1、二級企業(yè)人力資源管理師 操作技能考試參考答案（10.11 13.05）2010年11月一答題（本題共3題，第1小題16分，第2小題12分，第3小題14分，共42分）1、 簡述員工培訓環(huán)境分析的內(nèi)容。（16分）2、作為一種績效評估方法，評價中心技術主要采用哪些方法技術？ （12分）3、 簡述企業(yè)如何積極營造勞動安全衛(wèi)生環(huán)境。（14分）二、綜合體（本題共3題，第1小題20分，第2小題20分，第3 小題18分，共58分）1、某大型國有機械制造企業(yè)集團（公司）下設 5個分公司，8個加工廠，以及研究所、試 驗基地等20個附屬單位，現(xiàn)有員工16000多人。隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，技術 裝備水平的迅

2、速提高，該企業(yè)對人力資源的需求不但在總量上發(fā)生了變化，而且在結構上也出現(xiàn)了根本性的變化。但人事部主任一致對計劃主管的工作不甚滿意，認為企業(yè)的人員 計劃明顯滯后，缺乏前瞻性和完整性，對人員招聘、配置、培訓等工作起不到積極的作用。 如果讓您來編制企業(yè)的人員計劃，您認為：（1）應當編制哪些人員計劃才能滿足企業(yè)人力資源管理的需求？ （6分）2）這些人員計劃之間存在著何種關系？（10分）3）如何確保上述計劃的實施？ （ 4分）2、 某地一家知名電子科技研發(fā)公司，每年都要從高等院校的 MBA畢業(yè)生中選拔一批后備的管理人才。經(jīng)過認真的研究，公司人力資源部決定通過資格審查和筆試等辦法，按照一定 比例進行人員篩

3、選，然后采用無領導小組討論的方式進行精選，最終挑選好符合崗位要求 的候選人。人力資源部經(jīng)理安排招聘主管線提出一個具體的實施方案，并做好各項準備工 作。請結合本案例，回答以下問題：（1）在組織無領導小組討論前應做好哪些準備工作？ （12分）（2）在編制無領導小組討論的題目時應當注意哪些問題？ （8分）3、 某公司設有9個職能部門和8個分公司，據(jù)不完全統(tǒng)計有 200多種崗位。為了推進全新的薪酬管理制度，公司欲對所有崗位進行再設計，重新調(diào)整勞動分工與協(xié)作的關系，使組 織結構和崗位的設置更加科學合理。公司的組織結構圖如圖1所示：請結合本案例，回答以下問題：（1）應該按照怎樣的步驟將該公司的崗位進行分類

4、？ （8分）2）按照崗位承擔著的性質和特點，如何對全公司的崗位進行橫向分類？ （10 分）2010年11月二級人力資源管理師專業(yè)能力試卷一、簡答題（本題共3題，第1小題16分，第2小題12分，第3小題14分，共42分）1、評分標準：P157培訓環(huán)境分析是指對幵展培訓的環(huán)境與條件進行分析，具體內(nèi)容包括以下幾點： 培訓的實際環(huán)境；（2分） 培訓的限制條件；（2分） 培訓課程的引進與整合的步驟和方法；（2分） 課程幵發(fā)與交付所需的器材與媒體；（2分） 學員參加培訓的先決條件；（2分） 學員的報名條件；（2分） 課程報名與結業(yè)程序；（2分） 學員培訓方式的評估以及績效的證明方式。（2分）2、評分標準：

5、P219220評價中心主要采用以下六種方法技術： 實務作業(yè)或稱套餐式練習；（2 分） 自主式小組討論；（ 2 分） 個人測驗；（2 分） 面談評價；（2 分） 管理游戲；（2 分） 個人報告。（2 分）3、評分標準：P373374企業(yè)營造勞動安全衛(wèi)生環(huán)境是預防勞動安全衛(wèi)生事故的基本對策。它包括：（ 1）營造勞動安全衛(wèi)生觀念環(huán)境。（ 2 分）樹立安全第一、預防為主的勞動安全衛(wèi)生觀念； 建立以人為本的勞動安全衛(wèi)生的價值觀念。 （1分）（ 2）營造勞動安全衛(wèi)生制度環(huán)境。（ 2 分）具體內(nèi)容包括：建立健全的勞動安全衛(wèi)生管理制度；嚴格執(zhí)行各項勞動安全衛(wèi)生規(guī)程；嚴 格執(zhí)行相關制度規(guī)范的應當獎勵， 違反相關

6、制度的應當懲罰。（ 2分）（ 3）營造勞動安全衛(wèi)生技術環(huán)境。（2 分）直接使用安全技術和無害裝置、無害工藝，從基礎上避免勞動安全衛(wèi)生事故；（1 分）完善勞動場所設計，實現(xiàn)工作場所優(yōu)化。（1 分）勞動的組織優(yōu)化。（2 分）主要包括：不同工種、工藝階段合理組織；準備性工作和執(zhí)行性工作合理組織；作業(yè)班組 合理組織； 工作時間合理組織等。（1分）二、綜合題（本題共 3題，第 1小題20分，第 2小題20分，第3小題18分，共 58分） 1、評分標準： P28 29（ 1）為了滿足企業(yè)人力資源管理的需求，應當編制以下人員計劃： 人員配置計劃；（1 分） 人員需求計劃；（1 分） 人員供給計劃；（1 分）

7、 人員培訓計劃；（1 分） 人力資源費用計劃；（1 分） 人力資源政策調(diào)整計劃。（1 分）（ 2）上述計劃的關系是： 企業(yè)的人員配置計劃要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，結合企業(yè)的工作崗位分析所制作的工作崗位說明書和企業(yè)人力資源盤點的情況來編制；（2分） 人員需求預測計劃的形成必須參考人員配置計劃；（2 分） 人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃；（2 分） 人員供給計劃的實現(xiàn)需要人員培訓計劃的支持；（2 分） 人力資源費用計劃的編寫要以其他人員計劃為基礎。（2 分）（ 3）為了確保上述計劃的有效實施，應當： 編制人力資源政策調(diào)整計劃；（2 分） 對執(zhí)行上述計劃的風險進行評估并提出對策。（2 分）2 、

