1、眼鏡公司產品優化戰略方案xx有限公司目錄第一章 項目基本情況4一、 項目承辦單位4二、 項目實施的可行性5三、 項目建設選址6四、 建筑物建設規模6五、 項目總投資及資金構成7六、 資金籌措方案7七、 項目預期經濟效益規劃目標7八、 項目建設進度規劃8第二章 產品優化戰略10一、 產品組合優化的方法與戰略10二、 產品結構優化戰略12三、 產品開發戰略的類型選擇17四、 產品開發戰略的概念24五、 拓寬視野與系統分析相結合25六、 環境引力與企業實力的對比分析法26七、 具體原則27八、 一般原則31九、 內部價值鏈分析法33十、 SWOT分析法34十一、 產品競爭性37十二、 國家法律法規與

2、政策要求品37第三章 項目背景分析39一、 眼鏡行業發展情況39第四章43一、 人力資源配置43二、 員工技能培訓43第五章46一、 優勢分析（S）46二、 劣勢分析（W）48三、 機會分析（O）48四、 威脅分析（T）49第六章57一、 公司發展規劃57二、 保障措施61第一章 項目基本情況一、 項目承辦單位（一）項目承辦單位名稱xx有限公司（二）項目聯系人余xx（三）項目建設單位概況公司堅持提升企業素質，即“企業管理水平進一步提高，人力資源結構進一步優化，人員素質進一步提升，安全生產意識和社會責任意識進一步增強，誠信經營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質企業員工，企業品牌影響力

3、不斷提升。公司不斷建設和完善企業信息化服務平臺，實施“互聯網+”企業專項行動，推廣適合企業需求的信息化產品和服務，促進互聯網和信息技術在企業經營管理各個環節中的應用，業通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務平臺，培育產業鏈，打造創新鏈，提升價值鏈，促進帶動產業鏈上下游企業協同發展。公司滿懷信心，發揚“正直、誠信、務實、創新”的企業精神和“追求卓越，回報社會” 的企業宗旨，以優良的產品服務、可靠的質量、一流的服務為客戶提供更多更好的優質產品及服務。本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優質的服務。公司堅持“責任+愛心”的服務理念，將誠信經營、誠信服務作

4、為企業立世之本，在服務社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場?！皾M足社會和業主的需要，是我們不懈的追求”的企業觀念，面對經濟發展步入快車道的良好機遇，正以高昂的熱情投身于建設宏偉大業。二、 項目實施的可行性鏡架是臉部重要的裝飾之一。不同色調、風格和材質的鏡架，能夠體現消費者的時尚搭配。眼鏡的裝飾作用使得其消費頻次逐步提升。不少年輕的消費者已逐步建立起眼鏡時尚風潮，開始打造屬于自身個性化的“眼鏡顏值”。（一）不斷提升技術研發實力是鞏固行業地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發成果。隨著研究領域的不斷擴大，公司產品不斷往精密化、智能化方向發展，投資項目的建設，將支持公司在相關領域投入更多的人力

5、、物力和財力，進一步提升公司研發實力，加快產品開發速度，持續優化產品結構，滿足行業發展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業內的優勢競爭地位，為建設國際一流的研發平臺提供充實保障。（二）公司行業地位突出，項目具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業領域，已形成了包括自主研發、品牌、質量、管理等在內的一系列核心競爭優勢，行業地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產方面，公司擁有良好生產管理基礎，并且擁有國際先進的生產、檢測設備；在技術研發方面，公司系國家高新技術企業，擁有省級企業技術中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發體系和創新機制，具備進一步升級改造的條件；在

6、營銷網絡建設方面，公司通過多年發展已建立了良好的營銷服務體系，營銷網絡拓展具備可復制性。三、 項目建設選址本期項目選址位于xxx（以選址意見書為準），占地面積約89.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。四、 建筑物建設規模本期項目建筑面積106602.21，其中：主體工程76223.10，倉儲工程17329.28，行政辦公及生活服務設施10290.14，公共工程2759.69。五、 項目總投資及資金構成（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資45849.49

7、萬元，其中：建設投資36992.88萬元，占項目總投資的80.68%；建設期利息926.81萬元，占項目總投資的2.02%；流動資金7929.80萬元，占項目總投資的17.30%。（二）建設投資構成本期項目建設投資36992.88萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用31039.75萬元，工程建設其他費用4830.25萬元，預備費1122.88萬元。六、 資金籌措方案本期項目總投資45849.49萬元，其中申請銀行長期貸款18914.55萬元，其余部分由企業自籌。七、 項目預期經濟效益規劃目標（一）經濟效益目標值（正常經營年份）1、營業收入（SP）：86000.00萬元。

8、2、綜合總成本費用（TC）：72982.63萬元。3、凈利潤（NP）：9490.33萬元。（二）經濟效益評價目標1、全部投資回收期（Pt）：6.89年。2、財務內部收益率：13.55%。3、財務凈現值：-2275.17萬元。八、 項目建設進度規劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規劃24個月。十四、項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積59333.00約89.00畝1.1總建筑面積106602.21容積率1.801.2基底面積33819.81建筑系數57.00%1.3投資強度萬元/畝396.742總投資萬元45849.492.1

9、建設投資萬元36992.882.1.1工程費用萬元31039.752.1.2工程建設其他費用萬元4830.252.1.3預備費萬元1122.882.2建設期利息萬元926.812.3流動資金萬元7929.803資金籌措萬元45849.493.1自籌資金萬元26934.943.2銀行貸款萬元18914.554營業收入萬元86000.00正常運營年份5總成本費用萬元72982.636利潤總額萬元12653.777凈利潤萬元9490.338所得稅萬元3163.449增值稅萬元3029.9710稅金及附加萬元363.6011納稅總額萬元6557.0112工業增加值萬元22361.2713盈虧平衡點萬元

