1、授課教師：王青授課日期： 11/25-29授課時數： 8課題案例分析 7-11 連鎖店的物流配送模式授課類型講授課知識目標能力目標情感目標重點難點了解 7-11 連鎖店的物流配送模式理論與實踐相結合教法設計教學手段板書設計小組互動式探究案例分析學法設計法多媒體投影儀7-11 連鎖店的物流配送模式教學過程環節教學內容學生活動設計意圖7-11 作為全球最大的便利店連鎖系統，自從1973年公司建立以來，日本 7 11 總銷售額快速增加，到 2002年 2 月，綜合利潤達到 83209 億日元。在日本零售企業中，711 的綜合經營收益和綜合凈收益連續 3 年獨占鰲頭。其取得巨大利潤和成功的關鍵點在于其

2、先進的供應鏈物流系統的建立。一 綜合信息網絡系統。在 7 11 消費過并且細心的人就會發現，門店人員刷過產品條碼后， 還要在 pos 機上按幾個鍵， 收銀盤才會開啟。如此簡單快捷的動作，看似簡單的按幾個鍵，其背后卻隱藏著一套復雜的系統pos（ point of sales, 銷售時點系統）。他所負責的就是情報收集和分析。門店人員在 pos 收銀機上按幾個鍵，其實就是店員在目測觀察后，輸入顧客的性別，年齡等基本資料。當天晚上，各門店所有的銷售資料就會傳到總部的資料庫，成為 pos 分析商品以及顧客購買習慣等情報的基礎。如今 711 的綜合信息網絡系統已經發展到第五代，這套系統前后耗費 600 億

3、日元， 1999 年 6 月完成并投產。它利用衛星通訊和 ISDN(綜合數字通信網 ) ，將加盟店，廠家，供應商，工廠生產線，配送中心和總部鏈接在一起，構筑了世界上最大規模的信息網絡。這個網絡包括店鋪信息系統， 711 地區事務所，配送中心，廠家和 711 總部信息系統。 店鋪系統中有 pos 收銀機，st 掃描機， sc 店鋪計算機和GOT圖像訂購終端。二 , 共同配送中心由于特許經營企業的單店都是由特許經營總部進行統一領導、授權、管理、培訓，同時對各單店的經營進行協調，并作為信息中心為各單店提供后臺支持，因此，建立由特許經營總部指導下進行管理的共同配送中心，為不同的特許經營單店進行集約配送

4、與共同配送不但成為可能，更是特許經營便利店的一大優勢。7-11 在建立其全球零售網絡時正是利用了這種優勢，幾乎所有由7-11 總部制定的具體物流戰略都必須依靠共同配送中心來實現。7-11 按照不同的地區和商品群劃分，組成共同配送中心，由該中心統一集貨，再向各店鋪配送。地域劃分一般是在中心城市商圈附近35 公里，其它地方市場為方圓60 公里，各地區設立一個共同配送中心，以實現高頻度、多品種、小單位配送。為每個單店有效率地供應商品是配送環節的工作重點。配送中心首先要從批發商或直接從制造商那里購進各種商品，然后按需求配送到每個單店。 7-11 的物流體系并非獨自完成，而是由合作的生產商和經銷商根據

5、7-11 的網點擴張，根據其獨特的業務流程與技術而量身打造。 根據 7-11 與各生產商、批發商達成的協議，生產商和批發商對各自所在地區內的閑置土地、設施或運轉率較低的設施，投資設立共同配送中心，由參加投資的公司共同經營。生產商和批發商將配送業務和管理權委托給共同配送中心， 7-11 與參加共同經營的生產商、批發商密切協作，以地區集中建店和信息網絡為基礎，創造成獨自的系統。共同配送中心功能主要包括商品的集貨和分散。首先由批發商將制造商的商品集中到配送中心，然后與零售商進行交易，就可以將多數制造商的商品進行調配，從而起到商品的集中和分散功能。同時，共同配送中心的建立，還可以使得商品的周轉率達到極