8、評分標準： P128 131（1）組織無領導小組討論的前期準備工作包括： 編制討論題目；（2 分） 設計評分表；（2 分）（2 分）（2 分）（2 分）（2 分） 編制計時表； 對考官進行培訓; 選定場地； 確定討論小組。（2）在編制討論題目時，應當注意以下問題： 首先要對所招聘崗位進行工作分析，了解擬任崗位所需員工應該具備的特點、技能；（2分） 討論題目須具有爭論性，題材要為大家所熟悉，且題目不會誘發(fā)被評人的防御心理；（2分） 如果采用案例型題目，應篩選出難度適中、內(nèi)容合適、典型性和現(xiàn)實性均好的案例；（2分）對所編制出的備選答案進行甄別、篩選，確定出最符合本崗位工作特點的題目。（2分）3、評

9、分標準：P300302（1）可以按照如下步驟對該公司崗位進行分類： 崗位的橫向分類，即根據(jù)崗位的工作性質及特征，將它們劃分為若干類別；（2分） 崗位的縱向分級，即根據(jù)每一崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所需學識、技能、經(jīng)驗水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別；（2分） 根據(jù)崗位分類的結果，制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書，并以此作為各項人力資源管理工作的依據(jù)；（2分） 建立公司崗位分類圖表， 說明各類崗位的分布及其配置狀況，為員工分類管理提供依據(jù)。（2分）（2）按照崗位承擔者的性質和特點，對公司的崗位進行橫向劃分，可按如下步驟： 將公司全部崗位分為生產(chǎn)崗位和管理崗位兩大類；（3分） 按照勞動

10、分工的特點，將這兩大類劃分為若干中類或小類。（3分） 可以將管理崗位分為以下幾個小類：生產(chǎn)管理類、市場營銷類、財務審計類、技術管理類、人事管理類、質量管理、綜合管理類及其他；（2分） 可以將生產(chǎn)崗位劃分為以下 3個小類：基本生產(chǎn)崗位、輔助生產(chǎn)崗位、生產(chǎn)生活服務等。（2 分）2011年5月一、簡答題（本題共3題，第1小題14分，第2小題14分，第3小題16分，共44分）1 .企業(yè)組織結構內(nèi)部不協(xié)調(diào)主要有哪些表現(xiàn)？可采取哪些組織結構整合的對策 ？（ 14分）P142. 簡述企業(yè)在進行管理技能培訓時，幵展決策競賽的具體步驟.（14分）3. 簡述工資集體協(xié)商的主要內(nèi)容.（16分）P360二、綜合題（本

11、題共3題，第1小題16分，第2小題20分，第3小題20分共56分）1.某知名家用電氣公司每年都要招聘一定數(shù)量的應屆畢業(yè)生，該公司選拔人才時，通常用筆試與面試兩種方式。第一輪面試采取一對一的方式，面試考官由具有一定經(jīng)驗并受過面試能培訓的部門經(jīng)理擔任。第二輪面試是30分鐘的復試，面試考官由用人部門高層經(jīng)理組 成。試過程中，面試考官按照預定的方案向應聘者提問，應聘者按要求作答；隨著討論問題的減 d 面試進入尾聲，這時面試考官會給應聘者一定時間，由應聘者提幾個自己關心的 問題。面試結后，面試考會立即整理記錄，根據(jù)應聘者回答問題的情況及總體印象做出最 終評定。在復試過程中，面試考官通常提出以下5個題目：

12、（1） 請問您在哪些單位實習過 ?（2） 您認為職業(yè)成功的評價標準是什么 ?（3）我們發(fā)現(xiàn)您的知識與技能結構不太適合我們公司的要求，您怎么看這個問題 ?（4）如果您的上司給您一項任務，您必須去尋找相關的信息才能完成，您會怎么做 ?（5）請舉一個例子，說明您如何兌現(xiàn)對他人的承諾。 請根據(jù)本案例回答下列問題：（1） 該公司在復試階段，采用了哪種類型的面試 ?（2 分）（2） 該公司在復試中提出的 5個問題各屬于哪種類型的面試題 ?（10 分）（3） 上述提問方式具有哪些優(yōu)點 ?（4 分）2某知名家具公司的產(chǎn)品銷售一直采用代理商模式。隨著競爭環(huán)境的變化，公司高層領導 決定在保留原有營銷方式的同時，組

13、建一支屬于自己的專職營銷隊伍。去年公司正式組建 了銷售部，招聘了 20名推銷員。經(jīng)過一年多的努力，這些人員給公司帶來了較好的銷售業(yè) 績，但是對這些推銷員的考評工作卻未走上正軌。人力資源部經(jīng)理經(jīng)過近一個月的時間為 推銷員設計了一套包含 20多項指標的績效考核體系。在征詢意見時，銷售部經(jīng)理認為，這 套體系所包含的指標過多過雜，需要進行認真的推敲與修改。請結合本案例回答以下問題：（ 1）在設計推銷員績效指標體系時，可采用哪些具體方法?（4分）（ 2）在確定推銷員績效指標時，一般可包括哪些工作步驟?（8分）（ 3）該公司推銷員的績效指標太多，該如何進行調(diào)整?（ 4分）4）雖然需要調(diào)整該公司推銷員的績效

14、指標，但是有些指標是必不可少的，請列舉至少四 項適用于推銷員的KPI? （4分）3某大型國有企業(yè)實行員工收入與崗位、技能、貢獻和效益“四掛鉤”的工資獎金分配制 度。其具體內(nèi)容如下： 一是以實現(xiàn)勞動價值為依據(jù)，確定崗位等級和分配標準。該企業(yè)將全部崗位劃分為科研、 管理和生產(chǎn)三大類，每類又細分出1012個等級，每個等級都有相應的工資和獎金分配標準。為了推進技術領先的發(fā)展戰(zhàn)略，在倡導公平競爭的前提下，該企業(yè)對科研人員實行職 稱聘任制，每 3年一聘。科研人員實行職稱工資制，管理人員實行職務工資制，工人實行崗 位技能工資制。科研崗位的平均工資是管理崗位的 2倍，是生產(chǎn)崗位的 4倍。 二是以崗位性質、任務