10、40670.47產值14回收期年6.89含建設期24個月15財務內部收益率13.55%所得稅后16財務凈現值萬元-2275.17所得稅后第二章 產品優化戰略一、 產品組合優化的方法與戰略常用的產品組合優化方法是由美國通用電氣公司和波士頓戰略咨詢集團合作研究提出的“產品項目平衡管理技術”，又稱為PPM技術。該方法的應用步驟如下：一是確定產品的市場吸引力（包括資金利潤率、銷售利潤率、市場容量等）和企業實力（包括市場占有率、生產能力、技術能力、銷售能力等）各個具體因素的評分標準。二是按照各項因素的評分標準對每一個產品進行評分，分別計算每種產品的市場吸引力和企業實力的總分。三是依據產品的市場吸引力總分

11、和企業實力總分的高低，劃分為大、中、小三等。四是按照每種產品的市場吸引力和企業實力的大、中、小情況，分別填入產品系列分布象限圖?？v軸表示市場吸引力高低，橫軸表示產品的企業實力大小。兩方面的因素有九種組合方式，形成九個象限。五是依據產品所在的象限位置，采取不同的戰略：第（1）象限的產品：市場吸引力大，但企業實力小，屬于有問題產品。應采取選擇性投資，提高企業實力，積極發展，提高市場占有率的戰略選擇。第（2）象限產品：市場吸引力中等，而企業實力小，屬于風險產品。應采取維持現狀，努力獲利的戰略。第（3）象限產品：市場吸引力和企業實力都很小，屬于滯銷產品。應采取收回投資后停產，予以淘汰的戰略。第（4）象

12、限產品：市場吸引力大，企業實力中等，屬于亞名牌產品。應采取增加投資，提高實力，大力發展的戰略。第（5）象限：市場吸引力和企業實力均為中等，屬于維持產品。應采取維持現狀的經營戰略。第（6）象限產品：市場吸引力小，企業實力中等，屬于滯銷產品。應采取撤退和淘汰的戰略。第（7）象限產品：市場吸引力和企業實力都很大，屬于名牌產品。應采取積極投資發揮優勢，大力發展，提高市場占有率的戰略。第（8）象限產品：市場吸引力中等，企業實力大，屬于高盈利產品。應根據市場預測，對有前途的產品予以改進和提高；對需求穩定的產品，采取維持現狀、盡力獲利的戰略。第（9）象限產品：市場吸引力小，而企業實力大，屬于微利、無后勁的產

13、品。應采取逐步減產和淘汰的戰略。二、 產品結構優化戰略（一）產品結構的概念產品結構是指社會產品各個組成部分所占的比重和相互關系的總和。它可以反映社會生產的性質和發展水平、資源的利用狀況，以及滿足社會需要的程度。從宏觀上講，指一個國家或一個地區的各類型產品在國民經濟中的構成情況；從微觀上講，指一個企業生產的產品中各類產品的比例關系。（二）產品結構優化的內涵產品結構優化是指在滿足社會需要和國家要求的基礎上，在各種相關因素（技術裝備、生產能力、企業資源、市場銷售等）約束條件下，尋求企業各種不同產品之間的最佳組合。產品結構優化的整個過程也是企業產品戰略決策的過程。它是企業遵循一定的優化原則，考慮多方面

14、的有利條件和制約因素，運用科學的決策方法和手段，對多種產品組合的方案進行論證、比較，直至最終找出不同產品的最佳組合。企業產品的組合隨市場需求、資源條件和經營環境等各種因素的變化而變動。它的優化只有通過不斷開發新產品、改進或淘汰老產品，適時調整企業產品戰略才能實現。（三）產品結構優化戰略的類型企業對在一定條件下形成的產品結構，應該隨著市場需求的變化，適時地進行必要的調整，重新進行優化。調整和優化的內容不同，從而形成以下不同的優化戰略。1產品方向結構的優化戰略企業的產品為不同的對象、不同的領域服務，各不同服務方向的產品所占的比重不同，就形成具有不同特點的產品方向結構。如企業為重工業服務的產品比重大

15、，則叫重型產品結構；若為輕工紡織業服務的產品比重大，則叫輕型產品結構。企業外銷產品比重大，則叫外向型產品結構；內銷產品比重大，則叫內向型產品結構。企業的產品方向結構優化戰略如何選擇，取決于企業的目標市場戰略。如果企業既為重工業服務，也為輕紡工業服務，但以重工業為主要目標市場，則應向以重型產品為主導產品的方向優化，實施重型產品結構優化戰略；反之，企業以輕紡工業為主要目標市場，則應向以輕型產品為主導產品的方向優化，實施輕型產品結構優化戰略。如果企業產品以國外市場為主，則應向以外銷產品為主導的方向優化，實行外向型產品結構的優化戰略；如果企業以國內市場為主，則應向以內銷產品為主導的方向優化，實行內向型

16、產品結構的優化戰略。2產品用途結構的優化戰略企業所生產的產品有多種用途，不同用途的產品所占比重不同，就形成不同特點的產品用途結構。例如，企業的產品形成生產用和生活用相結合、軍用和民用相結合、專用和通用相結合的產品結構。在產品用途結構上如何優化，應根據產品和市場需求的特點及其發展趨勢來做出選擇。有的企業的產品以生產用為主，選擇生產資料產品結構的優化戰略；有的企業則以生活用為主，選擇消費資料產品結構的優化戰略；有的企業形成軍民兼用的產品結構，選擇以民品為主的民品結構優化戰略；有的企業選擇以通用為主的通用型產品結構優化戰略；有的企業則選擇以專用為主的專用型產品結構戰略。隨著市場環境的發展變化，主導產

