1、眼鏡架公司薪酬戰略分析目錄第一章 薪酬戰略概述3一、 薪酬戰略的含義3二、 薪酬戰略與企業戰略的匹配7第二章 項目背景分析14第三章17一、 優勢分析（S）17二、 劣勢分析（W）19三、 機會分析（O）19四、 威脅分析（T）20第四章 戰略性薪酬管理26一、 戰略性薪酬管理概述26二、 戰略性薪酬管理的原則及內容30第五章34一、 公司發展規劃34二、 保障措施35第六章38一、 股東權利及義務38二、 董事43三、 高級管理人員48四、 監事50第七章53一、 項目風險分析53二、 項目風險對策55第八章58一、 人力資源配置58二、 員工技能培訓58第一章 薪酬戰略概述一、 薪酬戰略的

2、含義（一）薪酬戰略的概念薪酬戰略作為一種全新的薪酬管理理念，起源于20世紀90年代整體薪酬管理的實踐。傳統的薪酬管理雖然也可以稱為“薪酬戰略”，但其目標往往被界定為“吸引、激勵和保留員工”.所采取的戰略往往是直接支付與市場薪酬水平同樣的薪酬。合益（Hay）咨詢公司的研究指出，進入21世紀，如何將薪酬管理與組織戰略結合起來，通過報酬體系來支撐組織戰略，是組織未來在薪酬管理方面所遇到的最大的挑戰。美國亞利桑那州立大學教授戈麥斯梅西亞（Gomez-Meja，1988）認為，薪酬戰略是能對組織績效和人力資源利用的有效性產生影響的、關于薪酬決策的選擇，這些薪酬決策能適應企業面臨的內外環境制約，能引導各個

3、部門和員工為實現企業的戰略目標而努力。薪酬戰略的核心是以一系列薪酬選擇幫助組織贏得并保持競爭優勢，薪酬方案選擇的成功與否取決于這種方案與當時的組織的權變因素是否相符。從薪酬的宏觀角度來理解，戈麥斯認為薪酬戰略是管理人員根據具體的經營環境，可以選擇的全部支付方式。績效和有效使用人力資源產生很大的影響，它主要包括薪酬的決定標準、薪酬的支付結構和薪酬的管理機制。美國康奈爾大學教授喬治.T.米爾科維奇（GcorgcT.Mi：kovich）則指出，薪酬必須支持企業的經營戰略，戰略視角的薪酬要關注那些能幫助企業獲取和維持競爭優勢的薪酬選擇：不同的經營戰略決定著不同的薪酬戰略，企業經營戰略與薪酬戰略之間的聯

4、系越緊密或彼此越適合，企業的效率就越高；設計成功的薪酬體系往往是那些可以支持企業經營戰略、承受周圍環境中來自社會競爭以及法律法規等各方面壓力的體系。薪酬戰略的最終目標是使組織贏得競爭優勢，并持續保持競爭優勢。美國著名人力資源管理專家愛德華勞勒教授（EdwardE.Lawler）則認為，薪酬戰略就是將薪酬體系與經營戰略聯系起來，將經營戰略具體化為不同的薪酬方案，以一系列薪酬選擇，幫助企業贏得并保持競爭優勢的階段性與長遠實現的目標與愿景，以及為實現目標而不斷調整的方向與手段。綜上所述，我們可以把薪酬戰略理解為管理者在組織戰略目標指導下制定的一系列薪酬選擇，通過這些薪酬選擇以幫助組織贏得并保持競爭優

5、勢。薪酬戰略一般可從三個維度來衡量：薪酬決定標準、薪酬結構和薪酬管理制度。薪酬決定標準是指決定薪酬高低的依據，崗位、技能、資歷、績效和市場狀況等都可能是決定薪酬的依據；薪酬結構是指薪酬的各個構成部分及其比重，通常指固定薪酬和變動薪酬、短期薪酬和長期薪酬、非經濟薪酬和經濟薪酬兩兩之間的比重；薪酬管理制度是指制定和調整薪酬制度的行為方式和決策標準，包括授權程度、員工參與方式、薪酬內外導向性、薪酬等級狀況、薪酬支付方式以及薪酬制度的調整頻率等。企業戰略的核心是實現企業的生存和發展，其基本手段就是資源的合理配置以利于目標的實現，表現為資本運作和價值增值。同樣地，薪酬戰略的核心也是實現企業的生存和發展，

6、具體體現為企業對薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇，包括企業對員工薪酬所采取的競爭策略、公平原則、薪酬成本與預算控制方式等內容，從而確保員工對薪酬系統的基本看法。薪酬戰略有助于配合組織經營戰略的實施，促成組織和個人目標的實現。（二）薪酬戰略的作用薪酬戰略作為企業人力資源戰略的主要組成部分，在提升企業核心競爭力、支撐企業發展戰略和企業經營戰略等方面具有重要作用。薪酬戰略的作用主要體現在以下幾個方面。（1）薪酬戰略體現并傳達著企業的文化及其經營理念。薪酬與每一位員工的利益息息相關，不同的薪酬戰略會形成不同的薪酬政策和薪酬制度。薪酬戰略源于企業的人力資源戰略，人力資源戰略又是建立在企業戰略的基礎之

7、上的，因此，透過薪酬戰略可以折射出企業的核心價值觀和所關注的員工特點，從而在員工中傳遞企業的文化及其經營理念。企業應該針對自身的背景、歷史、現狀和愿景，規劃企業的薪酬理念、薪酬導向和薪酬原則，以確保企業的薪酬系統與企業文化及其經營理念相一致，并能夠有效地傳達并支撐之（2）薪酬戰略是企業員工行為習慣的風向標。在人力資源管理的工具中，有正向引導員工行為的工具，也有負向懲罰員工行為的工具：有限制性工具，也有激勵性工具。薪酬戰略是人力資源管理系統中行為導向效果最為明顯的工具之一。科學、合理的薪酬戰略可以成為有效撬動員工積極性的杠桿，激勵員工自動、自覺地改變自身的行為方式和發展方向，從而符合企業發展戰略