6、高的水平，大大提高單店商品的新鮮度。通過建立共同配送7-11 實現了拼箱化，提高了車輛的裝載率和利用率，減少了車輛擁堵，減輕了配送成本。另外，建立共同配送中心這種策略令7-11 總部能充分了解商品銷售、在途和庫存的信息，使7-11 逐漸掌握了整個產業鏈的主導權。在連鎖業價格競爭日漸犀利的情況下， 7-11 通過降低成本費用，為整體利潤的提升爭取了相當大的空間。同時也為7-11 實現不同溫度帶物流戰略、物流差異化戰略等其它物流戰略鋪平了道路。列如對于盒飯、牛奶等每日配送的商品，各產品窗口企業向各店鋪的配送費用依然很高對于這一點， 7-11 開始將物流路徑集約化轉變為物流共同配送系統，即按照不同的

7、地區和商品群劃分，組成共同配送中心，由該中心統一集貨，再向各店鋪配送。地域劃分 一般是在中心城市商圈附近 35 公里，其他地方市場為方圓 60 公里，各地區設立一個共同 配送中心，以實現高頻度、多品種、小單位配送。實施共同物流后，其店鋪每日接待的 運輸車輛數量看從 70 多輛下降為12 輛。另外，這種做法令共同配送中心充分反映了商品 銷售、在途和庫存的信息， 7-11 逐漸掌握了整個產業鏈的主導權。 在連鎖業價格競爭日 漸犀利的情況下， 7-11 通過降低成本費用，為整體利潤的提升爭取了相當大的空間。三，改革分銷系統許多日本批發商過去常常把自己定性為某特定制造商的專門代理商，只允許經營一家制造

8、商的產品。在這種體系下，零售商要經營一系列商品的話，就不得 不和許多不同的批發商打交道，每個批發商都要單獨用卡車向零售商送貨，送貨效率極低，而且送貨時間不 確定，但人們往往忽視了配送系統的低效率。這使得日本 7-11 不得不對舊有分銷渠道進行合理化改造日本 7-11 在整合及重組分銷渠道上進行改革。 在新的分銷系統下，一個受委托的批發商被指定負責若干銷售活動區域，授權經營來自不同制造商的產品。此外， 7-11 通過和批發商、制造商簽署銷售協議，能夠開發有效率的分銷渠道與所有門店連接。批發商是配送中心的管理者，為便利店的門店送貨。而日本 7-11 本身并沒在配送中心上投資， 即使他們成為了分銷渠

9、道的核心。 批發商自籌資金建設配送中心，作業教學反思然后在日本 7-11 的指導下進行管理。通過這種協議，日本 7-11 無需承受任何 沉重的投資負擔就能為其門店建立一個有效率的分銷系統。為了與日本 7-11 合作 ，許多批發商也愿意在配送中心上做必要的投資； 作為回報，批發商得以進入一個廣闊的市場。日本 7-11 重組了批發商與零售商， 改變了原有的分銷渠道，由此，配合進 的物流系統，使各種各樣的商品庫存適當，保管良好，并有效率地配送到所有的 連鎖門店。從給便利店送貨的卡車數量下降上可以體現出物流系統的先進程度。如果是在十幾年前，每天為便利店送貨的卡車就有 70 輛，現在只有 12 輛左右。

10、顯然，這來自于新的配送中心的有效率的作業管理。四，到貨少量化原則由于便利店不足 100 平米的狹小店鋪，沒有庫存場所， 7-11 提出了“每一次的交易要少量，只需要配送各個店鋪必要的商品”，在這種做法下，提高了商品的新鮮度，減少庫存，提高商品的周轉率，縮短了商品的處理時間教材 P217本章從物流管理的概念入手，詳細介紹了物流的概念、功能、分類、物流系統的組成和物流管理機構的發展階段；分析了電子商務對傳統物流配送的沖擊和影響及面臨的問題和對策；較為深入地研究了供應鏈管理產生和發展的歷史背景，對供應鏈管理的含義作用和要求做了介紹。提出了我國供應鏈管理的現狀及問題，闡述了實現供應鏈管理應采用的對策。

11、作者試圖通過本章內容的介紹，使希望熟悉和了解供應鏈管理的人士達成一個共識，即任何一個企業都不可能在所有業務上成為世界上最杰出的企業，只有優勢互補，才能共同增強競爭實力，提高企業自身在國際市場上的生存和競爭能力。出師表兩漢：諸葛亮先帝創業未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛之臣不懈于內，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允

12、等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。將軍向寵，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰“能”，是以眾議舉寵為督：愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優劣得所。親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠賢臣，此后漢所以傾頹也。先帝在時，每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當世之事，由是感激，遂許先帝以驅馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。先帝知臣謹慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以來，夙夜憂嘆，恐托付不效，以傷先帝之明；故