1、社會人時代：第13章-第16章本周的四個章節，是本書的第三部分，社會人時代。“社會人”誕生于科學管理時代的后期，但直到20世紀30年代才引起更多關注。社會人時代的概念更多地反映了當時涌現出的一種管理哲學，而不是為了管理行為所確立的標準。“社會人”的主導思想是：員工滿意度和生產率取決于員工之間以及員工與其上司之間良好的社會交往和互動，因而實現效率和工作場所和諧的關鍵在于支持性的人際關系。第13章主要考察霍桑研究及梅奧的新哲學，這一哲學理念為人際關系運動提供了學術可信度。第14章介紹瑪麗·帕克·福萊特和切斯特·巴納德的著作，闡明一些有關權利和組織結合的獨特思想。第15

2、、16章通過各種獨立、平行的分支脈絡來展示演變中的管理思想，其中包括：人們對于工業行為日益增長的興趣和研究；由眾多學者逐漸發展起來的關于組織高層管理觀點的論著。第13章 霍桑研究本章首先主要介紹了霍桑試驗的四個階段，通過總結，概括如下表：研究變量研究結論照明實驗（1924-1927年）工作場所的照明度1. 照明是員工生產率的影響因素之一；2. 照明和員工生產率之間并不存在簡單的因果關系。繼電器裝配實驗室研究（1927-1932年）工作條件（休息時間、監管風格、工作氛圍、以及工資激勵計劃）1. 休息時間不是導致產量增加的因素；2. 工資激勵計劃是對生產率的一個影響因素；3. 監管風格以及團結精神

3、也會影響生產率。訪談計劃（1925-1932年）通過運用非指導性的訪談技巧（前提：注重人際關系的管理風格）來發現影響員工生產率的變量：監管風格、工作士氣1. 注重人際關系的管理風格更高的工作士氣更少的“悲觀主義幻想”更高的產出。繞線觀察室研究（1931-1932年）非正式群體1.非正式群體會進行產量限制，影響集體產量。霍桑實驗是在美國西方電氣公司霍桑工廠實施的，持續了8年時間。羅斯利斯伯格和迪克森為霍桑實驗撰寫了廣為人知的報告管理和工人。從嚴格意義上來說，霍桑試驗并不是一個科學規范的實驗，從研究對象的選取上，以及實驗環境的設計上，它都沒有很好的排除其他因素的干擾，實驗環境并不接近現實，所以很難

4、得到真實有效的數據去驗證已有的假設。但是畢竟當時實驗研究的方法并不成熟，而且也恰恰是這種不規范才會有后來不斷的實驗去解開霍桑實驗的謎團，最終為人際關系的興起和發展做出重大貢獻。針對這一章節，我所關注的有8點：1. 在霍桑實驗的第一階段和第二階段都分別有學者強調了個體的心理狀態對實驗結果的影響。在照明試驗中，斯諾就認為人類個體的心理狀態是影響研究結果的最大絆腳石。而在繼電器裝配實驗室研究中，特納也提出心理狀態似乎比其他任何因素更能解釋員工績效的提高。在訪談計劃的試驗中，梅奧認為“小組中心理態度的顯著變化”是解釋霍桑謎團的關鍵因素。我認為在實驗研究中，個體的心理因素是很難被剔除的，正如書中所提到的

5、“你很少能夠在不對其產生某種影響的情況下近距離觀察一種現象”。因而在實際的實驗研究中，我們應盡可能剔除可控制的無關變量。2. 在訪談計劃階段，梅奧提出在訪談時應該使用一種對話式的或非指導性的方法。這恰恰是問句設計需要注意的，即應該采用開放式問句還是封閉式問句。開放式問句又可以稱作自由式問句，是指被調查對象不受任何限制，可以自由回答問題的問句。封閉式問句是指問句的答案已事先由調研人員設計好，被調查對象只要在備選答案中選擇合適的答案的問句。實驗者如果想獲得足夠全面的答案，前者自然是最佳選擇。當前，很多企業的面試官在面試時都會采用開放式的方法，以此來對面試者進行全面考察。3. 在訪談計劃階段，研究者

6、區分了抱怨中的外在（物質的）內容和潛在（心理的）內容。我認為這個劃分很有道理，任何事情都是有原因的，而這個原因也包含表象原因和潛在原因，要想事情得到真正的解決，我們需要做的是挖掘其潛在原因，并解決它。4. 需要注意的是，霍桑試驗的前3個階段的因變量都是員工生產率，而第4個階段，繞線觀察室研究的因變量是集體產量。可見在這一階段，研究者已然將組織視為一個社會系統。5. 霍桑試驗對非正式群體的解釋，非正式群體是工人們用來控制彼此行為和情緒，同時避免雇主實施干預措施的一種工具。工人們通過規定公平的日工作量以及限制產量來保護自身的利益。因而管理者必須平衡正式規則、政策和程序與非正式組織之間的矛盾，即同時