17、品的地位也會轉化，企業產品用途結構的戰略也應調整，重新優化選擇。3產品技術結構的優化戰略企業生產高、中、低不同技術水平的產品，各種不同技術的產品所占比重不同，就形成具有不同特點的產品技術結構。技術水平高的產品所占比重大，叫先進產品結構或技術密集型產品結構；技術水平低的產品所占比重大，叫初級技術產品結構或叫勞動密集型產品結構；介于兩者之間的，叫中級技術產品結構或適用先進技術型產品結構。企業如何優化產品的技術結構，應根據自己的資金狀況、技術基礎、人員素質和用戶需要做出正確的選擇。一般來說，企業應由實施初級技術的產品結構戰略，轉變為選擇實用先進技術型產品結構優化戰略，或選擇先進型產品為主的產品技術結

18、構優化戰略。但另有一些企業在今后一定時期內仍然堅持選擇以勞動密集型為主的產品技術結構戰略，以適應國內外市場對低層次技術產品的需要。4產品檔次結構的優化戰略企業生產多種質量水平、多種價格水平的產品，從而形成不同檔次的產品結構。優質優價的產品比重大，叫高檔產品結構；中質中價的產品比重大，叫中檔產品結構；低質低價的產品比重大，叫低檔產品結構。一般說來，企業都是高、中、低檔產品結構相結合，優化戰略決策在于以哪一檔次的產品為主，這要根據顧客的需求層次和購買力水平來確定。有的企業以滿足高收入的居民層或以投資規模大的用戶的需要為主，選擇高檔產品結構戰略；有些企業以滿足收入中等的居民層或投資規模中等的用戶的需

19、求為主，選擇中檔產品結構戰略；有些企業以滿足低收入的居民層的需求為主，選擇低檔產品結構戰略。隨著用戶和消費者購買力水平的提高、需求結構的變化，總的趨勢是應提高中檔、高檔產品的比重，選擇以高檔或中檔產品為主的產品結構優化戰略。但應看到，相當一部分用戶和消費者的購買力水平還不高，因此，不少企業還應考慮選擇以低檔為主，或以中低檔為主的產品結構優化戰略。5產品材質結構的優化戰略企業生產的產品使用了多種資源、多種材質，從而形成不同資源特點的產品材質結構。紡織廠純棉產品比重大，叫棉紡織品結構；毛紡織品比重大，叫毛紡織品結構；化纖紡織品比重大，叫化纖紡織品結構；以建筑材料廠、家具廠利用金屬材料為主，則形成金

20、屬材料產品結構；以木材加工為主，叫木材產品結構；以塑料材料為主，叫塑料產品結構。每個企業究竟以何種材質為主，應根據我國和本地的資源條件，或進口某些原材料韻可能條件，以及考慮用戶和消費者的需求，做出正確的選擇，形成具有某種資源優勢的產品材質結構優化戰略。例如，有些紡織廠所在地區棉花資源豐富，消費者對棉紡織品的需求也大，因此應選擇以棉花為主要原料的棉紡織品結構的優化戰略。根據高級賓館、辦公大樓對鋁合金門窗的大量需求，一些建材廠應選擇以合金材料為主的金屬材料產品結構優化戰略。6產品序列結構的優化戰略一些大型企業既生產初級產品、中間產品，也生產最終產品，各個階段的產品所占比重不同，就形成不同階段特點的

21、產品序列結構。在三個階段的產品中，初級產品比重大，叫初級型產品結構；中間產品比重大，叫中間型產品結構；最終產品比重大，叫最終型產品結構。一般說來，最終產品附加價值大，因此，應選擇以最終產品為主的產品結構優化戰略。例如大型紡織印染聯合企業，既生產棉紗和坯布等初級產品，生產印染布等中間產品，又生產服裝等最終產品。而服裝產品的附加價值比棉紗、坯布、印染布要高得多。凡有條件的大型紡織公司應選擇以服裝這種最終產品為主的產品系列結構優化戰略。三、 產品開發戰略的類型選擇企業開發什么樣的產品，這是一個重大的戰略選擇。產品開發的角度不同，從而形成不同的產品開發戰略類型。（一）按產品開發的新穎程度進行分類1.

22、全新型新產品開發戰略新產品是指在性能、結構、材質和技術特征等某一方面或某幾方面，比老產品有顯著改進和提高，或獨創的、具有實用價值和推廣價值，帶來明顯經濟效益的產品。新產品般具有新穎性、先進性、經濟性和實用性等特點。全新型新產品是指新穎程度最高的一類新產品，它是運用科學技術的新發明而開發和生產出來的，具有新原理、新技術、新材質等特征的產品。如激光技術產品、超導技術產品、數字化產品等，它們同老產品相比，e發生根本性的質的變化。選擇和實施全新型新產品開發戰略，需要企業投入大量資金，擁有雄厚的技術基礎，開發實力強，同時花費時間長。2. 換代型新產品開發戰略這是指在原有產品的基礎上，部分采用新技術而開發

23、和制造出來的，具有新用途；滿足新需要的產品戰略。例如，在收音機的基礎上采用錄音技術，開發收錄兩用機；在黑白電視機的基礎上采用彩色顯像技術，開發彩色電視機。收錄機相對于收音機，彩色電視機相對于黑白電視機，都是換代新產品。換代新產品使原有產品發生了部分質的變化。選擇和實施換代型新產品開發戰略，只需投入較少的資金，費時不長，就能改造原有產品，使之成為換代新產品，具有新的功能，滿足顧客新的需要。3.改進型新產品開發戰略這是指在原有產品的基礎上，改進性能，提高質量，增加型號而開發出新品種的戰略。所開發的新品種與原有品種相比，只發生了量的變化，即漸進的變化，同樣能滿足顧客新的需求。這是代價最小、收效最快的