8、和經營戰略的需要。因此，科學、合理的薪酬戰略就像是企業員工行為習慣的風向標，能夠起到積極引導和塑造員工行為習慣的作用。（3）薪酬戰略有助于實現企業戰略目標、提升企業核心競爭力。企業生存與發展的關鍵是保持持續競爭優勢，只有獲得持續的競爭優勢，企業才有可能在激烈的市場競爭中占據有利位置。為此，企業需要根據現有的資源能力，進行合理的配置，確定經營范圍，選擇經營方向，提高競爭能力，以獲取持續的競爭優勢。薪酬戰略作為促進企業戰略實施的有力工具，對于實現企業經營目標、提升企業競爭優勢具有重要作用，具體表現在以下幾方面：增值作用。薪酬不但關系到企業的成本控制，還與企業的產出或效益密切相關。雖然薪酬本身不能直

9、接帶來效益，但可以通過有效的薪酬戰略及其實踐，用薪酬交換勞動者的活勞動，使勞動力和生產資料結合創造出企業財富和經濟效益，從而對企業產生增值作用。激勵作用。企業管理者可以通過有效的薪酬戰略及其實踐，反映和評估員工的工作績效，讓表現出不同工作績效的員工獲得不同的薪酬，即多勞多得，從而促進員工工作數量和質量的提高，保護和激勵員工的工作積極性，以提高企業的生產效率。資源配置和協調作用。企業可以發揮薪酬戰略的導向功能，通過薪酬水平的變動，結合其他的管理手段，合理配置和協調企業內部的人力資源和其他資源，并將企業目標傳遞給員工，促使員工個人行為與組織行為相融合。幫助員工實現自我價值。薪酬不僅可以滿足員工獲得

10、實物、保障、社會關系以及尊重的需求，在某種程度上也能滿足員工自我實現的需求。通過有效的薪酬戰略及其實踐，可以讓薪酬所體現的內涵不再僅僅是一定數目的金錢，還可能反映員工在企業中的能力、品行和發展前景等，從而充分發揮員工的潛能和能力，實現其自身價值。二、 薪酬戰略與企業戰略的匹配（一）薪酬戰略與企業戰略的關系企業戰略通常可分為三個層次的戰略：第一個層次的戰略稱為企業發展戰略或公司戰略（corporatestrategy），主要解決的是企業擴張、穩定還是收縮的問題；第二個層次的戰略稱為企業的經營戰略或競爭戰略（businessstrategy），主要解決的是如何在既定領域中通過一定的戰略選擇來戰勝競

11、爭對手的問題；第三個層次的戰略稱為企業的功能戰略或職能戰略（functionstrategy），主要解決的是如何通過部門（職能）的戰略方向選擇和戰略設計來有效支撐企業發展戰略和企業經營戰略的問題。企業所采取的戰略不同，其薪酬水平和薪酬結構也必然會有所不同。薪酬戰略和企業戰略的關系在學術界存在兩種認識：一種觀點認為企業戰略影響人力資源管理戰略，從而對薪酬戰略產生間接影響；另一種觀點認為企業戰略直接影響并決定薪酬戰略，盡管兩種觀點都各有說法，但對企業戰略驅動薪酬戰略、薪酬戰略屬于從屬層次這一認識上達成共識。企業戰略人力資源管理戰略薪酬戰略企業戰略影響薪酬戰略的關系模型企業戰略薪酬戰略企業戰略影響薪

12、酬戰略的關系模型1在一個企業的組織層面，其根本性的戰略選擇就是：“我們的事業應該是什么？”在經營（業務）層面，其戰略選擇將轉變為：“我們怎樣獲得和支持競爭優勢？我們如何在這些事業中取得勝利？”在功能（職能）層面，戰略的選擇則是：“薪酬應該怎樣幫助我們獲得和保持競爭優勢？”企業戰略與薪酬戰略正是在這些戰略性選擇與追求競爭優勢。企業戰略與薪酬戰略的關系。我們的事業應該是什么？企業戰略我們如何在這些事業中取勝：薪酬如何幫助我們取勝？經營（業務）戰助薪酬戰略薪酬管理系統員工態度與行為競爭優勢企業戰略與薪酬戰略的關系匿。（二）薪酬戰略與企業戰略的匹配企業戰略通常可分為成長戰略、穩定戰略和收縮戰略。下面分

13、別介紹這三種企業戰略類型與薪酬戰略的匹配。1、成長戰略成長戰略是一種關注市場開發、產品開發、創新以及合并等內容的戰略。它又可分為內部成長戰略和外部成長戰略兩種類型。內部成長戰略是通過整合和利用組織所擁有的所有資源來強化組織優勢的一種戰略，它所注重的是自身力量的增強和自我擴張；外部成長戰略則是試圖通過縱向一體化、橫向一體化或者多元化來實現一體化戰略，這種戰略往往是通過兼并、聯合、收購等方式來擴展企業的資源或是強化其市場地位。追求成長戰略的企業所強調的重要內容是創新、風險承擔以及新市場的開發等，因此與此相聯系的薪酬戰略往往是：企業通過與員工共同承擔風險，同時分享企業未來的成功來幫助企業達成自己的目

14、標，同時使得員工有機會在將來獲得較高的收入。這樣，企業需要采用的薪酬方案就應當是：在短期內提供水平相對較低的固定薪酬，但是同時實行獎金或股票選擇等計劃，從而使員工在長期中能夠得到比較豐厚的回報。比如，IT行業中許多企業都是采用這種薪酬戰略。成長型企業對于靈活性的需要是很強的，因此它們在薪酬管理方面往往會比較注意分權，賦予直線管理人員較大的薪酬決策權。同時，由于企業的擴張導致員工所從事的工作崗位本身在不斷變化，因此，薪酬系統對于員工的技能比賽對他們所從事的具體職位更為關注.當然，內部成長戰略和外部成長戰略之間的差異，也會使兩者在薪酬管理方面存在一定的差異，比如，采用內部成長戰略的企業可以將薪酬管