7、考慮效率邏輯和情感邏輯。6. 霍桑效應的核心理念是：認為實驗參與者們在實驗期間的行為變化可能“僅僅與特殊的社會情境以及她們獲得的特殊對待有關聯”，而與研究者們之前假設的原因或影響無關。7. 梅奧對霍桑試驗結果的解釋：有效合作和社會團結。人際關系運動的目標是有效的人際合作，其手段是通過重建一套社會規范來促進工業生活的調整。有效人際合作的基本前提是“失范”。失范和社會解組可通過培養掌握社會和人際關系技能的管理精英來克服。平衡是高效組織的主旨。經濟激勵是影響產出的因素，但不是唯一因素。梅奧還認為生理因素與產出之間存在某種顯著關系。8. 貢獻：第一次把研究的重點從工作和物的因素上轉移到人的因素上，系統

8、地論證了人的因素的本質和內容，不僅在理論上對古典管理理論作了開辟和補充，還為現代行為科學理論奠定了基礎，而且對管理實踐產生深遠影響。局限：對經濟人假設的過分否定；對非正式組織的過分倚重；對感情邏輯的過分強調。第14章 尋求組織整合本章主要介紹了兩個人物的生平和思想：瑪麗·帕克·福萊特，切斯特·巴納德。他們雖處于不同時期，但都對權力和責任、對努力協調的需要、沖突的解決方案以及如何設計組織以獲得最大化的效率和效力提出了精辟的見解，為管理思想的發展作出了重大貢獻。瑪麗·帕克·福萊特：政治哲學家“我們只有在集體組織之中才能發現真正的人。個人的潛能在被集

9、體生活釋放出來之前，始終只是一種潛能。人只有通過集體才能發現自己的真正品格，得到自己的真正自由。”瑪麗·帕克·福萊特Mary Parker Follett1868年月3日-1933年12月18日 美國管理理論之母一輩子未婚的傳奇女性一位具有偉大建樹的一流學者在政治學、經濟學、法學和哲學方面都有極高的素養，稱為“管理學的先知”代表作品：1896年眾議院發言人、1918年新國家：作為大眾政府解決方案的集體組織、1924年創造性的經驗等。一位在科學管理理論與行為科學理論之間架起橋梁的管理學家補充：格式塔理論 (Gestalt) 是由奧地利及德國的心理學家創立的，它強調經驗和行為的

10、整體性，反對當時流行的構造主義元素學說和行為主義"刺激-反應"公式，認為整體不等于部分之和，意識不等于感覺元素的集合，行為不等于反射弧的循環。福萊特的主要管理思想總結：（雖然對此部分做了總結，但是仍然沒有沒有清晰的脈絡，感覺思想很分散，沒辦法整合）1.群體原則：“我們只有在集體組織之中才能發現真正的人。個人的潛能在被集體生活釋放出來之前，始終只是一種潛能。人只有通過集體才能發現自己的真正品格，得到自己的真正自由。”本質是顯示個體差異并把它們整合成為統一體。2.沖突解決：支配和妥協作為解決沖突的方法，會導致進一步的沖突。只有整合能夠為相互沖突的利益提供解決辦法。整合可以應用于

11、所有生活層面。尊重、理解、充分討論，以及雙贏的解決辦法可以使沖突轉化為建設性沖突。但是當沖突雙方中的一方或雙方竭力想支配對方時，就無法通過整合來實現建設性的轉化。3.商業哲學家：融合統一原則：使所有各方都滿意的解決辦法，沒有支配、投降或妥協。4.權力與權威：用共享的權力來代替統治的權力，用共同行動代替同意和強制。但是當存在等級關系時，就必須把權威去個性化，并把服從轉變為情境規律。情境規律的基本原理來自科學管理。權威與知識和經驗相關聯，權威歸于情境，而不是個人或職位。循環反應：指的是一種持續的互惠過程，該過程基于沖突各方對彼此產生影響的機會。5.領導的任務：協調、明確定義目標，以及激發人們對于情