24、一種產品開發戰略。以上三種產品開發戰略中，第一類開發戰略，一般企業實施較難，只有大型企業或特大型企業在實行“產、學、研”聯合開發工程的條件下，才能見效；第二、第三類開發戰略，大多數企業選擇和實施較為容易，且能迅速見效。大多數企業應著重考慮選擇第二種和第三種新產品開發戰略。（二）按產品開發新的范圍和水平進行分類1地區級新品開發戰略這里所指的“地區級”，是指?。ㄖ陛犑?、自治區）一級。也就是新品開發達到省直轄市、自治區一級水平的戰略。凡我國其他?。ㄖ陛犑?、自治區）已經開發和生產的，本?。ㄖ陛犑小⒆灾螀^）還沒有這種，某企業率先開發和生產出來，經有關部門鑒定和確認的產品，則屬于本?。ㄖ陛犑?、自治區）一級

25、的新產品。任何企業首先應該開發和生產出達到本省（直轄市、自治區）一級水平的新產品，然后以此為基點，再向更高一級水平的開發目標努力。2國家級新品開發戰略這是指新品開發達到國家一級水平的戰略。國家級新產品，是指在全國范圍內新出現的產品。凡國外已率先開發和生產，國內尚沒有這類，國內某企業率先開發和生產出來，經國家有關主管部門鑒定和確認的產品，則屬于國家級新產品。我國企業應在掌握國外新品開發動向和獲得新品信息的基礎上，從自己的實際出發，努力開發和生產出達到國外同類水平的新品，以填補國內空白，滿足國內市場對這類新產品的需求。3國際區域級新品開發戰略這是指新品開發達到國際區域一級水平的戰略。國際區域級是指

26、亞洲、北美洲、歐洲、非洲、南美洲等區域。國際區域級新產品是指：（1）在國際區域市場上尚未出現、本國某企業率先開發和生產出來的先進產品。（2）國外某區域雖然已經出現某種新產品，國內企業在掌握國外新品特點的基礎上，開發出性能更好、水平更高的同類產品，也屬于國際區域級領先產品。一個國家，達到國際區域級的新品越多，該國的經濟實力就越強，在國際上的經濟地位就越高。4世界級新品開發戰略這是指世界上別的國家都未開發和生產的某種產品，我國某企業率先開發和生產出來，投放市場，使之處于世界領先地位的戰略。例如海爾創新推出的“雙動力”式洗衣機，就屬于我國開發出來的世界級新產品，它屬于洗衣機第四代的世界最新產品，它集

27、前三代產品的波輪式、攪拌式、滾筒式三種洗衣機的優點于一身，而且克服了以上三種洗衣機的缺點。它采用了特殊的結構盆形大波輪和特設的內桶攪拌葉，擁有特殊的功能波輪和內桶雙力驅動，雙向旋轉產生的強勁翻騰水流，使衣物洗得干凈、磨損低、不纏繞，15分鐘就可以輕松洗好大件衣物，省水、省電各一半，給消費者帶來實實在在的好處。海爾這種全新的洗衣機創造了一種全新的行業標準，完全擁有中國自主知識產權，這就是海爾集團公司實施的世界級新產品開發戰略。以上四種新品開發戰略，可以由低向高逐級選擇和實施，即先選擇第一級地區級新品開發戰略，實施成功后再選擇第二級即國家級新品開發戰略；這一戰略實施成功后，再選擇第三級即國際區域級

28、新品開發戰略；在實施第三級的國際區域級新品開發戰略取得成功后，再選擇實施最高也即世界級新產品開發戰略。條件較好的企業，也可跳躍式開發，如：企業還沒有地區級新產品，可直接開發國家級新產品；有些企業擁有地區級新產品，但還沒有國家級新產品，只要條件允許，也可選擇開發國際區域級或世界級新產品的戰略。（三）按產品開發方向進行分類1產品功能化戰略產品功能化戰略具體有兩個方案，即單功能戰略與多功能戰略。有的用戶或消費者，或者因為使用的要求簡單，或者因為購買力水平低，只需單功能產品；有些用戶或消費者則相反，需要多功能產品?？偟内厔菔菍Χ喙δ墚a品的需求增長。例如，對電視機的功能，要求全頻道、立體聲、高清晰度，甚

29、至要求能同時收看兩個頻道的節目。企業應根據顧客的需求及其發展趨勢，或在兩種戰略中擇其一，或同時開發單功能產品和多功能產品，即兩種戰略都選擇。2產品規格化戰略產品規格化戰略有四種方案，即產品大型化戰略、產品中型化戰略、產品小型化戰略、產品微型化戰略。不同用戶和消費者對同一類產品的需求是不同的，由于使用要求的不同，有的需要大型規格的，有的需要中型規格的，有的需要小型或微型規格的。不同規格的產品對生產設備的要求差異甚大。大型產品需要大型加工設備和大量投資；中型、小型或微型產品的生產，需要中小型設備和少量投資就可以了。企業應根據顧客的需求和自身的投資條件，從四種戰略方案中做出選擇。實力雄厚的企業可選擇

30、產品大、中型化的開發戰略；資金欠缺、實力較弱的企業適宜選擇產品小型化或微型化的戰略。當然，資金雄厚的企業，根據顧客對小型或微型產品需求量大的趨勢，也可選擇產品小型化或微型化的開發戰略。3產品精密度戰略產品精密度戰略有兩種方案，即產品精密化戰略和產品簡潔化、小巧化戰略。這一戰略與產品功能化戰略有密切關系。產品要多功能，相應地產品內部結構就要求復雜和精密；反之，產品要求單功能，產品內部結構就要求簡單和輕巧。顧客的兩種需求都客觀存在，企業應根據自己的實際做出開發戰略的選擇。應該看到，相當多的產品，尤其是家用電器產品或生產用的維修器具，要求簡潔化、小巧化、便攜化，因此，一些企業應著重選擇簡潔化、小巧化