15、理的重心放在目標激勵上；而采用外部成長戰略的企業，則必須注意企業內部薪酬管理的規范化和標準化。2、穩定戰略穩定戰略是一種強調市場份額或者運營成本的戰略。這種戰略要求企業在自己已經占領的市場中選擇出一塊自己能夠做得最好的部分，然后把它做得更好。采取穩定戰略的企業往往處于較為穩定的環境之中，企業的增長率較低，企業競爭力的關鍵在于是否能夠維持住自己已經擁有的技能。從人力資源管理的角度來說，主要是以穩定已經掌握相關工作技能的勞動力隊伍為出發點，因而這種企業對于薪酬內部一致性、薪酬管理的連鎖性以及標準化有較高的要求。在薪酬管理方面，薪酬決策的集中度比較高，薪酬的確定基礎主要是員工所從事的工作本身。從薪酬

16、的構成而言，采取穩定戰略的企業往往不強調企業與員工之間的風險分擔，因而較為穩定的基本薪酬和福利的成分比較大。就薪酬水平來說，這種企業般追求與市場持平或略高于市場水平的薪酬，薪酬水平不會有太大的增長。3、收縮戰略收縮戰略通常會被那些由于面臨嚴重的經濟困難因而想要縮小一部分經營業務的企業所采用。這種戰略往往是與裁員、剝離以及清算等聯系在一起的。根據采用收縮戰略的企業本身的特性，我們不難發現，這種企業對于將員工的收入與企業的經營業績掛鉤的愿望是非常強烈的。除了在薪酬中降低穩定薪酬部分所占的比重之外，許多企業往往還力圖實行員工股份所有權計劃、收益分享計劃等，以鼓勵員工與企業共擔風險。（三）薪酬戰略與競

17、爭戰略的匹配美國哈佛大學教授邁克爾波特（MichaelE.Porter）將競爭戰略劃分為三種不同的類型：成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略。三種競爭戰略具有不同的組織特征，因而，采取的人力資源管理政策也存在差異，相應地，薪酬戰略也表現出較大的差異性。1、成本領先戰略成本領先戰略也稱為低成本戰略。當成本領先的企業的價格相當于或低于其競爭對手時，它的低成本地位就會轉化為高收益。推行成本領先戰略的企業強調將成本控制至最低點，嚴格控制研發、生產、采購、銷售等活動，同時注重生產效率的不斷提高和工作專業化的設計。組織結構多為中央集權，要求員工在指定的工作范圍內具備適應能力，有穩定的表現即可，不要求創新與突

18、破。采用成本領先戰略的企業，由于人力成本受到嚴格的控制，企業內部短期員工較多，需要以員工個人短期績效作為績效評估標準，在薪酬體系設計時應該更加注重考慮競爭對手的勞動力成本、強調生產效率、重視系統控制和工作要求等因素；薪酬結構宜以固定薪酬、短期薪酬為主，建立基于成本的薪酬決定制度，適合實行中央集權式的薪酬管理制度。2、差異化戰略差異化戰略是企業通過使產品或服務在質量、設計、品牌形象等方面都具有獨特性來提升競爭力。采用差異化戰略的企業一般處于一個不斷成長與創新的環境中，因而重視員工的創新與卓越。由于生產技術一般較為復雜，對于員工創造力要求略高，通常也會聘用較多的員工，以提高企業彈性與儲備多種專業技

19、能。采用差異化戰略的企業，傾向于與員工建立長期的工作關系以留住核心人才，對員工的培訓投資所占比例也大。員工工作以團隊合作為基礎，注重團隊績效和個人的長期績效評估。在此背景下，企業的薪酬水平通常以勞動力市場上的通行水平為基準，并且會高于市場水平，注重員工的技能薪酬和績效薪酬。在薪酬結構上強調變動薪酬、長期薪酬和內部公平，適合實行分權式的薪酬管理制度。3、集中戰略集中戰略是指企業生產經營單一產品或服務，或者將產品及服務指向特定的地理區域特定的顧客群。企業以滿足顧客需求為中心，不僅要求能夠滿足顧客現有的需求，而且能夠深入挖掘顧客潛在的需求。集中戰略的實施以專業化技術為前提，要求企業在特定的技術領域保

20、持持久的領先地位，因此對員工的主動性與創新性都要求極高。在薪酬策略上，企業通常給技術人員支付超過市場水平的薪酬待遇，以提高技術人員的工作積極性和激發他們的創造性，又使技術人員對企業具有高度的忠誠感。在薪酬結構上則側重采用股票期權等長期薪酬激勵手段。同時，企業又提供各種豐富的社會福利和保險等非經濟薪酬，以吸納和留住更多的社會優秀技術人員。在薪酬管理制度上，多實行分權管理，讓員工參與薪酬的制定以更好地滿足員工需求。由于企業以顧客滿意為中心，這類企業的薪酬系統往往會根據客戶對員工所提供服務的評價來支付獎金。第二章 項目背景分析眼鏡是以矯正視力或保護眼睛而制作的簡單光學器件，主要由鏡片和鏡架組成。眼鏡

21、可矯正多種視力問題，包括近視、遠視、散光、老花、斜視、弱視等多種眼科疾病。近年來，隨著我國近視人口的不斷增加，眼鏡行業產量持續增長，眼鏡架作為眼鏡的重要組成部分，其產量也不斷增長。近年來，隨著電子產品的普及，我國近視人口數量持續增加，2020年，我國近視人口數量接近6.20億人，其中青少年的總體近視率已經達到54%，位居全球首位，由此來看，我國近視防控局面十分嚴峻。同時我國人口老齡化問題嚴重，根據國家統計局公布的統計數據顯示，截止至2019年末，我國60周歲及以上人口為2.54億人，占我國總人口的18.1%。隨著人口老齡化進程加快，配戴老花鏡的人群不斷擴大。青少年近視率不斷提升以及佩戴老花鏡的