15、完成情況和企業(yè)效益為依據(jù)，確定獎金分配數(shù)額。該企業(yè)每年都對 科研、管理和生產(chǎn)工作中有突出貢獻的人員給予重獎，最高的可達到10萬元。總體上看，獎金是崗位工資的 13倍。這種加大獎金分配力度的做法，進一步拉開工資分配的差距。 請結合本案例回答以下問題：（1）該企業(yè)推行的“四掛鉤”工資獎金分配制度有哪些優(yōu)點 ?（12分）（ 2）您對完善該企業(yè)的工資獎金分配制度還有哪些更好的建議?（ 8分）標準答案與評分標準一、簡答題（本題共 3題，第 1小題14分，第 2小題14分，第3小題16分，共 44分） 1、評分標準 :P14（ 1）企業(yè)組織機構內(nèi)部不協(xié)調(diào)主要有以下幾方面的表現(xiàn)： 各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突；（2

16、分） 存在過多的委員會；（ 2分） 高層管理部門屢屢充當下屬部門沖突時的裁判和調(diào)解者；（ 2分） 組織機構本身失去了相互協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協(xié)調(diào)。（2分）（ 2）組織結構整合的具體對策有： 如果上述現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴重，整合可以在原有機構分解的基礎上進行，或對3分）原有機構分解僅作局部調(diào)整，重點放在協(xié)調(diào)措施的改進上； 如果上述現(xiàn)象非常嚴重，則應按機構分解的基本原則和要求重新分解機構，在此基礎上再作整合。（ 3分）2、評分標準： P175決策競賽的具體步驟如下：（ 1）競賽主持人將參賽者分成若干小組， 由小組做出最終決策；（2分）（ 2）假定一種需要做出決策的典型情況

17、；（2分）（3）在指定的時間內(nèi)，要求各參賽小組就營銷、研發(fā)、人事、生產(chǎn)等方面做出決策； （2分）（ 4）裁判收集并記錄各參賽組的決策信息；（2分）（5）裁判按照事先確定的標準，測算各決策對公司的影響并反饋給參賽組，讓他們重新決 策；（2分）（6） 重復上述的第（ 4）步、第（ 5）步，直至比賽結束；（2分）（ 7）比賽后召開評比會。（2分）3、評分標準： P360 （每項 2分，最高 16分）工資集體協(xié)商的主要內(nèi)容包括：（ 1）工資協(xié)議的期限；（2分）（2）工資分配制度、工資標準和工資分配形式；（2分）（ 3）職工年度平均工資水平及其調(diào)整幅度；（2分）（4） 獎金、津貼、補貼等分配辦法；（2分

18、）（ 5）工資支付辦法；（2分）（6）變更、解除工資協(xié)議的程序；（2分）（ 7）工資協(xié)議的終止條件；（2分）（ 8）工資協(xié)議的違約責任；（2分）9）雙方認為應當協(xié)商約定的其他事項。(2分）、綜合題（本題共 3題，第 1小題16分，第 2小題20分，第3小題20分，共 56分） 1、評分標準： P113（ 1）該公司采用的是結構化面試。（2分）（ 2）面試題目的類型：? 第一個問題屬于背景性問題；（ 2分）? 第二個問題屬于思維性問題；（ 2分） 第三個問題屬于壓力性問題；（ 2分） 第四個問題屬于情境性問題；（ 2分） 第五個問題屬于經(jīng)驗性問題。（ 2分）（ 3）上述提問方式的優(yōu)點是： 有利于

19、預測應聘者的素質狀況，有較高的效度；（2分） 讓應聘者無法事先編造或者掩飾，更能反映應聘者的真實情況。（2分）2、評分標準： P234； P238； P257； P236每項 1分，最高 4分）1）設計銷售員績效考評指標體系時，可采用以下方法：要素圖示法、問卷調(diào)查法、個案研究法、面談法、經(jīng)驗總結法、頭腦風暴法等。（ 4分）（ 2）確定銷售員的績效考評指標體系，一般可分為以下四個步驟： 對銷售人員進行工作崗位分析，初步確定績效考評指標。（2分） 理論驗證。（ 2分） 進行指標調(diào)查，確定指標體系。（2 分） 進行必要的修改和調(diào)整 分）3）可采取以下解決和糾正方法： （每項 2分，最高 4分） 刪除

20、與銷售人員工作目標不符合的指標；（2分） 比較各指標與銷售業(yè)績的貢獻度，刪除貢獻度小的指標；（2分） 合并同類項，將增值貢獻率的指標劃歸到更高的類別指標。（2分）（4）推銷員的KPI可以是：（每項1分，最高4分）銷售額、銷售額增長率、銷售費用、服務態(tài)度、客戶投訴率、合同履行率等。（4分）3、評分標準：（ 1）該企業(yè)工資獎金分配制度的主要優(yōu)勢是： “四掛鉤”工資獎金分配制度，同時考慮了崗位特點、員工技能水平、員工貢獻和企業(yè)效益四個方面，是一種綜合平衡性的工資獎金分配體系；（2分） 將企業(yè)全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，有利于對不同崗位的員工工資獎金進行分類管理；（ 2分） 將每類崗位細分為

21、1012等級，每個等級都有相應的工資和獎金分配標準，能充分體現(xiàn)各類崗位的勞動差別和員工的實際貢獻；（ 2分） 該企業(yè)工資獎金分配制度重點突出，偏重于科技人員，使關鍵技術人才的工資水平高于一般可替代性強的員工工資水平，在市場中具有更強的競爭力；（2分） 采用加大獎金分配力度的做法拉幵工資分配的差距，有利于激勵員工不斷提高自身的貢獻率，從而促進企業(yè)效益的增長。（2分） 鼓勵公平競爭，對科技人員實施聘任制，促進了薪資制度的動態(tài)化管理。（2分）（ 2）對完善該企業(yè)工資獎金分配制度的建議： 掌握市場同類企業(yè)薪資水平的新變化，及時調(diào)整收入水平，提高薪資的外部競爭力 （ 2分） 不斷完善績效管理制度，為薪資