31、的產品開發戰略。4產品節能化戰略隨著生產的發展，能源的消耗量劇增，而能源的生產發展跟不上需求的增長，有些能源資源因大量開發和消耗，儲藏量銳減，甚至瀕臨枯竭。一方面要求開發新的能源，而儲量豐富、經濟實用的新能源的開發，需要有新技術的突破，如太陽能、氫能、生物能的開發利用，需要很長時間的探索、科研和開發；另一方面對現有的能源要求節約使用，國家實行開發和節約并重的方針?，F有的能源如電能、煤炭和石油供應緊張，這就要求節約地使用能源。企業應開發節電、節煤和節油的機器設備和家用電器產品，以滿足用戶和消費者使用節能產品的要求。5產品特色化戰略這是指企業利用本國或本地特有資源或豐富資源，或利用本企業獨創的新技

32、術，或者專門為某一領域的特殊需要而開發和生產特色產品的戰略。產品特色化戰略至少有三個方案，即特色資源產品戰略、特色技術產品戰略和滿足特需產品戰略。這類戰略貴在以奇制勝、獨有資源、獨有技術，使企業開發的產品奇貨可居；特需產品，獨家生產，使企業在市場上獨占鰲頭，使企業在市場上處于強有力的競爭地位。本企業的產品有特色，就能同其他同類產品廠家的產品區別開來，并配合獨特的營銷方式打開市場，形成自己獨有的市場。企業應從顧客的需求特點，尤其是注重研究用戶和消費者的特殊需要，并從自己的實際出發，從上述三個特色化產品開發戰略方案中做出正確的選擇。（三）按產品開發主體主動性進行分類1.領先型開發戰略采取這種戰略的

33、企業努力追求產品技術水平和最終用途的新穎性，保持技術上的持續優勢和市場競爭中的領先地位。它要求企業有很強的研究與開發能力和雄厚的資源。2. 追隨型開發戰略采取這種戰略的企業并不搶先研究新產品，而是當市場上出現較好的新產品時，進行仿制并加以改進，迅速占領市場。這種戰略要求企業具有較強的跟蹤競爭對手情況與動態的技術信息機構與人員，具有很強的消化、吸收與創新能力。采用這種戰略的企業容易受到專利的威脅。四、 產品開發戰略的概念產品開發戰略，是指考慮在現有市場上通過改良現有產品或開發新產品來擴大銷售量的戰略。例如，原來只生產家用電器產品，現在增加手機產品的生產。產品開發戰略是建立在市場觀念和社會觀念的基

34、礎上，企業向現有市場提供新產品，以滿足顧客需要，增加銷售的一種戰略。其核心內容是激發顧客的新的需求，以高質量的新品種引導消費潮流。產品開發戰略是企業對市場機遇與挑戰、內部資源能力的優勢和劣勢所進行的全面的、前瞻性的思考和認識，也是做出的深思熟慮的選擇和決定。產品開發戰略能避免企業臨時地、隨意地、盲目地開發和進入一些沒有市場價值的產品，而忽視了那些真正能夠提升市場競爭力的產品機會。產品開發戰略是企業產品開發的軍事路線圖，指引產品開發的方向。五、 拓寬視野與系統分析相結合如前所述，戰略經營領域結構有集中化、相對集中化、相關多角化與無關多角化四種基本類型。戰略經營領域結構的形成常常是客觀機遇與主觀決

35、策相結合的產物。為了減少偶然性和盲目性，企業有必要將大膽暢想與系統分析結合起來，以提高SBA方案選擇的準確性。首先，大膽暢想。即放開思路，突破條條框框，從自身優勢出發大膽設想企業可能從事的經營領域。一般的方法有頭腦風暴法、德爾菲法等。關鍵在于創造一種氣氛和條件，使企業內、外的專家能無所顧忌、不受壓抑地發揮創造力和想象力。由大膽暢想會產生許多方案，某些方案已越出原產業的范圍，成為企業多角化經營的可能選擇。其次，系統分析。即對備選方案進行慎重而深入的分析研究。分析的思路有二：第一，對該SBA進行戰略規則、主體、關系和關鍵等方面的系統研究；第二，以該SBA為中心進行橫向SBA與縱向SBA的研究。假定

36、以北京啤酒大眾市場為所指SBA，則橫向SBA有以下類型：（1）按地域劃分為西北啤酒市場、東北啤酒市場等；（2）按替代產品劃分為可口可樂、礦泉水、鮮果汁等；（3）按派生產品劃分為酵母等?？v向SBA研究則是以本SBA為中心向上游和下游進行產業的一體化研究，以尋找產業里最有利可圖的子產業。美國的麥肯錫咨詢公司與瑞士IMD工商管理學院于20世紀80年代共同開發了一種產業體制分析法。其分析內容是：一是關注投入（成本），即了解判斷產業最終商品的成本，以及成本在各子產業或經營活動中的比例。二是關注產出（增值），即了解判斷最終商品的價格及增值，以及增值在各子產業或經營活動中的比例。按上述原則，產業的各子產業或