22、人群不斷擴大，為我國眼鏡架行業提供了廣闊的發展空間。根據國家統計局數據顯示，2019年，我國眼鏡行業產量為8.19億副，同比增長23.96%。眼鏡架行業產量隨眼鏡產量的增加而增加，2019年，我國眼鏡架行業產量超過8.23億副。隨著我國制造業的快速發展，以及居民消費能力提升，我國成為全球最大的眼鏡架生產、消費和出口國家，2019年，我國眼鏡架市場規模達到280億元。經過多年發展與積累，我國眼鏡架產業形成了一定規模的產業集群，主要分布在廣東東莞和深圳、福建廈門、浙江溫州、江蘇丹陽等地區，行業內品牌知名度較高的企業有寶視達、大光明等企業。從進出口市場來看，我國眼鏡架出口市場大于進口市場，2019年

23、，我國眼鏡架出口規模接近13.1億美元，進口規模超過1.7億美元，眼鏡架主要進口國家包括意大利、日本、美國和德國等。從長遠發展來看，隨著市場需求多元化發展，以及智能眼鏡的興起，未來眼鏡架行業將不斷向個性化、定制化、智能化方向發展。地區生產總值可比增長6.5，分別高于全國、全省0.4和1個百分點；規模以上工業增加值增長16.1，分別高于全國、全省10.4和9.4個百分點，位居15個副省級城市之首，連續21個報告期兩位數增長；一般公共預算收入下降1.6，扣除減稅降費等因素影響，可比增長11.5；固定資產投資下降19.8，扣除2018年恒力、英特爾項目投資基數較大因素影響，可比增長11；城鄉居民人均

24、可支配收入分別增長6.7和10.3，均超過GDP增長速度。全市經濟社會呈現總體平穩、穩中有進的良好態勢，高質量發展邁出堅實步伐。2020年是全面建成小康社會和“十三五”規劃收官之年。大連將圍繞既定目標抓落實，對標對表抓進度，扎實做好后續實施工作，實現“十三五”規劃圓滿收官。以2049城市愿景規劃為引領，科學編制“十四五”規劃，一張藍圖繪到底，為實現“兩個一百年”奮斗目標和中華民族偉大復興中國夢譜寫大連篇章。今年全市經濟社會發展的主要預期目標是：地區生產總值增長與全國同步，確保完成全面建成小康社會目標任務；一般公共預算收入可比增長2以上；固定資產投資增長5左右；社會消費品零售總額增長3左右；外貿

25、進出口總額占全省份額不減；實際利用外資增長10左右；城鄉居民人均可支配收入與經濟增長基本同步；城鎮登記失業率控制在4.5以內；居民消費價格漲幅控制在4以內；單位GDP能耗降低完成省下達計劃目標。第三章一、 優勢分析（S）（一）自主研發優勢公司在各個細分領域深入研究的同時，通過整合各平臺優勢，構建全產品系列，并不斷進行產品結構升級，順應行業一體化、集成創新的發展趨勢。通過多年積累，公司產品性能處于國內領先水平。公司多年來堅持技術創新，不斷改進和優化產品性能，實現產品結構升級。公司結合國內市場客戶的個性化需求，不斷升級技術，充分體現了公司的持續創新能力。在不斷開發新產品的過程中，公司已有多項產品均

26、為國內領先水平。在注重新產品、新技術研發的同時，公司還十分重視自主知識產權的保護。（二）工藝和質量控制優勢公司進口大量設備和檢測設備，有效提高了精度、生產效率，為產品研發與確保產品質量奠定了堅實的基礎。此外，公司是行業內較早通過ISO9001質量體系認證的企業之一，公司產品根據市場及客戶需要通過了產品認證，表明公司產品不僅滿足國內高端客戶的要求，而且部分產品能夠與國際標準接軌，能夠躋身于國際市場競爭中。在日常生產中，公司嚴格按照質量體系管理要求，不斷完善產品的研發、生產、檢驗、客戶服務等流程，保證公司產品質量的穩定性。（三）產品種類齊全優勢公司不僅能滿足客戶對標準化產品的需求，而且能根據客戶的

27、個性化要求，定制生產規格、型號不同的產品。公司齊全的產品系列，完備的產品結構，能夠為客戶提供一站式服務。對公司來說，實現了對具有多種產品需求客戶的資源共享，拓展了銷售渠道，增加了客戶粘性。公司產品價格與國外同類產品相比有較強性價比優勢，在國內市場起到了逐步替代進口產品的作用。（四）營銷網絡及服務優勢根據公司產品服務的特點、客戶分布的地域特點，公司營銷覆蓋了華南、華東、華北及東北等下游客戶較為集中的區域，并在歐美、日本、東南亞等國家和地區初步建立經銷商網絡，及時了解客戶需求，為客戶提供貼身服務，達到快速響應的效果。公司擁有一支行業經驗豐富的銷售團隊，在各區域配備銷售人員，建立從市場調研、產品推廣

28、、客戶管理、銷售管理到客戶服務的多維度銷售網絡體系。公司的服務覆蓋產品服務整個生命周期，公司多名銷售人員具有研發背景，可引導客戶的技術需求并為其提供解決方案，為客戶提供及時、深入的專業技術服務與支持。公司與經銷商互利共贏，結成了長期戰略合作伙伴關系，公司經銷網絡較為穩定，有利于深耕行業和區域市場，帶動經銷商共同成長。二、 劣勢分析（W）（一）資本實力不足公司發展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產能建設、研發投入及日常營運資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求，制約公司發展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實力，以及智能制造產業升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進一步提高技術水平、優化

