：將員工放入工資帶的特定位置在寬帶設計完成之后，企業需要解決的一個重要問題是如何將員工放入寬帶中的不同位置。在這個問題上，企業通常可以采取三種方法：希望強調績效的組織可能會采用績效法，也就是根據個人的績效，將員工放入寬帶中的某個位置上。需要強調新技能獲取的企業，則可能會嚴格按照員工的新技能獲取情況，來確定他們在寬帶中的位置。員工是否具備組織所要求的這些新技能，是由培訓、資格證書或者員工在工作中的表現來決定的。希望強的員工能力的企業可以這樣確定員工在寬帶中的位置：首先確定某一明確的市場薪酬

11、水平，然后在同一薪酬寬帶內部，對于低于該市場薪酬水平的部分，采用根據員工的工作知識和績效定位的方式，而對于高于該市場薪酬水平的部分，則根據員工的關鍵能力開發情況來確定他們在寬帶中的位置。第四步：公司在內部的薪酬調整以及跨級別的薪酬調整在實施薪酬寬帶的情況下，員工大多數的時候是在同一級別的寬帶內部，而不是在不同的薪酬寬帶之間流動，這時情況就比較簡單，因為在薪酬寬帶內部的薪酬變動與同一薪酬浮動范圍內的薪酬變動原理基本相同。有時，企業也需要處理員工在不同等級的寬帶之間的流動，這一問題的核心是如何確定員工的薪酬變動標準。作為一種強調能力和業績、而非職位等級結構的薪酬結構設計，寬帶薪酬無疑是最為強調員工的個人的能力提高和業績的表現的；也就是說，企業只有建立員工的技能和能力評價體系以及績效管理體系，才能確定客觀、公平的員