37、經營活動可以分為A，B、C、D四類，最有利的A象限為高增值、低成本區；而最不利的C象限為高成本、低增值區。企業分析的目的是發現A類SBA，回避C類SBA，當然，增值/成本關系只反映SBA的引力大小，企業最終選擇SBA還要考慮自身的實力及產業的競爭格局。六、 環境引力與企業實力的對比分析法任何一個戰略經營領域都是環境引力與企業實力的結合部，研究時必須將兩方面的研究結合起來。企業是戰略主體，而環境是企業必須適應的對象，離開對環境的分析，企業就無所適從，戰略方向就不明確。同樣，企業若缺乏對自身規律的深刻認識，在復雜的環境面前也難免無從下手，以致盲目行動。為此，在選擇SBA時，首先需要對環境與企業自身

38、進行對比分析。SBA的具體戰略是在對環境和企業做深入對比分析的基礎上產生的，這樣就形成了SBA的三類態勢：（1）發展型態勢，即環境機會與企業優勢結合的結果；（2）緊縮型態勢，即環境威脅與企業劣勢結合的結果；（3）穩定型態勢，即環境風險度與企業適應度基本相適應的結果。企業要結合自身的戰略方針、經營重點與優勢等，圍繞其成功關鍵因素來進行分析與選擇。七、 具體原則企業要想形成合理的戰略經營領域結構，還應遵循一系列具體原則（一）企業的生存與發展平衡的原則保證企業健康地生存、發展是企業戰略要解決的根本問題。而企業生存、發展中的問題又常常源于企業SBA結構的選擇不當。用行業或SBA的壽命周期階段來代表環境

39、引力時，處于投入期和成長期的SBA代表企業的未來，處于成熟期、衰退期的SBA代表企業的今天。因此，存在三種典型的生存與發展不平衡的狀態：其一，SBA全部集中在投入期、成長期；其二，SBA全部集中在成熟期、衰退期；其三，SBA雖引力分布均衡，但實力差。（二）企業的投入與收入平衡的原則追求盈利是企業投資者的基本動機，因此SBA結構的安排應保證企業收入大于投入。然而，處于不同象限內的SBA，其投入與收入的關系有以下區別：第一，明星區的SBA：處于高增長率、高市場占有率象限的SBA，一般利潤率比較高。當企業實力雄厚時，產出豐厚。然而，由于投入期的研究開發、廣告宣傳費用等較高，生產制造、銷售服務費用等均

40、很大，因此，該類SBA基本上是投入與收入相抵，盈余有限。第二，問題區的SBA：處于高增長率、低市場占有率象限內的SBA，前者說明市場機會大、前景好，而后者則說明企業實力不足、銷量有限、收入不夠支撐事業發展所需要的資金投入，處于虧損狀態。第三，金牛區的SBA：盡管行業的銷售增長率低或下降，行業的利潤率甚微，但企業實力雄厚，銷量大，收入多。在大量弱勢企業紛紛退出市場的形勢下，企業無須大量投資，因此，收入大于支出。第四，瘦狗區的SBA：企業在一個競爭激烈、利潤微薄的行業中處于弱勢，不僅收入少，而且固定資金、流動資金占壓嚴重，處于虧損或微利狀態。綜上所述，只有明星區SBA投入、收入平衡，問題區與瘦狗區

41、的SBA投入、收入呈逆差，金牛區SBA投入、收入呈順差。從收入與投入平衡的角度看，企業的SBA過于集中于任何一區都不合理。企業的SBA結構中，最應避免和淘汰處于瘦狗區的SBA，要用金牛區的SBA收入來支持處于問題區的SBA的投入，促使其向明星區成長?！敖洕б娴募榘朐卵馈笔侵钙髽ISBA均衡分布在問題區、明星區、金牛區，構成了一個“成功的月牙環”，這樣的分布既可保證企業生存與發展的平衡，也可保證企業投入與收入的平衡。（三）SBA的成功關鍵因素與企業的戰略優勢平衡的原則任何一個戰略經營領域都從屬于某個行業，行業五種競爭力量的基本格局規定了企業在該行業中的成功關鍵因素。例如，消費品行業與工業品行業

42、相比，銷售渠道和消費者對企業造成的競爭壓力就更大，銷售渠道暢通、消費者信賴就是企業必須把握的成功關鍵因素。又例如，在高新技術產業中，由于技術發展速度快，人才與資金的供應壓力大，直接、潛在、替代競爭者的壓力就格外明顯。因此，企業控制技術關鍵人才，籌措資金，將技術迅速商品化的能力則成為成功的關鍵因素。每個SBA又是行業的一個細分部分，有其特殊的競爭力量格局，各成功關鍵因素的地位不同，因此企業必須擁有的特殊優勢也不同。企業投資于某SBA，必須在該SBA最重要的（占第一位、第二位）的成功關鍵因素上有把握。假定企業在某一成功關鍵因素上實力薄弱，又很難迅速建立戰略優勢地位，那么盲目進入就必然失敗。企業在確

43、定SBA結構時，一方面要逐個判斷各SBA的成功關鍵因素與競爭優勢狀態；另一方面要綜合考慮企業的力量與條件及各SBA的關系，使企業從整體上能發揮戰略優勢，彌補關鍵差距，避免出現精力分散、顧此失彼的情況（四）企業內部集合性與外部適應性的統一原則集合性是指系統的各個組成部分有機結合為有特定功能的整體的特性。適應性是指系統作為一個有機整體，適應環境的規則而健康成長的特性。內部集合性、外部適應性是企業系統必須兼有的兩種特性，不能偏廢。而企業SBA結構確定不當則可能破壞這種對立統一的關系。一般來說，SBA的數量多少與關聯強弱各有利弊，事實上，企業選擇SBA結構類型是一種戰略決策；A類SBA結構高度集中化戰