12、境規律的響應。管理者控制復雜的相互關系，控制情境，期望獲得整個情境中的統一和合作。而這種統一和合作可以通過控制哲學來實現，即以事實來控制，而不是以人來控制，是相互關聯的控制而不是自上而下的強加控制。這種交織和相互關聯基于組織的四項基本原則：（1）協調是一個情境中所有因素之間的互惠關聯；（2）通過相關責任人之間的直接接觸進行協調；（3）在初期階段進行協調；（4）協調是一個持續的過程。領導不應該基于權力，而是基于當前的情境中領導者對于下屬以及下屬對于領導者的互惠影響。切斯特·巴納德：博學的高層主管切斯特·巴納德Chester I. Barnard1886年11月7日-1961年

13、6月7日 美國系統組織理論創始人現代管理理論之父西方現代管理理論中社會系統學派的創始人代表作品：1938年經理人員的職能、1948年組織與管理等。巴納德的主要管理思想總結：1. 協作系統的性質組織沒有嚴格的邊界，組織成員也沒有明確的數量。正式組織是人們之間一種有意識的、謹慎的、有目的地的協作。巴納德認為個體是個別獨立的人，而一個人只有在互相影響的社會關系中與他人聯合在一起才能發揮作用。協作效率是個人效率的結果，效率是個人動機獲得滿足的程度。一個正式的協作系統要求一個目標或目的，如果協作取得了成功，目標得以實現，則這個系統就是有效的。正式組織內的協作為擴大群體力量提供了可能，而群體力量超出了個體

14、單獨可以完成的活動，因而就需要合作。另外，個體對組織做貢獻的程度取決于他們從該組織的成員自各種獲得的滿足與不滿。歸根結底，對一個協作系統的效率的唯一衡量就是該系統的生存能力。即在追求群體目標以確保組織能夠繼續生存時，協作系統必須提供足夠的誘因以滿足個人動機。2. 正式組織：理論與結構（1）正式組織：對兩個或多個個體的活動或力量進行有意識協作的系統。存在不同層次的系統，但是所有的正式組織的系統都包括三種要素：成員們的協作意愿；一個共同的目的；成員們能夠彼此溝通。對于第一種要素，巴納德認為組織不能脫離成員而存在，因此，為實現一個共同目的而協作的意愿是每個組織必不可少的要素。個體協作意愿是個人愿意參

15、與和個人不愿意參與共同作用的結果，而組織的協作意愿是提供的客觀誘因和強加的負擔共同作用的結果。獲得個體合作意愿需要一種誘因經濟，它包括兩部分：提供客觀地誘因；通過說服來改變個體的主觀態度。客觀誘因包括物質的、非物質的以及聯系性的。說服涉及通過訓導、榜樣以及激發個人的動機來改變態度。正式組織的第二個要素，一個共同的目的是協作意愿的必然結果。雖然組織動機和個人動機并不相同，但是個人通過為實現組織目標作出貢獻，可以獲得自己的個人滿足。溝通，正式組織的第三種要素，是一種過程，可以使共同目的和協作意愿變得富有活力。（2）非正式組織：由人們之間的私人聯系和互動以及由此形成的結社所構成的集合。它沒有結構，缺

16、乏對共同目的的清醒認識。非正式組織的三種職能：是一種溝通方式；進一步促進了組織成員們的凝聚力；保護其成員們的個人完整性。3. 權威的接受理論權威理論是巴納德最不同尋常的思想之一，其最引人注目的見解是認為所有組織都倚重能夠刺激員工們的合作意愿和合作能力的領導者。他把權威定義為“正式組織中被其貢獻者或成員接受并用來支配自己工作行為的一種溝通（命令）性質。”根據定義，權威包括兩方面含義：個人在主觀上接受將命令作為權威；命令的性質獲得認可。巴納德認為權威起源于組織的最基層，然后自下往上流動。個體接受命令作為權威有4個條件：理解這個命令；相信該命令與組織的目的是一致的；相信該命令與他們的個人利益是一致的

17、；能夠全身心的遵從該命令。巴納德用無異區間來描述個體很少提出質疑的那一套命令。他還將權威分為領導的權威和職位的權威，當二者相結合時，無異區間會變得寬廣。但是權威的確定仍然在于個體。4. 經理人員的職能經理人員的職能：確保對合作努力至關重要的協調。經理人員有三種職能：提供一個溝通系統；更好的保證至關重要的協作努力；制定并界定目的。在提供一個溝通系統時，巴納德認為管理者必須明確定義組織任務，準確說明權威和職責的線路，并且考慮正式和非正式的溝通方式。而更好的保證至關重要的協作努力指的是管理者在建立人們的合作關系以及激勵他們為組織的目標作出貢獻時發揮的作用。包括招聘選拔員工，維持士氣，維持各種誘因，以