22、制度的運行提供依據(jù)，保證薪資對內(nèi)公平性。（2分） 在貫徹薪資制度的過程中會遇到各種問題，因此需要建立并完善溝通平臺，不斷發(fā)現(xiàn)問題，提出對策，逐步加以完善。（ 2分） 注意長期激勵與短期激勵相結合，對高層管理者、核心技術人員和有突出貢獻的員工推行長期激勵，如年薪制、期權和股權計劃等。（ 2分）2011年 11月一、簡答題（本題共 3題，第 1小題12分，第 2小題14分，第3小題16分，共 42分）1、 簡述撰寫培訓評估報告的步驟。（ 12分）2、 簡述設定關鍵績效指標時常見的問題以及糾正方法（ 14分）3、簡述因簽定集體合同發(fā)生爭議的處理方法 （ 16分）二、綜合題 （本題共3題，第1小題18

23、分，第2小題20分，第 3小題20分共58分） 1、某公司的組織結構如圖 1所示。總經(jīng)理直接負責財務、辦公室、黨群工作部，并直接管 理家電、電信及機械控制產(chǎn)品等 3個部門。下設副總經(jīng)理 2名，一名負責企業(yè)的行政部、人 力資源部，另一名負責技術研發(fā)部、質量安全部、銷售部。隨著公司規(guī)模的擴大，公司領 導感到現(xiàn)在的組織結構嚴重制約企業(yè)的發(fā)展，許多新的問題開始顯露，如產(chǎn)品、品種和質 量無法滿足顧客的需要，產(chǎn)品銷售出現(xiàn)明顯下滑趨勢，管理人員人浮于事，工作效率低下， 各個部門特別是生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾和沖突時有發(fā)生，公司決策層在咨詢了管 理專家的意見之后，決定推行事業(yè)部式的組織結構模式，對公司的進

24、行了必要了的調(diào)整和 改革。（ 1）該公司現(xiàn)有組織結構存在哪些問題？（ 6分）（ 2）該公司組織結構應進行哪些調(diào)整？（ 6分）3）該公司可以采取哪些措施推進組織結構變革？（6分）2、某計算機網(wǎng)絡技術有限公司因為下屬分公司客戶服務部招聘5名客戶經(jīng)理，主要負責公司網(wǎng)絡產(chǎn)品的市場推廣和客戶服務， 人力資源專家通過對現(xiàn)有客戶經(jīng)理績優(yōu)者的素質分析， 得到了客戶經(jīng)理的勝任能力模型表1客戶經(jīng)理的勝任能力模型溝通能力口頭語言準確，能簡潔地表達自己的思想；能根據(jù)表述內(nèi)容和溝通對象的特點采取 適當表達方式；在人際交往中，能通過各種途徑和線索準確地把握和理解對方的意 圖，并使別人接納自己的建議和想法。應變能力在有壓力

25、的情境下（如發(fā)生沒有預料到的不利于目標實現(xiàn)的事件），能夠隨機應變，及時做出正確的判斷和處理。影響力能夠通過引導、勸誘、說服等方式影響他人，以贏得他人的支持。成就動機富有挑戰(zhàn)精神，能夠為自己樹立新的目標，并堅持不懈地采取一定的行動去實現(xiàn)目 標。該公司人力資源準備面試方法對應聘者進行甄選，面試分為兩輪進行，第一輪初試由一名招聘專員對求職者進行面試，每一名應聘者的面試時間不超過 20分鐘，評價內(nèi)容包括儀表、言談舉止、親和力、語言表達、性格氣質、邏輯條理等，第二輪采用結構化面試方法，考 官根據(jù)求職者的應答表現(xiàn)，對其勝任素質作出相應的評價。請結合本案例回答下列問題:在實施面試過程面試考官注意應當掌握哪些

26、技巧？（9分）為應變能力指標設計情境面試問題和評價標準。（11分）表2 “應變能力”指標的情境性問題和評分標準表情境性問題：等級評分標準分值評定結果A級（優(yōu)）B級（良）C級（中）D級（差）總分：3、TC公司是一家典型的制造企業(yè)，由劉某于2009年12月份創(chuàng)建，劉某在創(chuàng)建之前曾在某國有大型企業(yè)工作16年，于是在TC公司成立之初，便一手確定了公司的工資體系，前后經(jīng)歷 了調(diào)整后形成了現(xiàn)行的工資制度，工資水平處于行業(yè)工資水平的 50%處，核心技術管理人員的工資水平接近同行工資水平的 25%工資水平按行政級別確定，共分 48級，工資等級間的 級差為50-80元，但現(xiàn)在員工對工資很不滿意，屢屢出現(xiàn)遲到、早

27、退、怠工等現(xiàn)象，專業(yè)技 術管理崗位人員流失嚴重，因此，劉某打算對尤其是工資制度進行一次全面變革。請結合 本案例回答以下問題：（1） 公司現(xiàn)有的工資體系存在哪些弊端？（6分）（2） 公司如何確定新的工資體系？應按照什么樣的程序進行設計？ （14分）2011年11月人力資源管理師二級技能試卷答案一、簡答題（本題共3題，第1小題12分，第2小題14分，第3小題16分，共42分）1.評分標準撰寫培訓評估報告的步驟2分）1）撰寫導言，介紹評估實施的背景、目的和性質，說明評估方案以往的實施情況（ 2）概述評估實施的過程，交代清楚評估方案的設計方法、抽樣及統(tǒng)計方法、資料收集方 法和評估所依據(jù)的量度指標。 （

28、 2分）（ 3）闡明評估結果，應與方法論密切相關。 （2分）（ 4）解釋、評論評估結果和提供參考意見。 （ 2分）（ 5）撰寫附錄，包括收集和分析資料用的圖表、問卷、部分原始資料等。（2分）（ 6）撰寫報告提要，幫助讀者迅速掌握報告要點。 （ 2分）2. 評分標準（ 1）設定關鍵績效指標時常見問題有：1）工作的產(chǎn)出項目過多（ 2分）2）績效治標不夠全面（ 2分）3）對績效指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多（2分）4）績效標準缺乏超越的空間（ 2分）（ 2）上述問題的具體糾正方法是：1）第一種問題的糾正方法有： 刪除與工作目標不符合的產(chǎn)出項目（ 1分） 比較產(chǎn)出結果對組織的貢獻率（ 1分） 合并同類項，將