44、略；B類SBA結構相對集中化戰略；C類SBA結構相關多角化戰略；D類SBA結構無關多角化戰略。無論企業大小，采用上述四種SBA結構，均有成功者，也有失敗者，成敗主要取決于企業相對于該種戰略選擇的關鍵實力。采取A類結構者，小則如自由市場上賣菜的攤販，大則如美國可口可樂公司、瑞士雀巢咖啡公司。采取C類結構的企業，如以計算機技術為紐帶的美國IBM公司、中國聯想集團，20世紀90年代采用多元化經營的海爾集團、以自然資源深加工為紐帶的鄉鎮企業等。采取B類結構的企業往往處于放棄或維持舊經營領域、探索新經營領域的轉換階段正由A類結構向C類結構轉換。采取D類結構的企業通常是以資金為紐帶的金融控股公司，如中國國

45、際信托投資公司等。在確定SBA結構時，企業既要考察各類結構在內部集合性、外部適應性方面的利弊，又要權衡企業內部集合性、外部適應性的能力，進而做出慎重選擇。八、 一般原則一般原則是指環境的引力或企業的實力平衡的原則。任何一個SBA都是環境引力與企業實力的結合，這種結合可有四種基本形式：環境引力大、企業實力大“明星”SBA；環境引力大、企業實力小“問題”SBA；環境引力小、企業實力大“金牛”SBA；環境引力小、企業實力小“瘦狗”SBA。四種形式中，只有“明星”SBA實現了理想的引力實力平衡?！笆莨贰盨BA的平衡是無前途、失敗的平衡。“問題”SBA的企業實力與行業引力不平衡，呈逆差。逆差擴大，則該S

46、BA消亡；逆差縮小，可能轉換成“明星”SBA。“金牛”SBA的企業實力與行業引力也不均衡，呈順差。順差顯示了企業在該SBA中的戰略優勢，特別是效益優勢。若順差縮小，該SBA可能轉換成“瘦狗”SBA。一般來說，企業實力與行業引力之間的不平衡是絕對的，平衡是相對的。確定企業的SBA結構時，要從整體實力與整體引力的現實關系出發，避免惡劣的平衡關系，爭取實現理想的平衡關系。企業應以平衡或比較平衡的經營領域為主體，形成合理的戰略經營領域結構。美國波士頓咨詢公司用波士頓矩陣顯示了四類SBA類型該矩陣的橫坐標為相對市場占有率，是企業實力的表現，以與最大競爭對手相比較時勢均力敵的1為標志，劃分出實力大與小兩個

47、區域；縱坐標為市場增長率，表示行業或SBA的吸引力，并以市場增長率10%（美國20世紀60年代國民生產總值平均增長速度）為標志，劃分出吸引力大與小兩個區域。通過以上兩個因素相互作用，構成四種性質不同的SBA類型，不同的SBA有著不同的發展前景，相應地就有不同的戰略對策。20世紀70年代以來，許多管理學家在肯定波士頓矩陣基本分析方法的前提下，批評了其局限性。一是代表企業實力的指標企業市場占有率過于單一，只反映企業經營成果現狀，不能說明企業發展的綜合潛力；二是代表環境吸引力的指標市場增長率也過于單一，因而容易混淆市場的本質特征與行情變化。為此，產生了許多改進型的矩陣，為研究戰略經營領域提供了更加可

48、行的方法。九、 內部價值鏈分析法價值鏈分析是由美國哈佛商學院教授邁克爾波特提出來的，是一種尋求企業競爭優勢的工具，即運用系統性方法來考察企業的各項活動和相互關系，從而找尋具有競爭優勢的資源。內部價值鏈分析是價值鏈分析的內容之一，主要用來分析企業內部的價值運動，強調通過對企業的生產經營活動、基本職能活動、人力資源管理活動的組織，達到成本最低而價值增值最大的目標。企業內部可分解為許多單元價值鏈，商品在企業內部價值鏈上的轉移完成了價值的逐步積累與轉移。每個單元鏈都要消耗成本并產生價值，而且它們有著廣泛的聯系，如生產作業和內部后勤的聯系、質量控制與售后服務的聯系、基本生產與維修活動的聯系等。深入分析這

49、些聯系可減少那些不增加價值的作業，并通過協調和最優化兩種策略的融洽配合，提高運作效率、降低成本，同時也為縱向和橫向價值鏈分析奠定基礎。內部價值鏈分析始于原材料、外購件的采購，而終于產品的銷售顧客價值的實現。其目的是找出最基本的價值鏈、企業生產作業的成本動因及與競爭對手的成本差異，區分增值與非增值的作業，探索提高增值作業效率的途徑。十、 SWOT分析法（一）SWOT分析法的含義SWOT分析法是在外部環境與內部環境分析的基礎上，把兩種分析相互結合起來而進行的尋求企業在外部環境中的機會與風險和內部的優勢與劣勢的一種分析方法。SWOT每個字母分別代表的含義是：優勢、劣勢、機會、威脅，SWOT分析是編制

50、戰略計劃的重要步驟，它能夠幫助企業將精力集中在關鍵問題上，避免力量的削弱。（二）SWOT分析基本步驟（1）分析企業的內部優勢與劣勢，既可以是相對企業目標而言的，也可以是相對競爭對手而言的。（2）分析企業面臨的外部機會與威脅，可能來自與競爭無關的外部環境因素的變化，也可能來自競爭對手力量與因素變化，或二者兼有，但關鍵性的外部機會與威脅應予以確認。（3）將外部機會和威脅與企業內部優勢和弱點進行匹配，形成可行的企業發展戰略。（三）SWOT分析有四種不同類型的組合1優勢-機會組合優勢-機會組合是一種發展企業內部優勢與利用外部機會的戰略，是一種理想的戰略模式。當企業具有特定方面的優勢，而外部環境又為發揮