29、產品結構，增強自身的競爭力。（二）產能瓶頸制約公司產品核心技術國內領先，產品質量獲得客戶高度認可，但未來隨著業務規模擴大、產品質量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公司現有產能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產品需求量，產能成為制約公司快速發展的重要因素，可能會削弱公司未來在國內外市場的核心競爭力。三、 機會分析（O）（一）長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。（二）國家政策支持國內產業的發展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規范產業發展。在國家政策的助推下，本產業已成為我國

30、具有國際競爭優勢的戰略性新興產業，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業將進入持續健康發展的快車道，項目產品亦隨之快速升級發展。四、 威脅分析（T）（一）技術風險1、技術更新的風險行業屬于高新技術產業，對行業新進入者存在著較高的技術壁壘。公司需要自行研制工藝以保證產成品的穩定性。作為新興行業，其生產技術和產品性能處于快速革新中，隨著技術的不斷更新換代，如果公司在技術革新和研發成果應用等方面不能與時俱進，將可能被其他具有新產品、新技術的公司趕超，從而影響公司發展前景。2、人才流失的風險行業屬于技術密集型行業，其技術含量較高，產品技術水平和質量控制對企業的發展十分重要。優秀的人才是公司生存和發

31、展的基礎，隨著行業競爭格局的變化，國內外同行業企業的人才競爭日趨激烈。若公司未來不能在薪酬待遇、晉升體系、工作環境等方面持續提供有效的激勵機制，可能會缺乏對人才的吸引力，同時現有管理團隊成員及核心技術人員也可能流失，這將對公司的生產經營造成重大不利影響。3、技術失密的風險公司在核心技術上均擁有自主知識產權。公司制定了嚴格的保密制度并嚴格執行，但上述措施仍無法完全避免公司核心技術的失密風險。如果公司相關核心技術的內控和保密機制不能得到有效執行，或因行業中可能的不正當競爭等使得核心技術泄密，則可能導致公司核心技術失密的風險，將對公司發展造成不利影響。（二）經營風險1、宏觀經濟波動的風險公司的發展受

32、行業整體景氣指數影響較大。行業與我國乃至全球的宏觀經濟走勢聯系緊密，使得公司面臨著一定宏觀經濟波動的風險。近年來，國際宏觀經濟復蘇程度較為有限，且我國宏觀經濟也正處于由高增長轉向平穩增長的過渡時期。未來，若國內外宏觀經濟形勢無法好轉，將可能影響到行業的外部需求，從而使得公司面臨產品需求、盈利能力下降的風險。2、產業政策變化、下游行業波動及客戶較為集中的風險行業作為戰略新興產業，受宏觀經濟狀況、產業政策、產業鏈各環節發展均衡程度、市場需求、其他能源競爭比較優勢等因素影響，呈現一定波動性。未來若主要客戶因產業政策變化、下游行業波動或自身經營情況變化等原因，減少對公司的采購而公司未能及時增加其他客戶

33、銷售，將對公司的生產經營及盈利能力產生不利影響。3、原材料價格波動與供應商集中的風險若未來公司主要原材料市場價格出現異常波動，公司產品售價未能作出相應調整以轉移成本波動的壓力，或公司未能及時把握原料市場行情變化并及時合理安排采購計劃，則有可能面臨原料采購成本大幅波動從而影響經營業績的風險。公司與主要供應商形成較為穩定的合作關系，雖然該等合作關系能保障公司原料的穩定供應、提升采購效率，但若主要原料供應商未來在產品價格、質量、供應及時性等方面無法滿足公司業務發展需求，將對公司的生產經營產生一定的不利影響。（三）市場競爭風險近年來相關行業發展迅速，行業集中度較高，競爭優勢進一步向頭部企業集中。業內企

34、業將面臨更加激烈的市場競爭，競爭焦點也由原來的重規模轉向企業的綜合實力競爭，包括產品品質、技術研發、市場營銷、資金實力、商業模式創新等。如果公司不能采取有效措施積極應對日益增強的市場競爭壓力，不能充分發揮公司在技術、質量、營銷、服務、品牌、運營、管理等方面的優勢，無法持續保持產品的領先地位，無法進一步擴大重點產品以及新研發產品的市場份額，公司將面臨較大的同業企業市場競爭風險。（四）內控風險近年來，公司業務不斷成長，資產規模持續擴大，管理水平不斷提升。但隨著經營規模的迅速增長，特別是未來募集資金到位和投資項目實施后，公司的資產規模及營業收入將進一步上升，從而在公司管理、科研開發、資本運作、市場開

35、拓等方面對管理層提出更高的要求，增加公司管理與運作的難度。倘若公司不能及時提高管理能力以及充實相關高素質人才以適應公司未來成長和市場環境的變化，將可能對公司的生產經營帶來不利的影響。（五）財務風險1、毛利率波動及低于同行業的風險公司毛利率的變動主要受產品銷售價格變動、原材料采購價格變動、產品結構變化、市場競爭程度、技術升級迭代等因素的影響。若未來行業競爭加劇導致產品銷售價格下降；原材料價格上升，公司未能有效控制產品成本；公司未能及時推出新的技術領先產品有效參與市場競爭等情況發生，公司毛利率將存在波動加劇的風險，公司毛利率低于行業平均水平的狀況可能一直持續，將對公司盈利能力造成負面影響。2、應收

36、款項回收或承兌風險隨著公司業務的快速發展，公司應收款項金額可能上升。如果客戶信用管理制度未能有效執行，或者下游客戶因經營過程受宏觀經濟、市場需求、產品質量不理想等因素導致其經營出現困難，將會導致公司應收款項存在無法收回或者無法承兌的風險，從而對公司的收入質量及現金流量造成不利影響。3、壞賬準備計提比例低于同行業的風險如果未來公司賬齡半年以內的應收賬款壞賬實際發生比例超過壞賬準備計提比例，將對公司的業績水平產生不利影響。（六）法律風險1、知識產權保護風險若公司被競爭對手訴諸知識產權爭端，或者公司自身的知識產權被競爭對手侵犯而采取訴訟等法律措施后仍無法對公司的知識產權進行有效保護，將對公司的品牌形