29、增值貢獻率的產(chǎn)出軌道一個更高的類別（1分）2）第二種問題的糾正方法：設定針對性強得更全面、更深入的績效考評指標（1分）3） 第三種問題的糾正方法：將跟蹤“正確率”指標改為跟蹤“錯誤率”指標；（1分）4）第四種問題的糾正方法：如果正確的績效標準確實必須達到 100%，那么就將其保留；如 果不是必須達到的，就修改績效標準，以預留出超越標準的空間。3. 評分標準 因簽訂集體合同發(fā)生爭議的處理方法是：1）當事人協(xié)商。（2分）（ 2）由勞動爭議協(xié)調(diào)處理機構協(xié)調(diào)處理。包括以下四個方面：1） 申請和受理。當事人一方或雙方可以向勞動保障行政部門的勞動爭議協(xié)調(diào)處理機構書面 提出協(xié)調(diào)處理申請；未提出申請的，勞動保

30、障行政部門認為必要時，自動立案受理。（ 2分）2）勞動爭議協(xié)調(diào)處理機構在調(diào)查了解爭議情況的基礎上，擬訂協(xié)調(diào)處理方案。 （2分）3）協(xié)調(diào)處理。勞動爭議協(xié)調(diào)處理機構組織同級工會代表、企業(yè)方面代表及其他代表與團體 爭議當事人各方首席代表共同進行協(xié)調(diào)。 （ 2分）4）制作協(xié)調(diào)處理協(xié)議書 。協(xié)調(diào)處理結束后， 由勞動保障行政部門制作 協(xié)調(diào)處理協(xié)議書 ， 雙方首席代表和協(xié)調(diào)處理負責人共同簽字，并且成為集體合同的有效組成部分，對集體合 同的雙方當事人具有約束力。 （2分）5）此類爭議應自決定受理的 30日內(nèi)結束，爭議復雜或其他客觀因素影響需要延期的，延期 最長不得超過 15日。（ 2分）（ 3）當事人的和平義

31、務。包括以下兩個方面：1） 發(fā)生團體勞動爭議，當事人應當進行平等協(xié)商，以期取得一致意見。即使不能協(xié)商解決， 也應通過正常程序向勞動保障行政部門申請協(xié)調(diào)處理，不得自行采取過激行為。（2分）2） 在申請和協(xié)調(diào)處理期問， 也不得采取過激行為， 同時企業(yè)不得解除職工代表的勞動關系。（ 2分）二、綜合分析題（本題共 3題，第1小題18分，第2小題20分，第 3小題20分，共58分）1. 評分標準：（ 1）該公司組織結構存在的主要問題是： （每項 2分，最高 6分） 三個高層管理者分權不當，入兩個副總之間的工作分工不盡合理，總經(jīng)理直接分管三個產(chǎn)品部、四個職能部門，不能集中精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)略問題。 （2

32、分） 黨群工作部、行政部、辦公室等部門的工作性質相似，職能易有重疊之處。（2分） 權力過于集中于上層領導，各生產(chǎn)部門缺乏必要的生產(chǎn)經(jīng)營自主權。（2分） 產(chǎn)品設計、生產(chǎn)與銷售由職能部門和生產(chǎn)部門分別承擔，職能與業(yè)務部門缺乏合理分工與協(xié)作，難以根據(jù)市場的需求，有效的進行產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。（ 2分）（ 2）組織結構應進行如下調(diào)整： （每項2分，最高 6分） 權力放下：參照模擬分權制組織機構形式，在原有的三個產(chǎn)品部的基礎上，按產(chǎn)品組建 三個相對獨立的事業(yè)部，總公司高層管理者主要負責重大問題的決策，并通過利潤指標對 各事業(yè)部進行控制。 （2分） 精簡總部機構：將某些職能及相關人員轉移到各事業(yè)部中，各

33、事業(yè)部可根據(jù)自己的產(chǎn)品 及市場特點，設置產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售部門。 （2分） 可以將黨群工作部、辦公室、行政部等部門進行合并，成立新的行政辦公室（2分） 明確規(guī)定各個職能和業(yè)務部門的職能范圍、業(yè)務分工和權限，保證各事業(yè)部實行高度專 業(yè)化經(jīng)營（ 2分）（3）順利推進組織變革的主題措施包括： （每項2分，最高6分） 讓員工參加組織變革的計劃、調(diào)查和診斷等項活動，是他們充分認識變革的必要性，增 強參與變革的責任感。 （ 2分） 大力推行與組織變革相應的人力培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和專業(yè)技能，適應 組織變革之后崗位的新要求（ 2分） 完善各項基礎工作，健全各項規(guī)章制度，明確崗位責任與權限，正確

34、規(guī)范崗位人員的工 作活動。（ 2分） 培養(yǎng)和選拔中層技術和管理骨干，大膽起用年富力強，具有幵拓創(chuàng)新精神的人才，從人 事方面減少變革的阻力。 （2分）2. 評分標準：（ 1）在實施面試過程中應當注意掌握以下技巧 充分準備。（1分） 靈活提問。（1分） 多聽少說。（1分） 善于提取要點。（1分） 進行階段性總結。（1分） 排除各種干擾。（1分） 不要帶有個人偏見。（1分） 在傾聽時注意思考。（1分） 注意肢體語言信息。（1分）（2）評分標準： 設計出情境性問題（2分） 設計出具有等級性的評分標準（每項 2分，共8分） 設計出具有差距性特征的分值（1分） 參考示例如表2所示情境性問題：有 天，您的好