51、這種優勢提供有利機會時，可以采取該戰略。例如產品市場前景良好、供應商規模擴大和競爭對手有財務危機等外部條件，配以企業市場份額提高等內在優勢，可成為企業收購競爭對手、擴大生產規模的有利條件。2弱點-機會組合弱點-機會組合是利用外部機會來彌補內部弱點，使企業改劣勢而獲取優勢的戰略即存在外部機會，但由于企業有一些內部弱點而妨礙其利用機會，可采取措施先克服這些弱點。例如，若企業弱點是原材料供應不足和生產能力不夠，從成本角度看，前者會導致開工不足、生產能力閑置、單位成本上升，而加班加點會導致一些附加費用。在產品市場前景看好的前提下，企業可利用供應商擴大規模、新技術設備降價、競爭對手財務危機等機會，實現縱

52、向整合戰略，重構企業價值鏈，以保證原材料供應，同時可考慮購置生產線來克服生產能力不足及設備老化等缺點。通過克服這些弱點，企業可以進一步利用各種外部機會，降低成本，取得成本優勢，最終贏得競爭優勢。3優勢-威脅組合優勢-威脅組合是指企業利用自身優勢，回避或減輕外部威脅所造成影響的戰略。外部威脅如競爭對手利用新技術大幅度降低成本，給企業很大成本壓力；材料供應緊張，產品價格可能上漲；消費者要求大幅度提高產品質量；等等。這使企業在競爭中處于非常不利的地位，但若企業擁有充足的現金、熟練的技術工人和較強的產品開發能力，便可利用這些優勢開發新工藝，簡化生產工藝過程，提高原材料利用率，從而降低材料消耗和生產成本

53、，有效回避外部威脅影響。4弱點-威脅組合弱點-威脅組合是一種旨在減少內部弱點，回避外部環境威脅的防御性戰略。例如，當企業存在內憂外患時，往往面臨生存危機，降低成本也許成為改變劣勢的主要措施。當企業成本狀況惡化，原材料供應不足，生產能力不夠，無法實現規模效益，且設備老化使企業在成本方面難以有大作為，這時將迫使企業采取目標聚集戰略或差異化戰略，以回避成本方面的劣勢，并回避成本原因帶來的威脅。十一、 產品競爭性產品的競爭性是指該類產品的生產廠家有多少，競爭程度的大小。如果選擇某種產品，其生產廠家不多，則競爭性弱；反之，競爭性強。企業應盡量選擇那些市場需求量大而競爭對手少的產品進行開發和生產。因此，進

54、行產品戰略選擇時，要了解該類或該種產品的市場競爭情況，要分析研究競爭對手，并從生產能力、技術力量、資金、產品質量、價格、服務等方面判斷彼此的實力、優勢和劣勢。如果本企業與對手的實力旗鼓相當，而市場需求量又大，則可選擇與對手相同的產品戰略，開發和生產與對手相同或相似的產品；如果對手實力強，技高一籌，應避實就虛，努力開發那些對手不開發或很少生產，而又是市場所需要的產品，應生產出具有本企業特色、能爭奪市場優勢的產品。十二、 國家法律法規與政策要求品熱企業對于準備開發和生產的產品，要認真研究其是否符合國家長遠發展規劃、國民經濟發展的方針、產業政策，以及各種法律、法規的要求。假若本地區能源緊張，或者用戶

55、和消費者所在地區能源緊張，供應十分困難，就不要去開發和生產那些高能耗的產品，而應選擇節能化的產品開發戰略；對于技術已經落后、國家及有關部門已經明確下令淘汰的產品，企業更不能去開發和生產，應選擇和實施先進技術產品或比較先進的技術產品的開發戰略。對于國家和用戶急需的短缺產品、國家鼓勵和支持開發的新產品，企業更應責無旁貸、義不容辭地努力開發，早日投產，實施國家級或國際級新品開發戰略。第三章 項目背景分析初步核算，2019年本市生產總值2.69萬億元、增長6.7%，提前完成“十三五”規劃目標任務；轄區公共財政收入9424億元，其中地方一般公共預算收入3773億元、增長6.5%；居民人均可支配收入增長8

56、.7%，規模以上工業企業利潤總額增長15%左右。全年新登記商事主體50多萬家、總量超過320萬家，新引進人才28萬人，發展更具韌性和活力。今年是深圳經濟特區建立40周年，是粵港澳大灣區和深圳先行示范區建設全面鋪開、縱深推進的關鍵之年，是高質量全面建成小康社會和“十三五”規劃的收官之年。40年來，一代又一代特區建設者發揚敢闖敢試、敢為人先、埋頭苦干的特區精神，艱苦創業，破冰開局，勇立潮頭，推動深圳從一座邊陲農業縣發展成為一座充滿魅力、動力、活力、創新力的國際化創新型城市，創造了舉世矚目的發展成就，向世界展示了中國特色社會主義的勃勃生機和光明前景，彰顯了我國國家制度和治理體系的強大生命力和巨大優越

57、性。今年經濟社會發展的主要預期目標是：地區生產總值增長6.5%左右，地方一般公共預算收入增長4.5%左右；完成40項民生實事，新增就業15萬人，城鎮登記失業率控制在3%以內；完成節能減排目標任務。一、 眼鏡行業發展情況1、全球眼鏡行業發展概況隨著人們生活水平的提高和眼睛護理需求的提升，人們對眼鏡裝飾和保護眼睛的需求不斷提高，對各類眼鏡產品的購買需求不斷增長。全球視光矯正的需求非常龐大，支撐起眼鏡產品最基礎的市場需求。跟據世界衛生組織世界視力報告的數據，全球至少有22億人視力受損或失明，其中至少10億人的視力損傷問題本可預防或尚待解決。世界衛生組織總干事譚德塞博士指出：“有8億多人因無眼鏡而在日?；顒又欣щy重重。這是不可接受的”。此外，全球人