18、及維持威懾措施。巴納德將客觀權威的授權視為第三種職能的一個重要方面。授權指的是就各種責任和權威在協作系統內如何配置而做出的決策。決策涉及分析和綜合兩個方面。巴納德用戰略因素來稱呼圍繞決策過程的那些限制因素，戰略因素處于決策環境的中心，是采取哪種決策的核心問題。經理人員的這三種管理職能不是單獨存在的，而是整個組織實施的一個過程的不同方面。巴納德還認為在所有組織中，有創造性的力量是道德領導，包括個人的責任、正式的責任和法人的責任。道德領導將提高組織的效力和社會的整體福利。第15章 人與組織本章和下章將考察從1930年左右到20世紀50年代初管理思想發展的兩個分支。本章重點關注人際關系運動在經過微觀

19、和宏觀階段時的發展與精煉。微觀階段見證了大量對群體動力學、決策參與、領導以及激勵等主題的行為研究。宏觀階段則見證了對分析工具和概念模型的探求，以解釋組織（作為社會系統）的正式和非正式方面的互動。這兩個階段都是以人為導向的，組織的結構方面是需要探討的一個次要主題。工作中的人：微觀觀點在人際關系的跨學科研究中，一個共同的基本前提是格式塔心理學家的觀點，即所有的組織行為都包含某種倍數效應。因而群體內的個體不能被孤立地研究，而必須將其作為一個動態社會系統的組成部分來予以分析。群體分析結構的形成對群體進行研究的興趣似乎是福音運動及其強調工業改良的一種產物。作者在這一部分主要介紹了3位學者對群體進行研究的

20、開創性成果。1. 埃杜瓦德·C·林德曼：社會學家林德曼提出了新的方法來對群體互動進行觀察和分類，測量群體內的參與，以及劃分群體成員們的態度。他還創造了“參與觀察者”來描述一種觀察者的角色。但是林德曼的開創性成果現在基本上被人們遺忘了。2. 雅各布·L·莫雷諾：精神病專家莫雷諾提出社會測量法，這種分析方法的目的是“一種分類過程，設法將能夠形成和諧人際關系的個體聚集到一起，從而創造一個能以最大化的效率和最小化的破壞傾向和過程來發揮作用的社會群體。”莫雷諾認為群體結構的“社會精神病理學”并不是偶然產生的，可以通過定量方法來研究群體結構，以確定群體成員們的態度和

21、互動模式以及它們的演變過程。莫雷諾基于三種情緒（吸引、排斥和不關心）來劃分群體成員們的態度和互動模式。經測量后，使用社會關系網絡圖的圖表對數據結果進行配對和排序。結果表明群體成員的偏好是動態的。心理劇和社會劇也是莫雷諾的貢獻，所有這些技巧共同為補救個體或群體關系中的問題奠定了基礎。通過為研究和改變個體或群體面對其他個體或群體時表現的行為提供方法，莫雷諾的成果為人際關系運動提供了“咨詢服務”，并且補充了該運動的人際關系方面。但是，心理學和心理分析，兩者在本質上都是研究個體的心理過程，并不足以分析個體或群體在工作場所中的行為。3. 庫爾特·T·勒溫勒溫提出群體動力學。勒溫的觀點

22、包含在場論當中，該理論認為群體行為是錯綜復雜的一套具有象征意義的互動和力量，這些互動和力量不僅影響群體結構，而且改變個人行為。從場論的視角來看，一個群體永遠不會處于一種均衡的穩定狀態，而是處于相互適應的持續過程之中，勒溫稱之為“準靜態均衡”。勒溫將行為（B）視為一個關于人（P）與其社會環境（E）之間互動的函數。勒溫把一個人的社會環境當作一種動態的“場”。在第二次世界大戰期間對不斷變化的家庭飲食習慣進行研究時，勒溫發現群體決策更容易實現改變。他認為成功的改變需要通過三個階段：解凍（意識到改變的需要）、改變（改變舊的方法從而使新的行為模式可以被引入）、再冷凍（確定新的行為模式）。勒溫的三個階段為未