35、友生病在家，您帶鮮花等禮品前去探訪，可在樓道里遇到了您 多年不見的老師，對方以為是來看望他的，這是您如何應對？等級評分標準分值評定結果A級（優(yōu)）回答者情緒極為平穩(wěn)，思維敏捷機智靈活，處理的十分圓 滿10B級（良）回答者情緒較為平穩(wěn)，反應較為靈活，處理的較為圓滿。（HC級（中）回答者情緒基本平穩(wěn)，反應稍顯遲緩，處理的基本得體。（D級（差）回答過于緊張，窘迫，不知所措，言行舉止不夠得體4總分：-3.評分標準:現(xiàn)行工資體系存在的弊端:（每項2分，共6分）（2分） 對外缺乏競爭力。專業(yè)技術、管理人員的工資水平太低，導致人員流失率過高 對員工缺乏激勵性。工資等級過多，工資等級之間的級差小，對員工激勵作用

36、小。（2分） 對內(nèi)缺乏公平性。工資等級按行政級別劃分，忽略崗位差別和員工的實際貢獻。（2分） 沒有確立穩(wěn)定有效的動態(tài)激勵、約束、調(diào)整機制，工資調(diào)整隨意性較大。（2分）確立新的工資體系，應按照以下程序進行設計： 確定工資策略（2分）崗位評價與分類（2分） 工資市場調(diào)查（2分）工資水平的確定（2分） 工資結構的確定（2分）工資等級的確定（2分）企業(yè)工資制度的實施與修正（2分）2012年5月一、簡答題1、企業(yè)解決人力資源過剩的常用方法有哪些？2、企業(yè)選配培訓教師的基本標準有哪些？3、對薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析的方法有哪些？二、綜合題1、某家電銷售公司計劃招聘 3名地區(qū)經(jīng)營部銷售主管。人力資源部通過發(fā)

37、布廣告、簡歷篩選、資格審查、筆試等一系列工作，選拔出24名候選人。人力資源部將所有候選人分成3組，擬采用無領導小組討論的方式，考察候選人的計劃能力、決策能力、組織協(xié)調(diào)能力、 人際影響力、團隊合作能力和語言表達能力。假如您是該公司人力資源部招聘主管，請結合本案例，回答以下問題：（1）請為本次招聘設計一個資源爭奪型的無領導小組討論題目。（2）請設計一份“無領導小組討論評分表”02、某公司由于出現(xiàn)效率低下、管理混亂、人浮于事、產(chǎn)品成本上升等一系列問題，總經(jīng)理決定以績效考核為突破口，對公司的管理體系進行梳理，并將“末位淘汰法”作為績效考 核制度的一項重要改革。新的績效考核制度規(guī)定，每年年底由部門負責人

38、對下屬員工進行 百分制考核，各部門得分排名最后的兩名員工將被淘汰。實行末位淘汰制之初，效果很明顯，員工積極性有了很大的提高，公司在市場上的表 現(xiàn)也大有起色。但隨著時間推移，一系列問題幵始顯現(xiàn)。首先，干活越多的人，出錯率越 大；越堅持原則的人，得罪的人越多。結果是這兩類人的績效得分都很低，按照公司的規(guī) 定，他們將被淘汰。企業(yè)很多中層主管對此意見很大，認為如果這樣的員工都會流失，將 沒有人干活和敢說真話了。其次，公司產(chǎn)品項目部在激烈的市場競爭中取得了非常好的業(yè) 績，很難從中選出最差的兩個人。由于淘汰最后兩名員工是績效考核的核心內(nèi)容，這讓很 多部門領導處于左右為難的境地。請結合本案例，回答以下問題：

39、（1）該公司的“末位淘汰制”主要存在哪些問題？（2）請對該公司“末位淘汰制”進行綜合評析，并提出改進的建議。3、ABC公司是某經(jīng)濟幵發(fā)區(qū)一家民營的大型家具制造企業(yè)，現(xiàn)有員工2000人。長期以來，該公司為了提高產(chǎn)品的市場占有率，盡可能地壓低人工成本，一線員工的工資一直維持在 略高于本地區(qū)最低工資標準的水平。員工為了增加收入，只有依靠加班加點。而頻繁的加 班加點，連續(xù)的緊張勞作，導致員工身心疲憊，工傷事故頻發(fā)。很多員工多次向當?shù)毓M織、人力資源社會保障部門反映他們對工資待遇、生產(chǎn)安全等方面的不滿情緒。今年3月份，幵發(fā)區(qū)人力資源社會報站每個部門會同區(qū)總工會深入公司進行了為期半個月的調(diào)查， 最終提出

40、了“在ABC公司內(nèi)部全面推行工資協(xié)商制度”的意見。請結合本案，回答以下問題：在推行工資集體協(xié)商制度時，集體協(xié)商代表應當如何確定？有何具體的要求？標準答案1、解決企業(yè)人力資源過剩的常用方法有：（1）辭退某些勞動態(tài)度差，技術水平低，勞動紀律觀念差的員工；（2）合并和關閉某些臃腫的機構；（3）有條件的企業(yè)鼓勵內(nèi)退；（4）提高員工整體素質，為企業(yè)擴大再生產(chǎn)準備人力資本；（5）加強培訓工作，使員工掌握多種技能，增強他們的競爭力；（6）鼓勵部分員工自謀職業(yè)；（7）減少員工的工作時間，隨之降低工資水平；（8）由多個員工分擔以前只需一個或少數(shù)幾個人就可完成的工作和任務，企業(yè)按工作任務 完成量來計發(fā)工資。2、企

41、業(yè)選配培訓師的基本標準有：（1）具備經(jīng)濟管理類和培訓內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識；（2）對培訓內(nèi)容所涉及的問題應有實際工作經(jīng)驗；（3）具有培訓授課經(jīng)驗和技巧；（4）能夠熟練運用培訓所需要的培訓教材與工具；（5）具有良好的交流與溝通能力；（6）具有引導學員自我學習的能力；（7）善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題；（8）能夠積累或已經(jīng)積累了與培訓內(nèi)容相關的案例與資料；（9）掌握培訓內(nèi)容所涉及的一些前沿問題；（10）擁有培訓熱情和教學愿望。3、對薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)進行分析可采用以下方法：（1）數(shù)據(jù)排列法；（2）頻率分析法；（3）趨中趨勢分析法，具體包括簡單平均法、加權平均法、中位數(shù)法；（4）離散分析法，具體包括百分

