1、白萬綱博士華彩咨詢集團(tuán)一p華彩咨詢公司執(zhí)行董事、總裁；華彩咨詢公司執(zhí)行董事、總裁；p中國首席母子公司管控專家中國首席母子公司管控專家,工商管理博士工商管理博士p國務(wù)院國資委國務(wù)院國資委,多個(gè)省市國資委管控顧問多個(gè)省市國資委管控顧問p中石油集團(tuán)、中糧集團(tuán)、五礦集團(tuán)戰(zhàn)略顧問中石油集團(tuán)、中糧集團(tuán)、五礦集團(tuán)戰(zhàn)略顧問p多個(gè)學(xué)院客座教授。多個(gè)學(xué)院客座教授。p華彩已經(jīng)為三百余家集團(tuán)提供了專業(yè)的母子公司管華彩已經(jīng)為三百余家集團(tuán)提供了專業(yè)的母子公司管控、集團(tuán)公司戰(zhàn)略等管理咨詢服務(wù)控、集團(tuán)公司戰(zhàn)略等管理咨詢服務(wù)白萬綱白萬綱 博士博士一一,關(guān)于集團(tuán)型公司關(guān)于集團(tuán)型公司企業(yè)集團(tuán)是以一家企業(yè)為核心，通過控股、參股等資本

2、紐帶聯(lián)結(jié)企業(yè)集團(tuán)是以一家企業(yè)為核心，通過控股、參股等資本紐帶聯(lián)結(jié)組成的，多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體組成的，多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體集團(tuán)有三種核心功能使得競爭力巨大集團(tuán)有三種核心功能使得競爭力巨大1 1，資本放大功能多層次控股及資本運(yùn)作，資本放大功能多層次控股及資本運(yùn)作2 2，協(xié)同，共享及內(nèi)部交易整體戰(zhàn)，超限戰(zhàn)，協(xié)同，共享及內(nèi)部交易整體戰(zhàn)，超限戰(zhàn)3 3，速度效應(yīng)，速度效應(yīng), ,規(guī)模效應(yīng)規(guī)模效應(yīng), ,結(jié)構(gòu)效應(yīng)組合及均衡結(jié)構(gòu)效應(yīng)組合及均衡集團(tuán)有幾個(gè)最大的軟肋集團(tuán)有幾個(gè)最大的軟肋1 1，跨層次管理損耗跨層次管理損耗2，代理，代理,監(jiān)督成本監(jiān)督成本3，決策，決策,投資投資,指揮指揮,匯報(bào)鏈條過長匯報(bào)鏈

3、條過長管控必須發(fā)揮這些作用管控必須發(fā)揮這些作用管控必須克服這些劣勢管控必須克服這些劣勢管控必須考慮多層次的消耗管控必須考慮多層次的消耗, ,多法人引起的法理管理沖突多法人引起的法理管理沖突二二, ,管理管理? ?管控管控? ?管理管理直接的直接的插手的插手的干預(yù)的干預(yù)的人治的人治的控制控制間接的間接的制度安排的制度安排的結(jié)合法理的結(jié)合法理的重在制度文化建設(shè)的重在制度文化建設(shè)的管控就是基于控制的管理管控就是基于控制的管理三三,集團(tuán)管控操作的錯(cuò)誤在于集團(tuán)管控操作的錯(cuò)誤在于集團(tuán)無戰(zhàn)略，淪為出資人集團(tuán)無戰(zhàn)略，淪為出資人總部純粹控股化總部純粹控股化,服務(wù)化服務(wù)化,空心化空心化,文職化文職化母公司中央服務(wù)

4、差，業(yè)務(wù)不增值母公司中央服務(wù)差，業(yè)務(wù)不增值事中控制多事中控制多,事前事后控制少事前事后控制少對治理理解僵化對治理理解僵化,法理問題無力應(yīng)對法理問題無力應(yīng)對并購缺模式并購缺模式,跨行業(yè)跨行業(yè),跨地域無力管控跨地域無力管控財(cái)務(wù)漏洞大財(cái)務(wù)漏洞大,價(jià)值損耗多價(jià)值損耗多業(yè)績管理弱業(yè)績管理弱,效益提升現(xiàn)瓶頸效益提升現(xiàn)瓶頸子公司內(nèi)部人控制，法律架構(gòu)妨礙管控子公司內(nèi)部人控制，法律架構(gòu)妨礙管控企業(yè)文化凌亂企業(yè)文化凌亂,無法統(tǒng)合集團(tuán)無法統(tǒng)合集團(tuán)四四,管控體系管控體系-治理治理+控制控制+管理管理控制控制管理管理治理治理母子公司管控母子公司管控母合與調(diào)控母合與調(diào)控集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略控制結(jié)構(gòu)控制結(jié)構(gòu)高頻度評測與反饋高頻