23、來的“行動研究”及組織變革和發展技巧奠定了基礎。總結：通過重點關注群體互動而不是孤立的個體，林德曼、莫雷諾和勒溫提出了一種新的視角來理解工作場所中的行為。這種關注反映了一種格式塔傾向，帶來了對于引入改變、解決沖突以及群體程序對個體行為之影響的進一步研究。從整體上說，這些研究都強調了群體內個體互動的動態本質。人際關系研究和培訓的發展1935年美國勞動關系法案的通過以及美國產業工會聯合會的組建，為工會創造了有利的政治環境，帶來了對集體談判的重視。工業民主，在本質上意味著人際關系哲學在工會的支持下得以在工作場所獲得應用，成為了一個普遍主題。一些由大學主持的跨學科研究項目開始出現，產業關系研究中心也變

24、得流行起來，人際關系訓練也在20世紀40年代末期流行起來，并被引入商學院的課堂中。在這一時期，羅杰斯提出了非指導性咨詢方法。梅爾是最早提倡“群體行為”訓練方法的人士之一。人際關系研究和培訓在20世紀50年代達到了其最高峰。改變對工作中人的假設人際關系時代的重點關注領域是由跨學科的研究主導的。因此人際關系時代對于員工動機的性質、管理者對激發人際合作的作用，以及員工情緒和非正式工作行為的重要性提出了一種不同的視角。這種新視角質疑了對工作中的人的流行假設。人與動機關于人類行為動機的觀點認為，所有人都擁有一些他們會去予以滿足的特定需求。需求理論是對個體為何實施特定行為的最古老的解釋之一。1938年，默

25、里提出了27種基本個人需求，其中的3種需求：權力需求、歸屬需求和成就需求，成為了進一步研究的重點。基于默里的成果，馬斯洛建立了一種獲得最廣泛認可的動機理論，提出個體有動機去滿足5種類型的需求：生理需求、安全需求、情感需求、自尊需求和自我實現的需求。這些基本需求是相互聯系的，并且按照從低到高的優先程度（也就是推動力的緊迫性）排列成一種層級。自我實現這一術語源于“整體論”心理學家戈爾茨坦。戈爾茨坦把自我實現視為基本動機，是它觸發了所有其他動機。馬斯洛的自我實現是一個狹窄的概念，認為只有其他所有需求被滿足之后它才會出現。自我實現的需求高級 生理需求安全需求情感需求自尊需求 低級 最基本的推動力行為主

26、義和心理分析是在20世紀中葉獲得廣泛接受的另外兩種動機理論。馬斯洛的“人文主義的心理學”是對行為主義和心理分析的一次反抗，創造了心理學中廣為人知的第三種力量。在心理分析領域中，最主要的人物是西格蒙德·弗洛伊德。他的主要思想源自對神經病患者或精神病患者的研究。馬斯洛的晚年歲月對商業組織中的領導者/管理者的動機提供了大量的深刻見解，出版了優心態管理。馬斯洛重點關注更高層次需求的滿足，而人際關系思維方式強調的是員工們的社會需求。這個時代對動機的新關注點是工作場所中的行為的社會方面以及群體內的關系。企業必須促進協作和社會團結，群體激勵計劃得到更多的強調。最廣為人知的就是斯坎倫計劃。斯坎倫計劃

27、的核心是：（1）一個建議系統，它尋求各種方法和手段來減少勞動力成本；（2）勞資聯合委員會，致力于解決生產問題。斯坎倫計劃的獨特性在于：（1）對提出的建議實施群體獎勵；（2）建立各種勞資聯合委員會來解決生產問題；（3）員工們共同分享的是節約的成本，而不是增加的利潤本身。然而，個體激勵并沒有完全退出工業舞臺。林肯在其所撰寫的激勵管理中呼吁員工個人的雄心壯志。他認為對個體的激勵最首要的是對他們技能的認可。工作擴展1776年，亞當·斯密警告說，勞動分工雖然具有經濟優勢，但會對工人們產生一種不利影響。IBM提出的工作擴展（以及后來的工作豐富化）成為了工作場所行為研究的一個新重點。人們采用工作擴

28、展來減少單調、提高技能水平和增強工人對工作任務重要性的感覺。決策參與基于這個前提，即員工參與將導致對組織目標的更高認同，而且將進一步實現個體和群體的滿足感，研究者們致力于設計能夠使員工們參與決策的工作制度。沃西根據自己在西爾斯百貨公司的工作經驗，提倡一種“更扁平的”、不那么復雜的、能夠實現管理分權的組織結構，以使下屬產生更好的態度，鼓勵個人責任和主動性，并且為個體的自我表現和創造性提供途徑。沃西對組織結構（錐形結構和扁平結構）對員工行為的影響，以及管理者所持的假設對員工士氣的影響的分析，是管理思想的一個里程碑，推動力我們對工作場所動力學的理解。吉文以自上而下的管理為口號，形成了一種參與制度。麥