37、象、競爭地位和生產經營造成不利影響。2、產品質量、勞動糾紛責任等風險公司在正常生產經營過程中，可能會存在因產品質量瑕疵、勞動糾紛等其他潛在事由引發訴訟和索賠風險。如果公司遭遇訴訟和索賠事項，可能會對公司的企業形象與生產經營產生不利影響。第四章 戰略性薪酬管理一、 戰略性薪酬管理概述（一）戰略性薪酬管理的含義20世紀80年代末到90年代初，以愛德華羅勒為代表的一批美國學者提出了戰略性薪酬體系的理論。與此相對應，戰略性薪酬管理的概念孕育而生。戰略性薪酬管理的提出有其深刻的歷史背景，首先表現在人力資源戰略性地位的提升。在知識經濟時代，人力資源日益成為企業的戰略資源，人才成為企業爭奪的主要資源，員工所

38、具有的知識、技能、態度、價值觀及其行為等，成為影響企業之間經營績效差異的決定性因素，薪酬管理也因此成為企業獲取競爭優勢的戰略工具。其次，薪酬管理環境的不確定性增大。薪酬管理受到市場、法律等的約束越來越多，多變的內外部環境和多重的利益相關性驅使薪酬管理向戰略方向轉型。另外，薪酬管理的權能也隨著人力資源戰略地位的提升而擴展，從單純的交換勞動力和控制人工成本的職能上升為戰略人力資源開發與管理的職能。所謂戰略性薪酬管理，是指在進行薪酬決策時需要對環境中的機會及威脅作出適當的回應，并且要配合或支持組織全盤的、長期的發展方向以及目標，將薪酬管理作為企業構建競爭優勢的工具。并非所有的薪酬管理都具有戰略性，美

39、國著名薪酬管理專家米爾科維奇（Milkovich）教授認為，“戰略性薪酬管理”應該被界定為“對組織績效具有關鍵性影響的薪酬決策模式”，就是說，能對組織績效產生重大影響的薪酬決策模式才具有戰略性。我國學者（2003）則指出，戰略性薪酬管理實際上是看待薪酬管理職能的一整套嶄新的理念，其核心是做出一系列的戰略性薪酬決策。綜上所述，戰略性薪酬管理過程應該包含以下4個方面的內涵：一是企業薪酬體系的設計必須基于企業的戰略來展開；二是企業需要思考人力資源在企業戰略規劃中的作用，以及企業通過什么樣的人力資源系統來支撐企業的戰略與目標；三是應當把薪酬戰略作為人力資源戰略的重要組成部分，即在整個企業的人力資源系統

40、設計中，把薪酬系統作為其中的一個子系統，來思考如何支撐整個人力資源戰略的實現；四是應當將薪酬戰略轉化為具體的、可操作的薪酬制度技術和薪酬管理流程，只有這樣才算完成了戰略性薪酬管理體系的設計。（二）戰略性薪酬管理的作用戰略性薪酬管理作為企業構建競爭優勢的一種工具，對于提升企業績效和企業競爭優勢具有重要的作用。1、對于提升企業績效的作用戰略性薪酬管理對于提升企業績效的作用主要體現在以下4個方面：一是降低人工成本。這里講的人工成本既包括直接人工成本，也包括薪酬管理等間接人工成本。人工成本一般要占組織整體運作成本的20%50%，一些服務行業的人工成本更是高達70%以上。因此，降低人工成本是企業競爭優勢

41、的重要來源。對于初創企業和處在困難時期的企業，依靠有效的薪酬管理減少薪酬開支，對企業的生存與發展更具有關鍵的作用。二是吸引和留住人才。一方面，薪酬管理具有吸引與甄選人才的作用。較高的薪酬水平和多樣化的薪酬形式，可以吸引和激勵企業的稀缺人才和創新人才；另一方面，薪酬以及管理問題也是員工流失的主要原因。在人才競爭日趨激烈的今天，建立公平、合理的薪酬激勵體系，對于吸引和留住人才是至關重要的。三是引導員工行為。一個設計優良的薪酬體系可以傳達這樣的信息：什么樣的員工是企業需要和關注的？什么樣的行為是企業認可并給予鼓勵的？比如崗位薪酬有助于激勵員工盡職盡責的行為；技能薪酬有助于激勵員工學習知識和掌握更多技

42、能的行為：而績效薪酬則能促使員工為企業價值增值作出更大的貢獻。企業可以根據對員工管理的需要，設計符合戰略需求的薪酬體系。四是促進勞資和諧。薪酬管理是一把雙刃劍，不科學或不公平的薪酬管理往往是勞資爭議的焦點。戰略性薪酬管理以企業發展戰略和人力資源戰略為依據進行薪酬決策，通過企業戰略將企業利益、部門利益和員工利益統一起來，形成“心往一處想、勁往一處使”的局面，既緩解了勞資沖突，又促進了企業與員工的雙贏。2、對于提升企業競爭優勢的作用戰略性薪酬管理對于提升企業競爭優勢的作用主要體現在以下三個方面：一是價值性。價值性指薪酬管理能否對控制人工成本、吸引和維系人才以及影響員工的態度和行為等有直接和較強的影

43、響。應該說，對上述因素不產生影響或影響較弱的薪酬管理行為，不具有對組織競爭優勢的顯著價值性。二是難以模仿性。如果一個薪酬決策很容易被模仿，那么所有的公司都可以通過它來獲得競爭優勢，其優勢也就不復存在了。因此，為了使戰略性薪酬決策具有難以模仿性，必須將薪酬戰略嵌入企業戰略系統中，使得薪酬管理具有組織的專屬性特征它根植于組織內部，內化為員工行為，最終與組織文化融為一體。三是有效的執行力。戰略性薪酬管理的關鍵不僅在于它的制定是否科學，更重要的是它能否得到貫徹和執行，唯有如此，才能為企業帶來競爭優勢。從某種意義上講，企業薪酬管理領域從不缺乏戰略，缺乏的是戰略執行，而薪酬的戰略執行力又主要體現在組織全體