5、度評測與反饋職能職能/ /業(yè)務(wù)管控業(yè)務(wù)管控業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)/ /管理報(bào)告管理報(bào)告控制機(jī)制控制機(jī)制宏觀調(diào)控宏觀調(diào)控價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造制度整合與輸出制度整合與輸出治理導(dǎo)向治理導(dǎo)向母子治理結(jié)構(gòu)母子治理結(jié)構(gòu)治理體系優(yōu)化治理體系優(yōu)化治理體系的運(yùn)行治理體系的運(yùn)行戰(zhàn)略規(guī)劃資源配置投資評估兼并收購計(jì)劃和預(yù)算管理報(bào)告金融管理薪酬與激勵溝通管理和財(cái)務(wù)報(bào)告必須顯示價(jià)值和價(jià)值驅(qū)動因素薪酬激勵政策根據(jù)對價(jià)值的貢獻(xiàn)來設(shè)置采用財(cái)務(wù)杠桿增加價(jià)值計(jì)劃預(yù)算以價(jià)值、從價(jià)值驅(qū)動因素導(dǎo)出的指標(biāo)、和驅(qū)動價(jià)值的行為為中心以價(jià)值衡量指標(biāo)選擇投資項(xiàng)目價(jià)值同樣是并購的核心測算內(nèi)容所有業(yè)務(wù)單元、產(chǎn)品和市場都有價(jià)值高低的選擇，這就是策略經(jīng)營人

6、和投資人溝通和尋求一致的基礎(chǔ)以價(jià)值管理為導(dǎo)向的管控設(shè)計(jì)漸成主流以價(jià)值管理為導(dǎo)向的管控設(shè)計(jì)漸成主流財(cái)務(wù)職能定位與組織財(cái)務(wù)職能定位與組織框架設(shè)計(jì)框架設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算管業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)理體系設(shè)計(jì)資金管理體系設(shè)計(jì)資金管理體系設(shè)計(jì)績效管理體系設(shè)計(jì)績效管理體系設(shè)計(jì) 根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，定義資金管理模式 明確資金管理的組織方式、權(quán)限、流程 明確資金計(jì)劃和預(yù)測的方法定義財(cái)務(wù)管理的思路和整體模式 明確各級財(cái)務(wù)管理部門的職責(zé)定位 財(cái)務(wù)部門關(guān)鍵崗位職責(zé)設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)集團(tuán)各層級的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算管理、報(bào)告與分析的完整的流程和方法 集團(tuán)公司及其下屬公司、股份公司財(cái)務(wù)績效評價(jià)指標(biāo)理順公司總部和下屬公司之間職責(zé) 層級間

7、管理邊界以及同級間邊界建立完整的價(jià)值管理和預(yù)算管理的流程，引入先進(jìn)的管理方法和內(nèi)容 建立集團(tuán)統(tǒng)一的資金管理體系，包括資金管理模式、職責(zé)、組織、流程和資金預(yù)測與管理方法 確定關(guān)鍵的財(cái)務(wù)績效指標(biāo)來支持預(yù)算管理和業(yè)績管理財(cái)務(wù)分析和報(bào)告體財(cái)務(wù)分析和報(bào)告體系設(shè)計(jì)系設(shè)計(jì) 分析財(cái)務(wù)分析和報(bào)告的需求，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)告分析的維度和流程 明確集團(tuán)財(cái)務(wù)分析和報(bào)告的需求，并通過流程和維度設(shè)計(jì)進(jìn)行支持內(nèi)部審計(jì)稽核體系內(nèi)部審計(jì)稽核體系設(shè)計(jì)設(shè)計(jì) 規(guī)范內(nèi)部審計(jì)的體系，明確內(nèi)部審計(jì)的組織、職責(zé)和程序 定義內(nèi)部審計(jì)的目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé) 規(guī)范內(nèi)部審計(jì)的組織、職責(zé)和程序五五,財(cái)務(wù)管控在各層面的工作目標(biāo)和支撐系統(tǒng)財(cái)務(wù)管控在各層面的工作目

8、標(biāo)和支撐系統(tǒng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，投資，融財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，投資，融資體系資體系 設(shè)計(jì)投融資流程和方法建立集團(tuán)與各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理定義資產(chǎn)管理的思路和整體模式 明確各級資產(chǎn)管理的職責(zé)定位理順資產(chǎn)管理職責(zé) 完整的資產(chǎn)管理收入，成本與費(fèi)用管理收入，成本與費(fèi)用管理，稅務(wù)籌劃，稅務(wù)籌劃 設(shè)計(jì)相關(guān)流程和方法管住收入，成本，費(fèi)用等不確定對象稅務(wù)籌劃年度年度預(yù)算預(yù)算規(guī)劃規(guī)劃績效考核績效考核和獎勵和獎勵詳細(xì)投資詳細(xì)投資計(jì)劃模版計(jì)劃模版（項(xiàng)目預(yù)評估和可（項(xiàng)目預(yù)評估和可研）研）詳細(xì)詳細(xì)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)運(yùn)營運(yùn)營計(jì)劃計(jì)劃模版模版目標(biāo)管理目標(biāo)管理運(yùn)營預(yù)算模版運(yùn)營預(yù)算模版投資預(yù)算模版投資預(yù)算模版預(yù)算科目業(yè)務(wù)驅(qū)動因素分類投資項(xiàng)目匯總標(biāo)準(zhǔn)成本戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃各項(xiàng)各項(xiàng)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)規(guī)劃規(guī)劃績效考核和獎勵制度系統(tǒng)支持系統(tǒng)支持規(guī)劃目標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)績效考核指標(biāo)實(shí)際指標(biāo)執(zhí)行結(jié)果預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行與控制與控制預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算內(nèi)