42、位法、四分位法；（5）回歸分析法；（6）圖表分析法。二、綜合題1、（ 1）題目要有目標性，即候選人要解決的問題；（2）題目要明確實現(xiàn)目標的資源約束；（3）題目要明確候選人的任務；（4）題目要設定候選人為完成任務需要遵守的規(guī)則。題目實例：假如你們是某集團8個分公司的銷售部經(jīng)理。現(xiàn)在集團公司決定將一筆5萬元的特殊獎金授予4名工作出色的員工，其中一等獎 1人，獎金2萬元，二等獎3人，獎金1萬元。8 個分公司各自推薦了一名候選人， 你的任務是代表你所在分公司的候選人去爭取這筆獎金。你會得到你所代表的候選人的有關資料。在討論幵始之前，有10分鐘熟悉材料和準備的時間，然后有50分鐘的時間用于討論，可以先分

43、別表明自己的建議，再集體協(xié)商，在 討論結束的時候，必須要拿出一個一致性的建議，否則任何人都無法得到這筆獎金。最后 結果由一個人向考官匯報，并陳述理由，其他人可以補充。如果到規(guī)定時間，你們還是沒 有得到一致的建議，那么，你們每個人的成績都會扣除一定分數(shù)。候選人材料（略）(2)評分表要包含被評分人的姓名或編號、應聘職位和時間等基本信息; 評分表要包含計劃能力等 6項測評指標； 評分表要設定6項測評指標的對應權重，且權重之和未 100% 評分表要設定評分標準和規(guī)則，并留有填寫總分的空格。表格實例：無領導小蛆討論評分發(fā) h11応網(wǎng)觀悝種囲荷新n會1 皿 1 1i繭?時何_1rsmwlst細協(xié)輯 iff

44、i力人際序響1力哪Mr ft 歸力 - - 3V刑RIl cm"15 1151520 12Q1;1打MIL蚊r1 31B-Jta權浮分1"肯分轎S；憂TO蹩一7中T ft1_1 一2、( 1)該公司的“末位淘汰制”主要存在以下問題： 沒有對不同的部門進行區(qū)別對待，搞“一刀切”，產(chǎn)品項目部就是一個典型事例; 沒有建立一套科學合理的績效考評體系，考核的人為因素影響過大； 沒有建立相關的配套制度，如培訓制度、晉升制度、薪酬制度等； 沒有根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段的變化及時進行調(diào)整(2)對“末位淘汰制”的評析： 末位淘汰制在實施之初， 針對人浮于事等問題的改善較為有效，當公司管理步入正軌

45、，并不一定會取得較好的效果; 末位淘汰制的基礎是客觀公正的績效考核，否則考核缺乏激勵機制; 末位淘汰制的實施前提是假設員工績效符合正態(tài)分布，具有一定的局限性； 末位淘汰制的持續(xù)和不當使用，有可能使員工產(chǎn)生不公平感和危機感，容易產(chǎn)生抵 觸情緒，影響績效水平的提高。（ 3）建議從以下幾個方面加以改進： 健全完善各項基礎工作（如定編定崗定員定額，工作分析等工作），建立一套科學合理 的考核評價體系； 采用多種管理模式， 如 KPI 法、360 度考評方式，鼓勵員工積極參與，進行全員性的績效 考評，盡量減少績效考評中各種人為因素的干擾； 建立完善的內(nèi)部員工流動制度，強化培訓，提高后進員工的崗位技能水平。

46、3、（ 1）工資集體協(xié)商代表應依照法定程序產(chǎn)生；（ 2）雇員一方由工會代表，未建立工會的企業(yè)，由雇員民主推舉代表，并得到半數(shù)以上雇 員同意；（ 3）雇主一方代表由企業(yè)法定代表人和法定代表人指定的其他人員擔任；（ 4）協(xié)商雙方應各自確定一名首席代表，在協(xié)商期間輪流擔任協(xié)商會議執(zhí)行主席，負責工 資集體協(xié)商有關的組織工作，并對協(xié)商過程中發(fā)生的問題提出處理建議；（ 5）雇員一方的首席代表應當由工會主席擔任， 工會主席也可以書面委托其他雇員方面的 代表作為首席代表；未成立工會的，由雇員集體協(xié)商代表推舉；（ 6）雇主一方的首席代表應當由法定代表人擔任，法定代表人也可以書面委托其他雇主方面的代表作為首席代表

47、；（ 7）協(xié)商雙方均可書面委托本企業(yè)以外的專業(yè)人士作為本方協(xié)商代表，但委托人數(shù)不得超過本方代表的 1/3 ； （ 8）協(xié)商雙方享有平等的建議權、否決權和陳述權；（ 9）雇員協(xié)商代表的合法權益受法律保護，雇主不得對其采取歧視性行為，不得違法解除 或變更其勞動合同；（ 10）由企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的協(xié)商代表參加工資集體協(xié)商活動，應視為提供了正常勞動，原來所享受的工資、獎金、津貼、補貼、保險福利待遇不變；（ 11）協(xié)商代表應遵守雙方確定的協(xié)商規(guī)則，并負有保守企業(yè)商業(yè)秘密的責任。（ 12）協(xié)商代表任何一方不得采取過激、威脅、收買、欺騙等行為；（ 13）協(xié)商代表應了解和掌握工資分配的有關情況，廣泛征求各方面的意

48、見，接受本方人員對工資集體協(xié)商有關問題的質詢。2012年 11月2012年 11月人力資源管理師二級專業(yè)技能試題及答案 簡答題（本題共 3題，每題 16 分，共 48 分）1、SWO分析法和競爭五要素分析法的主要內(nèi)容swot 分析法中 ,s 代表優(yōu)勢 ,w 代表劣勢 ,o 代表機會 ,t 代表威脅 ,swot 分析實際上是對為企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合概括 , 分析企業(yè)組織的優(yōu)劣勢 面臨的機會和威脅的以一種辦法 .競爭五要素分析法是邁克爾 . 波特提出的一種分析模型 , 在這個模型中 ,企業(yè)要進行一下五 種分析 : 對新加入競爭者的分析 , 對競爭策略的分析 , 對自己產(chǎn)品的替代品的分析