44、成員對薪酬戰略的理解能力和接受能力上。二、 戰略性薪酬管理的原則及內容（一）戰略性薪酬管理的原則戰略性薪酬管理除了應當堅持薪酬管理的公平性、經濟性、合法性和戰略性這四項基本原則外，還應當注重系統性、專業性、信息化和參與性原則。（1）系統性原則。傳統的企業實踐往往將人力資源管理的各個分支體系，如薪酬管理體系、績效管理體系等單獨設計，然后匯總成一個人力資源管理系統。分割設計、孤立管理的思路很容易導致人力資源管理各個子系統之間的沖突和不相匹配。現代人力資源管理強調各種人力資源職能的整體性、一致性和協調性。企業在構建薪酬戰略和制定戰略性薪圖管理方案過程中，必須系統思考薪酬管理系統與整個人力資源管理系統

45、的契合，以及與其他子系統的匹配問題。（2）專業性原則。現代薪酬管理是一項技術性和專業性非常強的管理工作。在薪酬管理上升到戰略層面之后，應當從以下幾個方面提升薪酬管理的專業化水平：一是加大薪酬管理方面的技術投入，聘請薪酬專家管理企業薪酬；二是建立與企業總體績效水平和人力資源戰略相匹配的薪酬體系和方案，并培育保證這一體系和方案有效落實的管理機制；三是降低事務性活動在薪酬管理中的比重。傳統薪酬管理模式下的主要工作是收集分析薪酬數據進行績效考評、職位評價等常規事務，戰略性薪酬管理要求管理者將更多的時間用于外部信息收集、薪酬戰略規劃和員工溝通等。（3）信息化原則。伴隨著網絡技術和信息技術的快速發展，管理

46、高效化必須借助于系統的信息化。在傳統的人力資源管理信息系統中，薪酬管理模塊的功能主要集中在核算薪資、記錄薪酬數據、生成各類報表等。而在戰略性薪酬管理模式下，薪酬管理信息系統幫助管理人員從事務性活動中解脫出來，更加注重其專家性和決策支持性功能，解決諸如可變薪酬與基本薪酬的比例達到多少才能與最低成本戰略相匹配等之類問題。（4）參與性原則。戰略性薪酬管理要求薪酬體系的構建和實施必須有員工的充分參與。員工的參與程度直接影響薪酬體系作用的發揮，具體表現在以下三個方面：一是員工參與能給組織提供更加豐富、更為全面的信息，有助于識別對提高績效有意義的權變因素，而這些因素為最終識別企業的競爭力和薪酬管理目標提供

47、幫助；二是有助于增強員工對薪酬體系和薪酬管理機制的理解和接受程度，而被員工接受和認可的薪酬體系本身就是一種約束和激勵員工行為的機制；三是員工的參與也是一種學習和開發過程，這有助于增強員工的自我管理意識，促進他們的工作積極性和主動性。（二）戰略性薪酬管理的內容戰略性薪酬管理在內容上與一般薪酬管理并無多大的差異，不同的是，戰略性薪酬管理是從戰略層面確定薪酬管理的目標、選擇薪酬管理政策、制訂薪酬管理計劃、控制薪酬總額優化與調整薪酬結構的。戰略性薪酬管理的核心內容是做出一系列對組織績效產生重大影響的戰略性薪酬決策。在通常情況下，企業需要首先做出一系列的根本性決策，即確定企業的戰略：我們應該進入并停留在

48、什么行業？我們靠什么贏得并保持在本行業或相關產品市場上的競爭優勢？企業的整體人力資源政策應該如何設計？在企業戰略確定之后，接下來企業需要繼續回答的下一個問題就是：我們如何才能依靠薪酬決策來幫助企業立于不敗之地？這些關于如何幫助組織贏得并保持競爭優勢的相關薪酬決策，就是所謂的戰略性薪酬決策。概括起來，戰略性薪酬決策主要需要回答以下幾個方面的問題：（1）薪酬管理的目標是什么？即薪酬如何支持企業經營戰略？當企業面臨著經營和文化壓力時，應當如何調整自身的薪酬戰略？（2）如何實現薪酬的內部一致性？即在本企業內部，如何對不同職位和不同的技能或能力支付不同的薪酬？（3）如何實現薪酬的外部競爭性？即相對于競爭

49、對手，企業在勞動力市場上的薪酬水平應該如何定位？（4）如何認可員工的貢獻？即基本薪酬調整的依據是什么？是個人或團隊的績效，還是個人的知識、經驗增長以及技能的提高？抑或僅僅是生活成本的變化？是否需要根據員工的不同表現及其業績狀況制訂不同薪酬獎勵計劃？（5）如何管理薪酬系統？即對于所有的員工而言，薪酬決策的公開和透明程度應該是怎樣的？應該由誰來設計和管理薪酬體系？（6）如何提高薪酬成本的有效性，即如何有效控制薪酬成本？第五章一、 公司發展規劃（一）戰略目標與發展規劃公司致力于為多產業的多領域客戶提供高質量產品、技術服務與整體解決方案，為成為百億級產業領軍企業而努力奮斗。（二）措施及實施效果公司立足

50、于本行業，以先進的技術和高品質的產品滿足產品日益提升的質量標準和技術進步要求，為國內外生產商率先提供多種產品，為提升轉換率和品質保證以及成本降低持續做出貢獻，同時通過與產業鏈優質客戶緊密合作，為公司帶來穩定的業務增長和持續的收益。公司通過產品和商業模式的不斷創新以及與產業鏈企業深度融合，建立創新引領、合作共贏的模式，再造行業新格局。（三）未來規劃采取的措施公司始終秉持提供性價比最優的產品和技術服務的理念，充分發揮公司在技術以及膜工藝技術的扎實基礎及創新能力，為成為百億級產業領軍企業而努力奮斗。在近期的三至五年，公司聚焦于產業的研發、智能制造和銷售，在消費升級帶來的產業結構調整所需的領域積極布局