29、考密克采用了一種獨特的員工參與模式，包括建立一個初級董事會，是多層管理計劃的組成部分。領導：人與生產的結合20世紀30年代和40年代贊成參與、反對獨裁的文獻不斷發展壯大，其中包括勒溫的作品，阿多諾的獨裁的個性，該書中的F量表（法西斯量表）一種廣泛認可的工具，用來分析領導風格以及追隨者對領導者的偏好。然而，實證研究認為不應該簡單的判定哪種領導風格是好的，哪種是壞的。密歇根大學，利克特經過幾年的研究發現有兩種不同導向的領導風格：（1）以工作為導向的領導風格，領導者的行為重點強調嚴密的監管，施加壓力以督促員工滿足最低標準和實現更好的績效，而且還對員工的產出實施評估；（2）以員工為導向的領導風格，領導

30、者的行為強調工作中的人際關系和發展具有高績效目標的高效工作群體。這兩種風格只是強調的重點不同而已。同期，俄亥俄州立大學的人事研究所也經過研究，提出一種“情境式領導方法”。研究結果認為領導可以被劃分為兩個主要的維度：（1）關懷維度，即領導者的行為強調相互信任、雙向溝通、對下屬們的想法和意見的尊重，及對他們感受的關注；（2）結構維度，即領導者的行為強調通過正式制度來管理下屬們的行為，以實現組織的目標。這兩個維度是獨立的。前者類似于以員工為導向的領導風格，后者類似于以工作為導向的領導風格。領導者要在兩個維度之間達成一種平衡以適合特定的情境。工作中的人：宏觀觀點在人際關系運動的宏觀層面，研究者們正在探

31、求分析工具和力量模型，以解釋組織的正式方面與非正式方面的互動。在該領域，有一些研究嘗試著去理解組織內的社會系統和技術系統的互動。他們的研究結論為以后組織理論的發展奠定了基礎。尋求融合針對組織內的社會系統和技術系統的互動研究，最早的也是最有洞察力的研究之一是懷特對餐館行業中的人際關系進行的一項研究。他提出了工作地位的概念，即一份工作在工作持有者或其他人眼中的相對聲望。在餐廳，當地位低的人（侍者）給地位高的人（廚師）安排工作時，就會產生沖突。借助傳送器，將工作安排非人格化，要求所有人服從情境規律，則可有效解決這一沖突。在人際關系運動的宏觀研究層面，另一個具有顯著意義的步驟是巴基在新英格蘭的一家電話

32、公司進行的一項實證研究。他試圖判斷公司與工會是如何結合成為一種社會系統的。他討論了5種社會系統要素（組織紐帶）：職能說明書（成為生產中的伙伴）、地位系統（成為領導者和被領導者、代表者和被代表者）、溝通系統（成為信息的發布者和接受者）、獎勵和處罰系統（成為獎勵和處罰對象）、組織章程（成為該組織的整體特質的承擔者）。這五種紐帶相輔相成，共同影響工作場所中的行為。還包括其他的紐帶，如技術、服務，以及思路。融合過程指的是作為功能整體的組織與成員個體之間的互動，而該成員個體的思想和行為，與其他所有成員個體的思想和行為相加并整合，共同構成了組織的行為。這種融合過程的兩種要素是：（1）社會化過程，通過該過程

33、，員工必須在某種程度上被塑造成一位代理人，并且被融入該組織的形象中；（2）個人化過程，通過這個過程，組織被塑造成員工們的代理機構，并且被融入他們的形象中。這兩個過程的方向是相反的，一個是從組織到個體，另一個是從個體到組織，當這兩個過程同時運行時，融合過程就會出現。倫敦的塔維斯托克研究所進行的一系列研究也是將組織既作為一種社會系統，也作為更廣泛的社區的組成部分。基于勒溫的場論，賈克斯在一系列研究之后，提出了一個關于公平報酬的理論，而且開發了一種技術來為不同工作確定自行決定權的時間跨度。他的研究結果強調了把組織作為互動的社會技術系統來予以研究的重要性。賈克斯的同事報告了一個關于技術變革如何擾亂組織