49、 , 對顧客 群的分析 , 對供應商的分析 .波特認為只要企業(yè)對以上的五個方面做出了科學的 ,客觀的 ,準 確的分析 , 企業(yè)所做出的策略與規(guī)劃將會使企業(yè)在競爭中處于不敗之地 .2、 在設計無領導小組討論試題時， 應當聘請哪些專家進行評審并向其咨詢哪些問題？（16 分）再設計無領導小組問題時候 , 專家的人選一般是心理學家或測評專家 , 還可以是企業(yè)的部門 主管 . 心理學家或者測評專家側重審核選擇的案例或者話題是否能夠考察出需要考察的素 質: 部門主管側重總審核案例或者話題是不是在某種程度上和實際工作相關, 是否社會從事此類工作的人進行討論 .主要咨詢一下內(nèi)容 :1 題目是否與實際工作聯(lián)系

50、能否考察出被評價者的能力 ;2 如果是資源爭奪型的問題或者兩難式問題案例是否能均衡 ;3 目是否需要繼續(xù)修改完善 .3 、實施勞動定額法的具體步驟和內(nèi)容有哪些？ 16分） 進行工作研究 , 從宏觀到微觀運用科學方法對工作地上的生產(chǎn)流程 , 作業(yè)程序和員工的操作過程進行全面的調(diào)查分析 ,使 其組織形式和作業(yè)方法達到最精簡 ,高效, 健康, 舒適,安全等方面的要求 ,最終實現(xiàn)勞動組 織最優(yōu)化 ,工作環(huán)境條件安全化 , 作業(yè)流程程序標準化 , 人工操作規(guī)范化 , 人機配置合理化 , 生產(chǎn)產(chǎn)出效率化的目標 .在工作研究即方法研究和動作研究的基礎上,進行實踐研究 , 運用工作日寫實 , 測時和工作抽樣等

51、工時研究的方法 ,采用經(jīng)驗估工 ,統(tǒng)計分析 ,類推比較 ,或技術測定的技術 ,對勞動者 在單位時間內(nèi)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或者完成某項任務的活的勞動消耗量做出具體的限定 , 即制定 出工時定額或產(chǎn)量定額 , 作為員工績效考評的主要依據(jù) .通過一段時間的試行期 ,開始正式執(zhí)行新的勞動定額 ,根據(jù)不同的工種和工序 , 企業(yè)可以采 取多種不同形式的勞動定額 ,如工時定額 ,產(chǎn)量定額 ,綜合定額 ,單項定額 ,看管定額 ,服務定 額,工作定額 , 以及計劃定額設計定額 , 現(xiàn)行定額和不變定額等多種多樣的形式和方法對員 工績效進行考評 .二、綜合題 （本題共 3題，第 1題16分，第 2題18分，第 3題18分，

52、共 52分）1、A公司是一家剛成立的大型生產(chǎn)型企業(yè)，各項人力資源制度正在起創(chuàng)階段，假如您是該 公司剛上任的薪酬管理專員，要開展一次市場薪酬調(diào)查。 請論述在設計調(diào)查問卷時應注 意哪些問題？（ 16 分）1 明確薪酬調(diào)查的內(nèi)容再設計表格2 確保表格中的每個調(diào)查項目都是必要的3 請一位同事來填寫表格樣本傾聽反饋4 要求語言標準 問題簡單明確5 把相關的問題放在一起6 盡量采用選擇判斷式提問7 保證留有足夠的填寫空間8 使用簡單的打印樣式以確保易于閱讀9 如果覺得有幫助可以注明填表須知10 充分考慮信息處理的簡便性和正確性11 如果在多種場合需要該信息 可以考慮表格帶有復寫紙12如果表格手機的數(shù)據(jù)使用

53、 ocr和omr處理，這兩種方法是信息可以自動讀入計算機 ，表格 則 13 需要非常仔細的設計 , 確保準確完成數(shù)據(jù)處理2、 某大型超市為了減少顧客在收銀臺結賬排隊的等待時間，調(diào)整了收銀臺通道的整體布局， 使通道總數(shù)由原來的 1 6個增加到 24 個，并新招聘了一批收銀員。人力資源部對收銀員的 入職培訓以及入職后的技能培訓非常重視。 為了保證收銀員的培訓能夠切實達到預期效果， 人力資源部決定加大培訓工作，要求培訓主管盡快設計出收銀員培訓的技能成果評估方案。 請結合本案例回答下列問題： 收銀員培訓的技能成果評估應包括哪些內(nèi)容？試舉例說明。 （12分） 紫皮書 193-201 頁 培訓的技能成果可

54、采用哪些方法進行評估？（ 6 分） 紫皮 189 頁3、張先生于 1999年1月1 1日與某物流公司簽訂了為期一年的臨時工聘用合同，并安排在物流公司下設的公司工作，工資由分公司發(fā)放。 2000年 6月，物流公司根據(jù)上級指示“清 退”了張先生，但未辦理任何手續(xù)。張先生在同年 7 月又繼續(xù)在物流公司的分公司上班， 按月領取勞動報酬但是未簽訂勞動合同，直到 2008年底 2008年12月 31 日分公司口頭傳 達了物流公司領導的指示，不準他到分公司上班，張先生被迫離開了分公司。2009年1月張先生到當?shù)貏趧訝幾h仲裁委員會，以物流公司為被申請人申請仲裁，要求物流公司與其 補簽無固定期限勞動合同，補繳其工作期間的各項社會保險費，并支付2008 年 1 月到 12月的雙倍工資。但物流公司否認雙方存在勞動關系，認為張先生只是分公司的臨時工并出 具了公司全體人員的花名冊及工資表，花名冊和工資表中的確沒有張先生的名字。請結合本案例， 根據(jù)我國勞動法律法規(guī)， 闡述當?shù)貏趧訝幾h仲裁機構應如何作出裁決。 （18 分）1 、因為勞動法早在 1995年1月1日開始實施 ,該法要求用人單位與勞動者應當訂立書 面勞動合同 , 自此臨時工這一概念成為歷史 . 因用人單位的原因拖延訂立勞動合同的 , 而與勞動者形成