51、。致力于為多產業的多領域客戶提供中高端技術服務與整體解決方案。在未來的五至十年，以蓬勃發展的中國市場為核心，利用中國“一帶一路”發展機遇，利用獨立創新、聯合開發、并購和收購等多種方法，掌握國際領先的技術，使得公司真正成為國際領先的創新型企業。二、 保障措施(一)加強宣傳培訓，提升各方意識積極宣傳政策措施，加大組織相關部門監管人員的培訓力度，充分發揮輿論的導向與宣傳作用，通過推廣成功示范經驗，營造產業發展的良好氛圍。進一步提高公眾對其重要性的認識，加強對外技術交流與合作，不斷提高區域產業發展水平。(二)強化政策支持統籌產業發展等專項資金以及產業基金，對符合條件的產業企業給予支持，落實有關稅收優惠

52、政策。按照“先投后補”的方式，優先支持符合條件的產業生產企業實施智能化、綠色化、服務化技術改造，建設智能工廠（數字化車間）、綠色工廠，深化“制造業+互聯網”模式應用。對于符合“專精特新”中小企業培育庫要求的產業企業優先納入培育庫。(三)優化投資環境優化服務機制。完善產業發展的服務機制，優化政策引導、市場監管、質量監督服務職能，提高管理和服務水平。優化發展模式。根據規劃產業布局，結合園區發展規劃等相關規劃的實施，積極引導產業關聯項目或企業向重點園區聚集，集群發展。加快編制產業園區總體規劃，優化投資布局，落實重點項目建設用地，促成產業發展高地、成本洼地。優化配套建設。落實產業園區和重點項目相關配套

53、建設，利用多種合作模式，合作共建，推進項目落地。(四)推進品牌建設鼓勵企業將品牌建設作為經營管理的重要內容，加強品牌宣傳與推介，加快推進品牌建設。建立完善企業誠信評估指標體系，加強行業自律和品牌質量監督。(五)強化規劃實施管理強化產業規劃的約束與引導，分解落實約束性指標，加強目標責任管理，確保規劃的有效實施。加強對規劃實施中重大問題的后評估。管理部門要發揮主體作用，深入開展研究論證，做好與國家產業規劃的銜接協調，完成工作機制，推動規劃任務的具體落實。(六)創新融資渠道建立、完善引導、社會參與的多元化產業投融資機制。推動金融機構加大對產業項目信貸支持力度。通過制定發布產業鼓勵發展目錄等方式，引導

54、產業投資基金、風險投資基金等社會資金進入產業。積極采用融資租賃等多種方式，拓寬企業項目的投融資渠道。 第六章一、 股東權利及義務股東按其所持有股份的種類享有權利，承擔義務；持有同一種類股份的股東，享有同等權利，承擔同種義務。股東為單位的，股東單位內部對公司收購、出售資產、對外擔保、對外投資等事項的決策有相關規定的，公司不得以股東單位決策程序取代公司的決策程序，公司應依據公司章程及公司制定的相關制度確定決策程序。股東單位可自行履行內部審批流程后由其代表依據公司法、公司章程及公司相關制度參與公司相關事項的審議、表決與決策。1、公司股東享有下列權利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利

55、益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會并行使相應的表決權；（3）對公司的經營行為進行監督，提出建議或者質詢；（4）依照法律、行政法規及公司章程的規定轉讓、贈與或質押其所持有的股份；（5）查閱公司章程、股東名冊、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監事會會議決議和財務會計報告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）法律、行政法規、部門規章或本章程規定的其他權利。2、股東提出查閱前條所述有關信息或索取資料的，應當向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數量

56、的書面文件，公司經核實股東身份后按照股東的要求予以提供。但相關信息及資料涉及公司未公開的重大信息的情況除外。3、公司股東大會、董事會的決議內容違反法律、行政法規的，股東有權請求人民法院認定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規或者本章程，或者決議內容違反本章程的，股東有權自決議作出之日起60日內，請求人民法院撤銷。公司根據股東大會、董事會決議已辦理變更登記的，人民法院宣告該決議無效或者撤銷該決議后，公司應當向公司登記機關申請撤銷變更登記。4、公司股東承擔下列義務：（1）遵守法律、行政法規和本章程；（2）依其所認購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規規定的情形外

57、，不得退股；（4）不得濫用股東權利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權人的利益；5、持有公司5%以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進行質押的，應當自該事實發生當日，向公司作出書面報告。6、公司的股東或實際控制人不得占用或轉移公司資金、資產及其他資源。如果存在股東占用或轉移公司資金、資產及其他資源情況的，公司應當扣減該股東所應分配的紅利，以償還被其占用或者轉移的資金、資產及其他資源。控股股東發生上述情況時，公司應立即申請司法系統凍結控股股東持有公司的股份。控股股東若不能以現金清償占用或轉移的公司資金、資產及其他資源的，公司應通過變現司法凍結的股份清償

58、。公司董事、監事、高級管理人員負有維護公司資金、資產及其他資源安全的法定義務，不得侵占公司資金、資產及其他資源或協助、縱容控股股東及其附屬企業侵占公司資金、資產及其他資源。公司董事、監事、高級管理人員違反上述規定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。造成嚴重后果的，公司董事會對于負有直接責任的高級管理人員予以解除聘職，對于負有直接責任的董事、監事，應當提請股東大會予以罷免。公司還有權視其情節輕重對直接責任人追究法律責任。7、公司的控股股東、實際控制人及其他關聯方不得利用其關聯關系損害公司利益，不得占用或轉移公司資金、資產及其他資源。違反規定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。公司的控股股東、實際控制人及其控制的企業不得以下列任何方式占用公司資金、損害公司及其他股東的合法權益，不得利用其控制地位損害公司及其他股東的利益