34、的社會系統的經典案例，得出的教訓是：除非有相應的措施來維持主要的社會關系系統，否則技術變革就不會有效。進行宏觀分析的新工具西蒙認為管理者是有限理性的，這就意味著最有決策幾乎是無法實現的。西蒙與馬奇合著了一本很有影響力的書組織，該書的主題是，要想理解組織，就必須研究對員工的選擇和行為產生影響的決策過程的網絡結構。霍斯曼代表了向人際關系運動宏觀層面邁進的另一步。在人類群體這本書中，霍斯曼把群體視為社會系統，而社會系統則由一個外部系統和一個內部系統構成。群體的外部系統由群體之外的力量構成，而且這些力量是由群體的外部環境的性質決定的。群體的內部系統由群體行為構成，而群體行為源于對外部系統的反應，同時又

35、影響外部系統，從而導致了兩個系統之間的互動。霍斯曼還進一步提出了許多相互依賴的、在群體的內部系統和外部系統之間互動的要素：（1）活動；（2）互動；（3）情緒。帕森斯也在社會系統分析的早期發展中扮演了重要角色。帕森斯因提出結構功能主義的理論體系而青史留名。第16章 組織與人本章覆蓋的時間段是從經濟大蕭條開始到1951年，沿著以下三條線來展示人際關系運動的成長和精煉歷程：（1）對組織結構、權力、協調、管理跨度以及與組織設計相關的其他問題的興趣和關注；（2）對從最高管理層的視角來看待管理的日益關注；（3）對最高層管理者的角色和公司的性質進行思考的先驅。組織：結構和設計這個時代的古典主義者在研究組織的

36、職能和權力時是把組織與任何單個個體的表現隔離開的。且責任和義務是就職位而言的，而不是人。詹姆斯·D·穆尼：和善的愛爾蘭人工業，前進！一書是由穆尼和賴利合作完成的，穆尼負責該書的內容組織和概念模型，賴利的貢獻主要是針對組織的歷史分析，以支持本書提出的模型。該書試圖揭示組織原則，以反映人們在群體運動中的各種不同構成，并通過更好地了解和使用這些原則來幫助工業保護自己的增長。在該書的序言中，穆尼說到只有工業目標的價值才能夠證明這些目標的正確性。穆尼提出的概念認為，有效率的組織必須具有有效率地協調所有關系的方法，而且這種協同必須基于組織原則。穆尼對組織的定義為：組織就是人們為了實現某

37、個共同目標而以任何形式組成的聯合，組織是一個過程。穆尼提出的概念模型由三項組織原則構成：（1）協調原則；（2）等級鏈原則；（3）職能原則。賴利的貢獻在于表明了這些組織原則如何從軍事和教會組織中演變而來。穆尼和賴利的主要貢獻是表明各組織原則相輔相成，共同為組織成員們在追求組織目標時采取的行為提供了基礎。教科書、教師以及趨勢丹尼森于1931年出版的組織工程學體現了人們對組織設計的興趣正在變得日益濃厚。丹尼森認為組織工程學的目的就是使群體生活獲得成功。他始終堅持這種信念，一個組織的所有力量都來自它的成員。在丹尼森看來，第一個任務就是使人們形成群體，以產生團隊合作。他主張先用社會測量方法來挑選工作團隊

38、。丹尼森認為有四種普遍的傾向能夠激勵任何組織中的成員。只有當四種傾向聯合起來時，才能推動一個人的全部能量獲得穩定、持久的發揮。為了實現這一目標，他主張改進工作，從而使工作能夠為工人提供更高的滿意度。丹尼森認識到非正式群體的性質以及它們對產量標準的影響，提出適當結合經濟激勵與非經濟激勵，能夠建立忠誠。他還認識到組織原則不應該神圣化，組織結構應該靈活。并且管理者能夠充分、有效地關注到的下屬數量存在著限制和差異，在他看來，控制跨度很少超過6-12人。20世紀30年代流行的管理教科書很大程度上仍然延續著在科學管理時代早期形成的工作管理和工業工程學方法，因而對管理思想的發展貢獻甚少。一家企業的管理一書中

39、對管理的定義為“對人們為了自己的利益而控制各種力量和利用各種自然資源的努力，進行組織、準備和知道的藝術和科學”。并且，所有管理者都必須關注四種本要素：人員、資金、機器以及材料。在另外一本強調相似，目標不同的教科書中，安德森和施溫寧勾勒和描述了對追求有效生產的組織過程至關重要的基本要素。該書的全部內容都是安德森撰寫的，施溫寧構思和指導該書的研究范圍，以及負責該書出版前的準備工作。該書反映了安德森的興趣，即把歷史作為研究管理和經濟學的一種手段。該書包含了軍事歷史中能夠詮釋組織和管理戰略之重要意義的許多事例。1941年管理學會開始正式運行，賈米森是創始人。該學會的一般目標是促進：（1）一種管理哲學，

40、使工業社會以日益經濟和有效地方式實現經濟和社會目標成為可能；（2）管理人員更好地了解對他們提出的要求：要求他們基于這樣一種管理理念，合理地應用科學方法來解決管理問題；（3）有志于發展這樣一種哲學和管理科學的人之間的更廣泛相識和更緊密合作。這個時代，作者提到的最后一本教科書式安德森撰寫、于1928年出版的工業工程學和工廠管理，該書主要強調傳統的工作管理和工業工程學方法。管理思想的發展趨勢在這本書的第二版中得到了明顯體現，第二版書名為工業管理，是合著的。作者們認為管理必須通過生產和流通方面的效率，以及通過對企業中人際關系的強調，從而承擔促進經濟和社會進步的職責。他們關注了組織的主要利益相關群體，而

41、且也認識到管理者的績效取決于他了解該組織如何影響其環境及如何被環境影響。管理理論的基石1937年，古利克和厄威克編纂了一部管理論文集。在該論文集中，提供了法約爾的著作在美國的第一個翻譯版本。厄威克詳細證明了法約爾的管理職能與穆尼和賴利的組織原則之間的邏輯關系。古利克把首席執行官的工作劃分為七中基本職能，他使用七種職能的首字母POSDCORB來代表七種管理行為：計劃、組織、人事、指揮、協調、報告、預算。這七種基本職能只要適用于政府管理。古利克進而確定了實施部門化的四種基本方法：目標、程序、人或事、地點。他認為，不存在某種實施部門化最有效地方法。任何關于如何劃分的決定都必須遵循一致性原則，確保協調

42、，并且隨著組織的成長或者當組織目標改變時，保持靈活性。厄威克和古利克共同編撰了管理科學論文集，提出了一個關于組織和管理的一般理論。厄威克一生中論述了許多主題，但他在20世紀20年代末和30年代的作品主要致力于提出組織原則。他提出了適用于所有組織的十條原則：目標原則，相符原則，責任原則，權利原則，控制跨度原則，專業化原則，協調原則，明確化原則，平衡原則，持續原則。控制跨度格萊庫納斯對管理思想的貢獻在宏觀領域也具有重要意義。他對科學管理論文集的貢獻在于他以數學工具證明了這種邏輯，即一位管理者的控制跨度限制在3-7名下屬。控制跨度與心理學中的注意力跨度概念相一致。管理者在衡量自己的職責負擔時，既要考

43、慮他自己與所監管的那些人之間直接的單一關系的數量，還應該考慮直接的群體關系和交叉關系。格萊庫納斯的方程式，其中n代表直接下屬的數量，而直接關系和交叉關系的數量總和等于：該方程式表明了最多可能存在的關系數量，而不是在某個特定時間點上實際發揮作用的關系數量。格萊庫納斯還提出在特定情況下，可以允許更寬泛的管理跨度。他還建議，在責任更加重大而且經常重疊的較高級別上，控制跨度應該更狹窄。最高管理層的視角本部分主要關注研究者對坐高管理層主要職責的興趣，以及對企業所有權和控制權的分離以及企業經濟學的關注。拉爾夫·C·戴維斯：管理理論家與實踐家之父戴維斯于1928年撰寫了第一本書工廠組織和

44、管理的原則，這本書遵循傳統的、車間級別的管理方法，他提出，工廠管理的基本職能和原則在應用中具有普適性，而且一個良好的組織必須考慮許多特定事項，他列舉了9項。在弗林特研究所的經理使戴維斯擺脫了先前的車間級別管理理念，進而專注于最高層領導者的職能和企業目標。通過閱讀法約爾的工業管理和一般管理，戴維斯的這種專注得到了進一步改造。1934年，戴維斯融合了各種思想和觀點，得出結論：最高層管理者的工作可以分解為三種“有機職能”：計劃、組織和控制。1940年，通過持之以恒的研究最高管理層最重要的職責，他提出了企業的基本要素，并將它們與最高層管理者最重要額職能聯系起來。1951年，出版了其經典著作高層與管理的基本原理。在該書中，戴維斯宣稱管理是高層管理者的領導職能。企業組織主要是一個經濟機構，在企業追求其使命時，它們還必須堅持在政治上和道德上被認可的行為標準。戴維斯認為管理的三種有機職能就是高層領導的職能。計劃是明確闡述在解決一個企業問題時所考慮的和需要的各種因素、力量、效果和關系，并且為經濟而有效地實現企業目標奠定基礎。控制是